Corrigés

–– avoir acquis Nokia qui n’était pas dominant sur le marché très compétitif des mobiles (insuffisance voire faiblesse des savoir-­faire acquis) ; –– ne pas avoir suffisamment étudié le marché et notamment le comportement des utilisateurs de smartphones ; l’accessibilité des consommateurs à l’environnement Windows est plus grande que celle d’Android ; –– être entré sur un nouveau marché pour Microsoft sans s’appuyer comme Apple sur l’innovation et donc avoir pris un risque important en termes de compétitivité hors prix ; –– avoir pris, enfin, des risques financiers pour Microsoft dans son ensemble puisque les dépréciations d’actifs enregistrées sont d’un montant supérieur à celui de l’acquisition de Nokia.

chapitre 10

le diagnostic stratégique

1. Les cantonniers et les distributeurs

 - Des routines de fonctionnement se sont instaurées dans les deux entreprises pour améliorer la

réalisation des activités, la coordination des acteurs, pour pallier les dysfonctionnements ; dans les deux cas, les collaborateurs, aussi bien opérationnels que fonctionnels, ont mis en place de manière autonome et informelle des procédures qu’ils jugent plus efficaces pour travailler ensemble.

 - Il y a donc dérives par rapport aux procédures formelles, mais les détournements de règles

et les souplesses apportées par les acteurs permettent une meilleure performance globale des activités.

 - Les systèmes d’information mis en place pour réguler, contrôler, sont jugés trop rigides, pas assez

réactifs, et sont donc contournés par les acteurs. De plus, un climat relationnel plus agréable a permis une meilleure ambiance au travail et une confiance dans les ajustements proposés.

■■ 1 cas : les cantonniers Les opérationnels ont mis en place un ajustement mutuel, agréable au café chaque matin, qui leur permet de mieux répartir et organiser le planning de travail de tous. À la différence du système informatisé d’allocation des tâches, les acteurs ont une expérience et une connaissance pratique du terrain qui leur permettent de mieux allouer les tâches aux acteurs en fonction de leur compétence ; l’échange de connaissances spécifiques, d’informations récentes par les acteurs, leur permet une efficacité globale plus grande. Au-delà de la meilleure répartition des tâches par la procédure informelle du café, c’est l’ambiance de travail, la culture d’entreprise, qui constituaient un élément positif dans la configuration ancienne du « café ».

■■ 2 cas : les distributeurs Là encore, la connaissance des clients, l’expérience et le savoir-faire acquis sur le terrain par les managers permettent l’utilisation de compétences distinctives qui induisent plus de flexibilités, plus de réactivités, donc plus de qualité de service aux clients qui sont très satisfaits. Ce ne sont pas les procédures formalisées et les systèmes d’information rigides qui permettent une productivité et une efficacité plus grandes, mais, au contraire, un détour de procédure, de règles, pour mieux satisfaire les clients et intégrer en temps réel les contraintes et les aléas qui apparaissent. Dans les deux situations, on constate un décalage entre l’organisation décidée et imposée pour un contexte standard idéal qui ne correspond pas à la réalité et qui ne produit pas de bons résultats, et l’organisation réelle telle qu’elle fonctionne avec l’expérience et les compétences des acteurs permettant une meilleure adéquation des moyens aux objectifs. Le diagnostic organisationnel doit donc tenir compte de la réalité du fonctionnement des organisations et du comportement des acteurs, qui peut s’avérer constituer des avantages concurrentiels importants.

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Corrigés

2. Linkedin

Face au fort degré de concurrence du secteur et à la focalisation pendant longtemps de LinkedIn sur le seul segment des relations employeurs-personnes cherchant un emploi, l’entreprise doit reployer sa stratégie pour capter les opportunités de croissance de ce marché international. Depuis 2011, le réseau social professionnel de LinkedIn s’est développé avec succès mais avec une perte pour l’exercice 2013. Plusieurs pistes sont possibles sans contraintes de financement car l’entreprise dispose de fonds :

–– développer ses services dans les zones géographiques des pays émergents, Chine, Inde, Amérique latine, qui ne sont pas très présents aujourd’hui puisque 62 % du chiffre d’affaires est réalisé aux ÉtatsUnis (stratégie d’internalisation) ; –– faire évoluer des services pour le segment spécifique des clients jeunes car, pour l’instant, la population touchée est assez âgée (segmentation et diversification) ; –– améliorer les services proposés en enrichissant les contenus, les champs d’action, pour que les connexions soient plus longues, plus fréquentes et donc plus rentables face aux produits des concurrents de plus en plus présents (différenciation par le contenu, pas par le prix) ; –– améliorer l’image en respectant mieux la vie privée puisque l’entreprise est poursuivie en justice pour exploitation de carnets d’adresses personnels (positionnement de produit haut de gamme de qualité). L’entreprise doit piloter plusieurs axes stratégiques à la fois pour orienter la performance de l’entreprise.

3. Danone

Par sa forte implantation dans les pays de l’Europe du sud et notamment en Espagne, le groupe Danone est particulièrement exposé aux fluctuations de ce marché aujourd’hui en crise. En effet, les pays européens traversent une crise économique qui peut encore durer. Or, les solutions classiques qui consistent à baisser les prix sont difficilement compatibles avec l’évolution de la marge opérationnelle courante du groupe (– 0,54 point) ainsi qu’avec la hausse des coûts des matières premières (+ 6 % en 2012). En outre, la réglementation européenne contraignante génère des coûts supplémentaires qui pèsent lourdement sur la compétitivité-prix. Enfin, le choix d’une compétitivité-prix pourrait aggraver la faible progression du résultat net courant (+ 0,9 %) et contribuer à accroître le risque d’OPA ou d’OPE sur son capital. Il apparaît aussi qu’en s’appuyant sur ses forces (cash-flow, capacité d’autofinancement, capacité à innover…), il soit possible de surmonter les difficultés européennes tout en renforçant sa position à l’international. Des choix stratégiques axés essentiellement sur les pays émergents constitueraient toutefois un risque face aux retournements de marché habituellement fréquents et rapides dans ces pays. En conséquence, différentes orientations stratégiques peuvent être proposées :

–– gagner en agilité en restructurant le groupe. Les coûts de structure étant trop élevés en Europe, une restructuration conduit à modifier la structure organisationnelle des différents sites. Pour plus de réactivité, une diminution du nombre des niveaux hiérarchiques doit être accompagnée d’une mutualisation des compétences. Compte tenu des métiers du groupe, des gains de productivité peuvent difficilement être trouvés dans le processus technologique. Il faut donc agir sur l’organisation du travail ; –– accentuer la différenciation des produits. Face à la concurrence très rude des marques de distributeurs, il conviendrait de s’appuyer sur les capacités d’innovation du groupe en redéfinissant son marketing mix (produit, prix, promotion, place). La compétitivité-hors prix s’appuie sur les forces de Danone et pallie les difficultés rencontrées pour mettre en œuvre plus de compétitivité-prix. –– renforcer l’axe de l’alimentation santé dont relèvent les 4 métiers de Danone. La cohérence marketing de ces métiers devrait constituer un atout supplémentaire sur un marché dont les prévisions de croissance sont optimistes. Danone peut aussi bénéficier de son expertise en produits alimentaires moins gras, moins salés, moins sucrés ;

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Corrigés

–– progresser en même temps sur tous les marchés en répondant aux besoins en eau potable des pays émergents et en captant le pouvoir d’achat en augmentation des classes moyennes chinoises avec l’alimentation infantile.

4. Chronotruck

Jusqu’aux années 2000, les entreprises pouvaient par l’innovation bénéficier de rentes de situation. Depuis, les rentes de situation sont remises en question. Les chefs d’entreprise sont alors confrontés à un risque croissant de perte de contrôle de leur marché par le phénomène d’accélération du digital. Il est, en effet, possible de créer des plateformes numériques qui se posent en nouveaux intermédiaires entre les consommateurs et les prestataires de services. La création de Chronotruck s’inscrit dans cette évolution avec pour objectifs de réduire le temps de voyage à vide des poids lourds et donc les coûts de transport ainsi que les prix du fret. Il s’agit d’une déclinaison du modèle Uber. Les conséquences sur le marché sont nombreuses :

–– intensification de la concurrence sur le marché du fret ; –– concurrence sur les prix (baisse de 70 % des tarifs) du fait de la disparition des intermédiaires ; –– concurrence hors prix en collant davantage aux besoins des expéditeurs ; –– risque de disparition des sociétés de fret traditionnelles ; –– diminution dans un premier temps du nombre deb du fret (baisse des effectifs, licenciements…).

5. Grande distribution

Plusieurs démarches peuvent être utilisées pour réaliser un diagnostic stratégique. Dans tous les cas, il s’agit de repérer toutes les caractéristiques de l’environnement de l’entreprise (force et faiblesses) et celles de l’entreprise (forces et faiblesses).

- La matrice SWOT associe en quatre cases toutes ces caractéristiques, sans les distinguer.

- Le modèle PESTEL (1980) regroupe par domaine les caractéristiques du seul environnement : Politique,

Économique, Sociologique, Technologique, Écologique, Légal.

- M. Porter, dans les années 80, propose d’analyser les pressions exercées par l’environnement direct et

indirect de l’entreprise ; l’environnement actuel direct comprend les concurrents, les clients et les fournisseurs ; l’environnement indirect futur comprend les entrants potentiels et les produits substituts.

Pour Auchan, l’analyse de l’environnement donne :

PESTEL	Opportunités	Menaces
Politique		Embargo russe
Économique		Conjoncture difficile Pouvoir d’achat faible
Sociologique	Client omnicanal utilisant drive, e-commerce et magasins	Perte d’intérêt pour les centres commerciaux hors des villes
Technologique	Possibilité d’achats connectés par smartphone	Développement des achats sur les sites internet
Écologique		Moindre consommation, sobriété, demande de réparation,
Légal		Fermeture des magasins le soir Code de commerce sur relations fournisseurs/ distributeurs

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Corrigés

5 FORCES DE PORTER	Col2
Forces de la concurrence actuelle	Les enseignes restantes sur le marché sont de grande taille et se font concurrence par les prix.
Pouvoir actuel de négociation des fournisseurs	Faible face aux centrales d’achats des grands distributeurs qui imposent prix, délai, qualité.
Pouvoir actuel de négociation des clients	Plus élevé car demande de qualité, de service et possibilités de s’adresser à d’autres canaux (internet) ou magasins de proximité.
Potentialités futures des entrants	Les entrants identiques doivent avoir une taille mondiale ; le marché est donc assez fermé mais les sites internet mondiaux sont des entrants différents.
Potentialités futures des produits substituts	Les sites internet mondiaux proposent tous les produits avec livraison rapide et parfois gratuite.

chapitre 11

les alternatives stratégiques

1. Absolution

Deux jeunes français décident de créer une entreprise de produits de soins bio en septembre 2009. Sans connaissance spécifique des techniques du domaine de la cosmétique, dans un secteur très concurrentiel détenu par des très grandes entreprises internationales, ils se positionnent de manière différente pour se créer une niche. Plusieurs éléments ont permis de construire un succès :

–– un produit différent nouveau : une gamme de produits naturels unisexe à base de plante pour une crème de base dans laquelle on ajoute des additifs différents selon les jours et la nature de la peau ; –– une identité en décalage avec les produits existants : emballage simple, flacons purs, graphique artistique ; –– un circuit de distribution sélectif : non pas les réseaux de grande diffusion spécialisés (Séphora ou Marionnaud) mais des magasins plus haut de gamme (Galeries Lafayette, Harrods à Londres). Les produits doivent être expliqués, les conseils sont essentiels. –– un investissement en communication important au début et qui augmente encore pour assurer un développement à l’international.

2. Geox

■■ Question 1 La stratégie apparaît comme la convergence de plusieurs causes et facteurs, choisis ou aléatoires : un produit différent (le hasard de l’idée pour renouveler un produit de base) ; une technologie simple mais reconnue efficace (le caoutchouc et le teflon) ;

–– un design associé à l’Italie (image de beauté et de luxe) ; –– un marché potentiel très large (toutes les populations) ; –– un prix pour un positionnement de qualité, sans être trop élevé, de haut de gamme. Donc la stratégie est fondée sur plusieurs variables : qualité, innovation, prix, design.

■■ Question 2 Malgré un marché concurrentiel et un produit standard, Geox a su se créer une niche pour des segments de marché très diversifiés.

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