Corrig s
avoir acquis Nokia qui n tait pas dominant sur le march tr s comp titif des mobiles (insuffisance
voire faiblesse des savoir- faire acquis) ;
ne pas avoir suffisamment tudi le march et notamment le comportement des utilisateurs de smart-
phones ; laccessibilit des consommateurs lenvironnement Windows est plus grande que celle dAn-
droid ;
tre entr sur un nouveau march pour Microsoft sans sappuyer comme Apple sur linnovation et donc
avoir pris un risque important en termes de comp titivit hors prix ;
avoir pris, enfin, des risques financiers pour Microsoft dans son ensemble puisque les d pr ciations
dactifs enregistr es sont dun montant sup rieur celui de lacquisition de Nokia.
chapitre 10
le diagnostic strat gique
1. Les cantonniers et les distributeurs
" Des routines de fonctionnement se sont instaur es dans les deux entreprises pour am liorer la
r alisation des activit s, la coordination des acteurs, pour pallier les dysfonctionnements ; dans les
deux cas, les collaborateurs, aussi bien op rationnels que fonctionnels, ont mis en place de mani re
autonome et informelle des proc dures quils jugent plus efficaces pour travailler ensemble.
" Il y a donc d rives par rapport aux proc dures formelles, mais les d tournements de r gles
et les souplesses apport es par les acteurs permettent une meilleure performance globale des
activit s.
" Les syst mes dinformation mis en place pour r guler, contr ler, sont jug s trop rigides, pas assez
r actifs, et sont donc contourn s par les acteurs. De plus, un climat relationnel plus agr able a permis
une meilleure ambiance au travail et une confiance dans les ajustements propos s.
" 1er cas : les cantonniers
Les op rationnels ont mis en place un ajustement mutuel, agr able au caf chaque matin, qui leur permet
de mieux r partir et organiser le planning de travail de tous.
la diff rence du syst me informatis dallocation des t ches, les acteurs ont une exp rience et une
connaissance pratique du terrain qui leur permettent de mieux allouer les t ches aux acteurs en fonction
de leur comp tence ; l change de connaissances sp cifiques, dinformations r centes par les acteurs, leur
permet une efficacit globale plus grande. Au-del de la meilleure r partition des t ches par la proc dure
informelle du caf , cest lambiance de travail, la culture dentreprise, qui constituaient un l ment positif
dans la configuration ancienne du caf頻.
" 2e cas : les distributeurs
L encore, la connaissance des clients, lexp rience et le savoir-faire acquis sur le terrain par les managers
permettent lutilisation de comp tences distinctives qui induisent plus de flexibilit s, plus de r activit s,
donc plus de qualit de service aux clients qui sont tr s satisfaits. Ce ne sont pas les proc dures formali-
s es et les syst mes dinformation rigides qui permettent une productivit et une efficacit plus grandes,
mais, au contraire, un d tour de proc dure, de r gles, pour mieux satisfaire les clients et int grer en temps
r el les contraintes et les al as qui apparaissent.
Dans les deux situations, on constate un d calage entre lorganisation d cid e et impos e pour un
contexte standard id al qui ne correspond pas la r alit et qui ne produit pas de bons r sultats, et
lorganisation r elle telle quelle fonctionne avec lexp rience et les comp tences des acteurs permettant
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une meilleure ad quation des moyens aux objectifs.
Le diagnostic organisationnel doit donc tenir compte de la r alit du fonctionnement des organisations
et du comportement des acteurs, qui peut sav rer constituer des avantages concurrentiels importants.
526
Corrig s
2. Linkedin
Face au fort degr de concurrence du secteur et la focalisation pendant longtemps de LinkedIn sur le
seul segment des relations employeurs-personnes cherchant un emploi, lentreprise doit reployer sa strat -
gie pour capter les opportunit s de croissance de ce march international.
Depuis 2011, le r seau social professionnel de LinkedIn sest d velopp avec succ s mais avec une perte
pour lexercice 2013.
Plusieurs pistes sont possibles sans contraintes de financement car lentreprise dispose de fonds :
d velopper ses services dans les zones g ographiques des pays mergents, Chine, Inde, Am rique la-
tine, qui ne sont pas tr s pr sents aujourdhui puisque 62 % du chiffre daffaires est r alis aux tats-
Unis (strat gie dinternalisation) ;
faire voluer des services pour le segment sp cifique des clients jeunes car, pour linstant, la population
touch e est assez g e (segmentation et diversification) ;
am liorer les services propos s en enrichissant les contenus, les champs daction, pour que les connexions
soient plus longues, plus fr quentes et donc plus rentables face aux produits des concurrents de plus en
plus pr sents (diff renciation par le contenu, pas par le prix) ;
am liorer limage en respectant mieux la vie priv e puisque lentreprise est poursuivie en justice
pour exploitation de carnets dadresses personnels (positionnement de produit haut de gamme
de qualit ).
Lentreprise doit piloter plusieurs axes strat giques la fois pour orienter la performance de lentreprise.
3. Danone
Par sa forte implantation dans les pays de lEurope du sud et notamment en Espagne, le groupe Danone
est particuli rement expos aux fluctuations de ce march aujourdhui en crise. En effet, les pays euro-
p ens traversent une crise conomique qui peut encore durer.
Or, les solutions classiques qui consistent baisser les prix sont difficilement compatibles avec l volution
de la marge op rationnelle courante du groupe ( 0,54 point) ainsi quavec la hausse des co ts des
mati res premi res (+ 6 % en 2012). En outre, la r glementation europ enne contraignante g n re des
co ts suppl mentaires qui p sent lourdement sur la comp titivit -prix.
Enfin, le choix dune comp titivit -prix pourrait aggraver la faible progression du r sultat net courant
(+ 0,9 %) et contribuer accro tre le risque dOPA ou dOPE sur son capital.
Il appara t aussi quen sappuyant sur ses forces (cash-flow, capacit dautofinancement, capacit inno-
ver&), il soit possible de surmonter les difficult s europ ennes tout en renfor ant sa position linternatio-
nal. Des choix strat giques ax s essentiellement sur les pays mergents constitueraient toutefois un risque
face aux retournements de march habituellement fr quents et rapides dans ces pays.
En cons quence, diff rentes orientations strat giques peuvent tre propos es :
gagner en agilit en restructurant le groupe. Les co ts de structure tant trop lev s en Europe, une
restructuration conduit modifier la structure organisationnelle des diff rents sites. Pour plus de
r activit , une diminution du nombre des niveaux hi rarchiques doit tre accompagn e dune mu-
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tualisation des comp tences. Compte tenu des m tiers du groupe, des gains de productivit peuvent
difficilement tre trouv s dans le processus technologique. Il faut donc agir sur lorganisation du
travail ;
accentuer la diff renciation des produits. Face la concurrence tr s rude des marques de distributeurs,
il conviendrait de sappuyer sur les capacit s dinnovation du groupe en red finissant son marketing
mix (produit, prix, promotion, place). La comp titivit -hors prix sappuie sur les forces de Danone et
pallie les difficult s rencontr es pour mettre en Suvre plus de comp titivit -prix.
renforcer laxe de lalimentation sant dont rel vent les 4 m tiers de Danone. La coh rence marketing
de ces m tiers devrait constituer un atout suppl mentaire sur un march dont les pr visions de crois-
sance sont optimistes. Danone peut aussi b n ficier de son expertise en produits alimentaires moins
gras, moins sal s, moins sucr s ;
527
Dunod - Toute reproduction non autoris e est un d lit.
Corrig s
progresser en m me temps sur tous les march s en r pondant aux besoins en eau potable des pays
mergents et en captant le pouvoir dachat en augmentation des classes moyennes chinoises avec
lalimentation infantile.
4. Chronotruck
Jusquaux ann es 2000, les entreprises pouvaient par linnovation b n ficier de rentes de situation. De-
puis, les rentes de situation sont remises en question.
Les chefs dentreprise sont alors confront s un risque croissant de perte de contr le de leur march par
le ph nom ne dacc l ration du digital.
Il est, en effet, possible de cr er des plateformes num riques qui se posent en nouveaux interm diaires
entre les consommateurs et les prestataires de services.
La cr ation de Chronotruck sinscrit dans cette volution avec pour objectifs de r duire le temps de voyage
vide des poids lourds et donc les co ts de transport ainsi que les prix du fret. Il sagit dune d clinaison
du mod le Uber.
Les cons quences sur le march sont nombreuses :
intensification de la concurrence sur le march du fret ;
concurrence sur les prix (baisse de 70 % des tarifs) du fait de la disparition des interm diaires ;
concurrence hors prix en collant davantage aux besoins des exp diteurs ;
risque de disparition des soci t s de fret traditionnelles ;
diminution dans un premier temps du nombre deb du fret (baisse des effectifs, licenciements&).
5. Grande distribution
Plusieurs d marches peuvent tre utilis es pour r aliser un diagnostic strat gique. Dans tous les cas, il
sagit de rep rer toutes les caract ristiques de lenvironnement de lentreprise (force et faiblesses) et celles
de lentreprise (forces et faiblesses).
" La matrice SWOT associe en quatre cases toutes ces caract ristiques, sans les distinguer.
" Le mod le PESTEL (1980) regroupe par domaine les caract ristiques du seul environnement : Politique,
conomique, Sociologique, Technologique, cologique, L gal.
" M. Porter, dans les ann es 80, propose danalyser les pressions exerc es par lenvironnement direct et
indirect de lentreprise ; lenvironnement actuel direct comprend les concurrents, les clients et les fournis-
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seurs ; lenvironnement indirect futur comprend les entrants potentiels et les produits substituts.
Pour Auchan, lanalyse de lenvironnement donne :
PESTEL
Politique
conomique
Opportunit s
Menaces
Embargo russe
Conjoncture difficile
Pouvoir dachat faible
Sociologique
Client omnicanal utilisant drive,
e-commerce et magasins
Perte dint r t pour les centres commerciaux
hors des villes
Technologique
Possibilit dachats connect s
par smartphone
D veloppement des achats sur les sites internet
cologique
L gal
528
Moindre consommation, sobri t , demande
de r paration,
Fermeture des magasins le soir
Code de commerce sur relations fournisseurs/
distributeurs
Corrig s
5 FORCES DE PORTER
Forces de la concurrence
actuelle
Les enseignes restantes sur le march sont de grande taille
et se font concurrence par les prix.
Pouvoir actuel de n gociation
des fournisseurs
Faible face aux centrales dachats des grands distributeurs qui
imposent prix, d lai, qualit .
Pouvoir actuel de n gociation
des clients
Plus lev car demande de qualit , de service et possibilit s
de sadresser dautres canaux (internet) ou magasins de proximit .
Potentialit s futures
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des entrants
Les entrants identiques doivent avoir une taille mondiale ;
le march est donc assez ferm mais les sites internet mondiaux
sont des entrants diff rents.
Potentialit s futures
des produits substituts
Les sites internet mondiaux proposent tous les produits
avec livraison rapide et parfois gratuite.
chapitre 11
les alternatives strat giques
1. Absolution
Deux jeunes fran ais d cident de cr er une entreprise de produits de soins bio en septembre 2009. Sans
connaissance sp cifique des techniques du domaine de la cosm tique, dans un secteur tr s concurrentiel
d tenu par des tr s grandes entreprises internationales, ils se positionnent de mani re diff rente pour se
cr er une niche.
Plusieurs l ments ont permis de construire un succ s :
un produit diff rent nouveau : une gamme de produits naturels unisexe base de plante pour une
cr me de base dans laquelle on ajoute des additifs diff rents selon les jours et la nature de la peau ;
une identit en d calage avec les produits existants : emballage simple, flacons purs, graphique artis-
tique ;
un circuit de distribution s lectif : non pas les r seaux de grande diffusion sp cialis s (S phora ou Ma-
rionnaud) mais des magasins plus haut de gamme (Galeries Lafayette, Harrods Londres). Les produits
doivent tre expliqu s, les conseils sont essentiels.
un investissement en communication important au d but et qui augmente encore pour assurer un
d veloppement linternational.
2. Geox
" Question 1
La strat gie appara t comme la convergence de plusieurs causes et facteurs, choisis ou al atoires : un
produit diff rent (le hasard de lid e pour renouveler un produit de base) ;
une technologie simple mais reconnue efficace (le caoutchouc et le teflon) ;
un design associ lItalie (image de beaut et de luxe) ;
un march potentiel tr s large (toutes les populations) ;
un prix pour un positionnement de qualit , sans tre trop lev , de haut de gamme. Donc la strat gie
est fond e sur plusieurs variables : qualit , innovation, prix, design.
" Question 2
Malgr un march concurrentiel et un produit standard, Geox a su se cr er une niche pour des segments
de march tr s diversifi s.
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