Concevoir et lancer un projet: De l’idée au succès

Dr Raphaël Cohen

Concevoir et lancer un projet De l’idée au succès

Sommaire

Introduction.....................................................................................

1

Chapitre 1 – Au commencement était l’opportunité…

......

L’identification des besoins ......................................................... La solution innovante ................................................................. Besoin + solution = opportunité ...................................................

Chapitre 2 – Il n’y a pas que la technologie !

.......................

Ne pas confondre invention et innovation .................................... La protection de l’innovation ....................................................... Démocratiser l’innovation ........................................................... Place à l’imagination ! ...............................................................

Chapitre 3 – Dans la tête des décideurs

...............................

Le profil des décideurs ............................................................... L’arbre de décision ....................................................................

Chapitre 4 – Il était une fois un besoin…

............................

Rédiger la déclaration d’opportunité ........................................... Le rôle de la mission .................................................................. Vérifier la compatibilité de l’opportunité avec la mission ............... La contribution aux ICP de l’organisation .....................................

Chapitre 5 – Au service des parties prenantes

.....................

Les parties prenantes .................................................................. Les aspirations des parties prenantes ...........................................

s e

l l

o r y E

e p u o r G ©

7

9 13 14

19

21 21 27 28

33

35 36

39

41 44 46 48

51

53 55

V

C

O N C E V O I R

E T

L A N C E R

U N

P R O J E T

et

Drivers ..................................................................... Les contraintes à prendre en compte ............................................

satisfiers

Chapitre 6 – La loi du plus concurrentiel

.............................

Identifier les principaux acteurs du marché .................................. Les critères de décision des clients (CDC) ..................................... La check-list des 5 F ................................................................... Le benchmarking ....................................................................... Où exceller ? .............................................................................

Chapitre 7 – Top-modèle (économique)

...............................

La nécessité d’un modèle économique ......................................... Analyse de la chaîne de valeur ................................................... Choix du modèle économique .................................................... Des limites indispensables .......................................................... Quelques principes de succès .....................................................

Chapitre 8 – Histoire d’ECU

..................................................

La raison irrésistible d’achat ....................................................... La déclaration d’ECU ................................................................. L’ ..........................................................................

elevator pitch

Chapitre 9 –

Time to Kiss

........................................................

Les indicateurs de succès ............................................................ Se donner un horizon ................................................................ Se fixer des objectifs .................................................................. La définition du succès est un contrat ........................................... Les terminators d’opportunité ......................................................

Chapitre 10 – Les facteurs sonneront plus de trois fois

......

L’identification des facteurs ......................................................... Les différentes sortes de facteurs .................................................. L’analyse des facteurs ................................................................ La gestion des risques ................................................................

VI

56 58

63

65 67 72 75 78

81

83 84 85 90 91

95

97 99 103

105

107 109 110 111 113

115

117 118 120 123

s e

l l

o r y E

e p u o r G ©

S

O M M A I R E

Chapitre 11 – Barricadé dans ses incertitudes

.....................

Lister les incertitudes ................................................................... Déterminer les incertitudes prioritaires ......................................... Réduire le niveau des incertitudes ................................................ La surveillance des incertitudes ...................................................

Chapitre 12 – Le passage à l’action tactique

........................

Les barrières à l’entrée ............................................................... Les actions tactiques ...................................................................

Chapitre 13 – Un plan pour ne pas rester en plan

..............

Un plan cohérent ....................................................................... Des vérifications s’imposent ........................................................ Les effets collatéraux ..................................................................

Chapitre 14 – Le passage à la caisse

......................................

L’évaluation des ressources ......................................................... Projections financières ................................................................ L’obtention des ressources ..........................................................

Chapitre 15 – Pourquoi faire du IpOp ?

...............................

A-t-on les moyens d’échouer ? .................................................... Les avantages du modèle IpOp ................................................... Les limites du modèle IpOp .........................................................

Chapitre 16 – L’art de faire la cour

.......................................

Le plan d’affaires ....................................................................... L’ ...................................................................... opportunity case ............................................... opportunity case La rédaction de l’ Et après ? ..................................................................................

Chapitre 17 – La résistance s’organise

..................................

L’innovation est un défi managérial ............................................. Un espace de liberté indispensable .............................................

s e

l l

o r y E

e p u o r G ©

VII

127

129 131 132 134

137

139 140

153

155 156 157

161

163 165 165

169

171 171 174

177

179 180 182 194

195

197 199

C

O N C E V O I R

E T

L A N C E R

U N

P R O J E T

Chapitre 18 – Après l’IpOp, le MpOp

...................................

Autonomiser pour régner ........................................................... Les piliers du MpOp ................................................................... Les avantages du management par les opportunités .....................

Conclusion ..................................................................................... Annexe .......................................................................................... Glossaire ....................................................................................... Remerciements ...............................................................................

201

203 204 213

217 219 225 231

s e

l l

o r y E

e p u o r G ©

VIII

Introduction

« En fin de compte, la production d’idées est plutôt abondante. C’est 1 leur mise en œuvre qui est rare . » Le passage à l’acte se révèle ardu… Pour remédier à cette difficulté, une réflexion stratégique appropriée aux projets innovants doit être engagée afin d’aboutir à un plan d’action capable de concrétiser l’idée en question.

Il existe déjà de nombreux ouvrages consacrés à la créativité ou à la recherche d’idées. C’est pourquoi nous avons résolument choisi de nous focaliser sur l’étape suivante, la validation, préalable indispensable à une mise en œuvre donnant des résultats durables et pertinents.

Il nous a semblé néanmoins nécessaire d’aborder quelques thèmes complé- mentaires, comme : • l’identification des opportunités ; • le potentiel de l’innovation non technologique ; • les conditions requises pour institutionnaliser l’innovation ; • la recherche d’avantages concurrentiels au sein des grandes organisa-

tions.

Sans validation, implicite ou explicite, le succès de la concrétisation d’une idée est très aléatoire. Le modèle IpOp est l’inventaire des ques- tions clés que se posent ceux qui réussissent, mais aussi qu’omettent de se poser les malheureux qui échouent. Il n’est vraisemblablement pas exhaustif, mais pose les bases d’un guide qui pourra être complété par des réflexions et des études ultérieures.

1. Levitt T.,

Creativity is not enough

, HBR, 2006.

1

s e

l l

o r y E

e p u o r G ©

C

O N C E V O I R

E T

L A N C E R

U N

P R O J E T

L’intérêt d’un modèle est de définir un cadre de référence qui structure 1 . la réflexion, comme c’est le cas pour l’analyse SWOT

Le modèle IpOp est fondamentalement générique. Il a d’ailleurs été utilisé dans de nombreux domaines : lancement de nouveaux services, changement de processus, création de logiciels, nouvelles approches marketing, développement de nouveaux produits, mise en œuvre de projets sociaux, caritatifs ou du secteur public, etc.

Ce nouveau modèle s’appuie sur notre expérience d’entrepreneur, 2 », d’investisseur, de professeur d’entrepreneurship et d’« ange d’affaires aussi de mentor de nombreux projets. Il intègre tant les leçons des succès que celles des échecs.

En conclusion, le modèle IpOp enrichit la créativité d’une discipline structurante qui augmente les chances de réussir.

Comme ce modèle a l’ambition d’être accessible à tous les porteurs de projets, cet ouvrage a été conçu de manière simple. Nous avons donc renoncé aux citations et au jargon sophistiqué afin d’alléger la lecture. Vous ne trouverez pas non plus de justifications s’appuyant sur des études quantitatives. La seule contrainte est celle du vocabulaire : le fait que chaque concept porte un nom bien spécifique facilite la communi- cation, en homogénéisant les termes employés par tous les acteurs du projet.

Au fil des chapitres, une représentation graphique du modèle se cons- truit progressivement.

Pour illustrer l’utilisation du modèle IpOp, nous avons aussi choisi un fil conducteur : le lancement de Nespresso Classic. Bien que l’aven- ture Nespresso ait débuté avant la création du modèle, la réflexion qui a posteriori . Nespresso est une entreprise fut faite alors a été reconstituée

1. SWOT pour

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

(forces, faiblesses, opportu-

nités, menaces), analyse utilisée dans la réflexion stratégique. Business angel .

2.

2

s e

l l

o r y E

e p u o r G ©

I N T R O D U C T I O N

d’autant plus intéressante qu’elle constitue un magnifique exemple d’approche entrepreneuriale au sein d’une multinationale (Nestlé). Elle a en effet remis en question un certain nombre de pratiques managé- riales traditionnelles de Nestlé, comme vous le découvrirez au fil de votre lecture. Nous remercions Nespresso pour son soutien et les infor- mations apportées pour la rédaction de cette « étude de cas ».

Par ailleurs, ce n’est pas parce que le lancement de projets innovants est un sujet sérieux (et académique) qu’il faut renoncer à l’humour. Certains concepts sont donc illustrés par des « métaphores1 », essentiellement des histoires drôles, qui ont parfois une dimension philosophique. Elles sont là pour apporter une composante récréative, mais surtout pour faciliter la mémorisation des concepts évoqués. Toute ressemblance avec des per- sonnes ou des organismes existants est le résultat d’une pure coïncidence2.

Il nous semble en effet que les personnes privées d’humour ont tendance à avoir plus de difficultés à sortir du cadre apparent des choses pour imaginer des solutions créatives. Un test du sens de l’humour sera peut- être un jour, s’il est scientifiquement validé, utilisé pour évaluer le potentiel d’innovation et la capacité à entreprendre…

Cet ouvrage est destiné à ceux qui veulent mettre toutes les chances de leur côté, ceux qui doutent de leur projet, ceux qui souhaitent préparer leur présentation (à leur chef ou à leurs investisseurs) ou encore ceux qui désirent compléter leur intuition par de la rigueur. Il est pertinent aussi bien pour les porteurs de projets indépendants (les entrepreneurs) que pour ceux qui innovent au sein de structures existantes (les intrapre- neurs). Par souci de simplification, nous utiliserons dans cet ouvrage le terme entrepreneur dans les deux cas.

1. Les métaphores sont toutes parvenues à l’auteur, sans indication de propriété intel- lectuelle, par e-mail sur sa liste de distribution (Supercohen Joke distribution list), accessible gratuitement sur le site www.supercohen.com.

2. Comme de nombreuses histoires drôles, certaines métaphores contiennent un facteur de discrimination qui ne reflète nullement l’opinion de l’auteur. Celui-ci présente d’ores et déjà ses excuses à ceux qui pourraient se sentir offensés.

s e

l l

o r y E

e p u o r G ©

3

C O N C E V O I R E T L A N C E R U N P R O J E T

Certains sont en mesure de lancer un projet sans s’appuyer sur un tel modèle ou, comme c’est le cas dans un autre contexte, sur l’analyse SWOT. Ce livre ne leur est pas destiné ! À moins qu’ils ne veuillent s’assurer de n’avoir rien oublié…

Profil de Nespresso

La société Nestlé Nespresso SA est l’une des entités opérationnelles à forte crois- sance au sein du groupe Nestlé, premier groupe mondial de l’alimentation, des boissons, de la nutrition et du bien-être. Son siège est situé à Paudex en Suisse, et elle emploie actuellement plus de 1 400 personnes. Nestlé Nespresso SA a maintenu une croissance annuelle de plus de 25 % depuis son introduction sur le marché en 1988. Son chiffre d’affaires pour l’année 2005 a atteint 529 millions d’euros.

En 2006, les produits Nespresso étaient commercialisés dans plus de 35 pays, au travers de 19 filiales sur 4 continents et d’un réseau d’agents indépendants répartis dans plusieurs pays d’Europe, d’Asie, d’Afrique, des Caraïbes et du Moyen-Orient. La société gère également un réseau de 42 boutiques Nespresso, situées dans plus de 38 villes en Europe, en Amérique du Nord et en Asie.

Le système Nespresso se compose d’une machine de haute technologie et d’une capsule au design unique, contenant du café moulu prédosé. La gamme de machines (27 modèles), les capsules de café et le Club Nespresso constituent les trois piliers du système adopté par plus de 2 millions de consommateurs en 2006.

Nespresso Classic est destiné aux particuliers. En 1996, Nespresso a lancé le système Nespresso Business Solutions, conçu pour apporter une solution globale aux petites et moyennes entreprises, au secteur de l’hôtellerie et de la restaura- tion haut de gamme, ainsi qu’à de nombreuses compagnies aériennes. En 2005, le système Nespresso Business Solutions (7 modèles de machines) était commercialisé dans plus de 35 pays auprès de 200 000 entreprises ; il repré- sentait 15 % du volume des ventes de café prédosé de la société.

De plus amples informations sont disponibles sur les sites www.nespresso.com pour Nestlé Nespresso SA et www.nespressopro.com pour Nespresso Business Solutions.

s e

l l

o r y E

e p u o r G ©

4

I N T R O D U C T I O N

BONUS SUR INTERNET

Le site www.IpOpModel.net offre un prolongement du livre sur le Web (cf. encart en début d’ouvrage). Accessible à tous les possesseurs de l’ouvrage, il met à disposition de nouvelles métaphores, d’autres exemples, ainsi qu’un blog consacré au processus de l’innovation. Nous avons souhaité l’intégrer dans une démarche dynamique, aussi tous nos lecteurs peuvent-ils y apporter leur contribution1 (exemples, citations, références, etc.).

s e

l l

o r y E

e p u o r G ©

1. Les suggestions sont à envoyer à [email protected], en français ou en anglais.

5

C h a p i t r e 1 Au commencement était l’opportunité…

Sans opportunité, il n’y a pas d’entrepreneur

Les points abordés dans ce chapitre

L’identification des besoins La solution innovante

■ Besoin + solution = opportunité

s e

l l

o r y E

e p u o r G ©

7

■ ■ C O N C E V O I R E T L A N C E R U N P R O J E T

De la créativité d’une blonde pour saisir les opportunités

Un avocat est assis à côté d’une jeune femme blonde sur un vol long- courrier de Los Angeles à New York. Il se penche vers elle et lui demande si elle veut faire un jeu amusant. Voulant se reposer, elle décline poli- ment l’invitation et se tourne vers la fenêtre pour dormir. L’avocat insiste, en expliquant que le jeu est vraiment facile et très dis- trayant. Il lui explique : « Je vous pose une question. Si vous ne connaissez pas la réponse, vous me donnez cinq dollars et vice versa. » La jeune femme refuse une nouvelle fois poliment et essaye de trouver le sommeil. Quelque peu agité, l’avocat – pensant qu’il gagnera facilement, étant en face d’une blonde – insiste : « D’accord, si vous ne connaissez pas la réponse, vous me donnez cinq dollars, et si c’est moi qui ne la connais pas, je vous en donne cinquante ! » L’offre intéresse la jeune femme qui, comprenant qu’elle n’aura pas la paix tant qu’elle refusera, se résout à jouer le jeu. L’avocat pose la première question : « Quelle est la distance entre la Terre et la Lune ? » Son interlocutrice ne dit pas un mot, prend un billet de cinq dollars et le lui tend. C’est maintenant à son tour. Elle demande à l’avocat : « Qu’est-ce qui monte sur une colline sur trois jambes, et en descend sur quatre ? » L’homme la regarde d’un air embarrassé. Il sort son ordinateur portable et effectue des recherches dans toutes ses références. Il se connecte sur Internet, navigue sur le site de la bibliothèque du Congrès américain, envoie des e-mails à tous ses collègues et amis, en vain… Au bout d’une heure, il réveille la jeune femme et lui remet cinquante dollars. Elle prend l’argent et se retourne pour se rendormir. Un peu vexé, l’avocat lui demande : « Alors, quelle était la réponse ? » Sans un mot, la jeune femme sort cinq dollars de son porte-monnaie, les lui donne et se rendort.

8

s e

l l

o r y E

e p u o r G ©

A U C O M M E N C E M E N T É T A I T L ’ O P P O R T U N I T É …

Personne ne devient entrepreneur sur un coup de tête et sans avoir une opportunité à saisir. L’entrepreneur est typiquement une personne capable d’identifier une opportunité, d’évaluer sa faisabilité, de trouver les ressources nécessaires et, en conclusion, de mettre en œuvre un plan d’action lui permettant de la saisir.

Le modèle présenté dans cet ouvrage a pour nom l’innovation par les opportunités (IpOp). Son utilisation peut être associée à un mode de gestion encourageant le fait de saisir les opportunités, le management par les opportunités (MpOp).

L’identification des opportunités est généralement la partie la plus aisée. En effet, nombreux sont ceux qui ont des « idées ». La vraie diffi- culté consiste à transformer chaque idée en un plan d’action réaliste, qui puisse être mis en œuvre avec succès.

L’identification des besoins

Différentes sortes de besoins

Nous entendons par besoin n’importe quel besoin non encore satisfait ou qui pourrait l’être mieux (ou encore à meilleur compte). Il s’agit donc, dans ce contexte, d’un concept très large. Le modèle de Kano1 pour la satisfaction des clients définit trois niveaux : • les besoins de base, qui sont souvent considérés comme acquis. Ne

pas les satisfaire aboutit à un mécontentement ;

• les besoins de performance, que le client a identifiés (il peut géné-

ralement les exprimer) ;

s e

l l

o r y E

e p u o r G ©

1. Kano N., Seraku N., Takahashi F., Tsuji S, “Attractive Quality and Must-Be Quality”,

in Hromi J. D., The Best on Quality, vol 7, ASQC Quality Press.

9

C O N C E V O I R E T L A N C E R U N P R O J E T

• les besoins « excitants », dont les clients ne sont pas conscients, sou- vent parce qu’ils vont au-delà des besoins de performance. Leur iden- tification conduit généralement à la création de produits qui changent les règles du jeu (ce fut le cas des baladeurs).

Les besoins non exprimés créent souvent les plus grandes oppor- tunités. Certains besoins sont explicites (nous avons besoin d’ordina- teurs plus rapides). D’autres sont ignorés jusqu’à ce que quelqu’un démontre qu’ils étaient latents (logiciels de messagerie instantanée ou chats). Ils sont alors plus difficiles à détecter, même si l’interprétation de signaux faibles peut parfois y conduire. Enfin, certains besoins sont tus, car ils ne sont pas politiquement corrects (les sites pornographiques représentent plus d’un cinquième du trafic sur Internet, alors que la plupart des utilisateurs déclarent ne pas en consulter).

L’observation sur le terrain

L’identification des besoins requiert un très bon sens de l’observa- tion. Il ne suffit pas de demander aux gens quels sont leurs besoins, il faut observer la manière dont ils se comportent. Plus des deux tiers des Français se déclarent prêts à acheter des médicaments génériques, alors qu’ils ne sont qu’un tiers à le faire réellement. Cela montre que les études de marché traditionnelles peuvent donner des résultats trom- peurs. Pour mieux comprendre nos clients, nous devons prendre le temps de les observer dans leur environnement, c’est-à-dire en train d’utiliser le produit ou le service. Ainsi, nous pouvons être amenés à découvrir des besoins que personne encore n’avait identifiés.

L’anthropologie commerciale est une approche intéressante et effi- cace pour mieux comprendre ses clients, le marché. Les anthropo- logues ont en effet l’avantage de travailler sur le terrain. Prenons la réduction du délai de livraison des colis : les anthropologues ne se limi- teront pas à interviewer le vice-directeur de la logistique ou les collabo- rateurs – même sur le terrain –, ils accompagneront les colis, de manière à constater de visu les temps morts.

s e

l l

o r y E

e p u o r G ©

10

A U C O M M E N C E M E N T É T A I T L ’ O P P O R T U N I T É …

Observer la manière dont les clients utilisent les produits ou les services des concurrents peut contribuer à découvrir des besoins non satisfaits. Le Suisse Domenic Steiner a ainsi observé que les pannes de machines à café professionnelles étaient un réel problème pour les exploitants de restaurants, qui devaient patienter le temps que la machine revienne du service après-vente. Il a donc conçu une machine constituée d’éléments modulaires. Avec ce modèle, nul besoin, en cas de panne, de le renvoyer en entier : il suffit de faire un échange standard sur place du module défectueux. Son entreprise, Thermoplan, est mainte- nant le fournisseur exclusif de Starbucks !

Les segments du marché les plus rentables et les plus réceptifs doivent être identifiés. Ce n’est pas un hasard si McDonald’s a long- temps concentré ses campagnes promotionnelles sur les enfants et non sur les adultes. Ayant compris que même si les parents ont le pouvoir d’achat, ce sont les enfants qui choisissent le restaurant, McDonald’s s’est adressé aux prescripteurs (les enfants) au lieu de courtiser les ache- teurs. Exploiter ce filon reposait sur une bonne compréhension de la psychologie des prescripteurs, il suffisait ensuite de développer l’inti- mité-client avec les enfants.

Le niveau d’intimité-client souhaité est atteint lorsque les clients ont le sentiment d’appartenir à la même « tribu » que le vendeur. Ils oublient alors qu’ils ont affaire à un fournisseur, car ce dernier parle la même langue qu’eux et partage leurs préoccupations. Le vendeur est ainsi mieux à même de comprendre leurs besoins, ce qui le conduit à identifier des opportunités. L’industrie des produits de beauté connaît si bien ses clients qu’elle a compris qu’ils achetaient de l’espoir et non des crèmes, ce qui a eu un impact important sur la manière de conduire ses affaires (stratégies d’emballage et de vente à un prix élevé ; l’espoir se vend plus cher que la crème au kilo).

Les frustrations expriment souvent l’existence d’un besoin à satis- faire. Les personnes frustrées représentent donc une bonne source d’inspiration ! L’accès téléphonique gratuit au service après-vente encou- rage les utilisateurs à exprimer leur mécontentement. Leurs besoins

11

s e

l l

o r y E

e p u o r G ©

C O N C E V O I R E T L A N C E R U N P R O J E T

pourront ainsi être mieux identifiés afin, si nécessaire, d’apporter les modifications qui s’imposent. Morale : il est ainsi bon de fréquenter les frustrés !

Attention aux « faux » besoins

S’appliquer à satisfaire un besoin qui ne concerne qu’un petit nombre de personnes peut coûter cher. La société Eli Lilly l’a vérifié à ses dépens. Le corps médical réclamait une solution pour les diabé- tiques allergiques à l’insuline d’origine animale. L’entreprise a alors dépensé près d’un milliard de dollars pour développer une version synthétique d’insuline1 ne déclenchant pas de réaction allergique. Or, cette innovation ne s’est pas traduite par un succès commercial, car le nombre de personnes ayant réellement besoin de ce produit est très faible. Parallèlement, une autre entreprise (Novo Nordisk) a pris cons- cience que le procédé classique d’injection de l’insuline (préparation de la seringue et mesure de la dose) n’était pas assez convivial. Elle a donc mis sur le marché en 1985 le NovoPen®, une sorte de stylo conte- nant une dose d’insuline préconditionnée, très simple à utiliser, et a fait fortune2.

Une compréhension incomplète des besoins peut aussi conduire à l’échec. Un bon exemple illustrant l’impact d’une mauvaise analyse est celui d’Iridium, qui proposait une offre de téléphonie mobile utilisant un réseau de satellites au lieu des cellules du GSM. Si les promoteurs d’Iridium avaient réellement évalué les besoins, ils auraient immédiate- ment réalisé que leur cause était sans espoir. Le besoin n’était pas suffi- samment important pour justifier le coût du service ou l’infrastructure requise : les solutions de rechange existantes (itinérance GSM ou roaming) étaient largement suffisantes pour satisfaire la plupart des

1. Humulin. 2. Christensen Clayton M., The Innovator’s Dilemma, Harvard Business School Press,

1997.

s e

l l

o r y E

e p u o r G ©

12

A U C O M M E N C E M E N T É T A I T L ’ O P P O R T U N I T É …

besoins de mobilité, et ce, à un coût nettement moindre. Cette mauvaise compréhension de la technologie d’itinérance et des clients a coûté très cher aux actionnaires et aux créanciers d’Iridium.

La solution innovante

« L’innovation consiste à créer et introduire de manière gratifiante de nouvelles technologies, de nouveaux produits, de nouveaux services, de nouveaux modes de commercialisation, de nouveaux systèmes et de nouveaux processus ou manières d’interagir1 » : voilà la définition que nous retiendrons. La gratification évoquée peut être le profit, la satisfaction personnelle ou n’importe quel autre résultat bénéfique pour l’organisation ou l’individu (la « valeur ajoutée » d’une innovation n’est pas forcément monétaire).

Pour mettre le doigt sur une solution innovante, il faut faire preuve de créativité. Il existe de nombreux outils pour stimuler la créativité2. On peut avoir recours à des sessions de brainstorming, en solitaire ou en groupe, pour trouver LA solution.

Le facteur « innovation » est indispensable pour faire mieux que ses concurrents. Si certains occupent déjà le terrain, ils sont avantagés simplement par leur expérience. Il faut donc que l’innovation proposée ait suffisamment de substance pour compenser une position moins favo- rable sur le plan de l’expérience. Parfois, il suffit d’identifier un besoin que d’autres n’ont pas encore découvert. Il arrive même que des solu- tions existantes suffisent à satisfaire ce besoin. Ikea a ainsi appliqué au domaine de l’ameublement l’assemblage par le client (do it yourself).

s e

l l

o r y E

e p u o r G ©

1. Cette définition s’inspire de celle de G. Pinchot. Le mot nouveau doit être compris

comme « non disponible sur le marché ou l’environnement considéré ».

2. Les sites www.cul.co.uk et www.destination-innovation.com proposent de bons

outils.

13

C O N C E V O I R E T L A N C E R U N P R O J E T

L’application d’un concept existant à un autre secteur peut créer des opportunités intéressantes. Avoir recours à un réseau P2P (peer to peer) pour des réservations d’hôtel ou des locations de voiture permettrait d’éviter de passer par un centre de réservation. L’utilisation d’Internet a déjà radicalement changé l’industrie du voyage, en augmentant la trans- parence de l’offre et la comparaison. Le P2P appliqué à la téléphonie (avec le logiciel Skype®) va manifestement modifier le paysage des opérateurs téléphoniques.

Il n’est pas nécessaire que le concept soit nouveau, il doit simple- ment l’être pour le marché concerné. Notre définition de l’innova- tion inclut donc les solutions introduites sur un marché où elles n’étaient pas encore disponibles. Même si cette définition élargie offense les puristes, elle a l’avantage d’être pragmatique et créatrice de valeur. Puisque notre objectif est de dégager des avantages concurrentiels pour une entité spécifique, qui se trouve évidemment dans un environnement donné, nous ne nous intéressons ici qu’à l’innovation contextuelle.

Nombreuses sont les inventions qui attendent d’être exploitées. Lorsqu’il est question de propriété intellectuelle, plusieurs modèles1 de « transfert d’innovation » sont disponibles : la licence, la franchise, les partenariats, etc. Le transfert d’innovation représente une très bonne occasion de stimuler la croissance, de créer des emplois et d’améliorer certaines situations. Trouver l’utilisation appropriée d’une invention existante peut créer des opportunités intéressantes. L’utilisation d’aspi- rine à petite dose pour prévenir le risque cardiaque en est une illustration.

Besoin + solution = opportunité

Les changements structurels créent souvent des opportunités. Dans les situations stables ou quand tout va bien, il est plus difficile de trouver des opportunités que durant les phases de transition ou d’insta-

1. Voir chapitre 7.

14

s e

l l

o r y E

e p u o r G ©

A U C O M M E N C E M E N T É T A I T L ’ O P P O R T U N I T É …

bilité. Ce n’est pas un hasard si, en chinois, les mots opportunité et crise sont étroitement liés. Les tournants et les crises sont des terreaux fertiles pour les amateurs d’opportunités.

Malheureusement, la « myopie des opportunités » est une maladie qui affecte de nombreuses organisations. Le plus souvent, leurs employés ont été conditionnés à faire les choses d’une certaine manière. Ils sont donc vaccinés contre toute idée susceptible de modifier le statu quo. Étrangement, les succès du passé conduisent souvent à ne plus voir les opportunités. Nous avons en effet tendance à croire que, puisque les recettes traditionnelles ont fait leurs preuves, il ne fait aucun doute qu’elles vont continuer à fonctionner. Or les choses ne sont pas aussi simples, car les chances de succès sont fonction de la capacité à gérer les circonstances futures, souvent différentes de celles du passé.

Tout remettre en question, y compris les réussites passées, contribue à identifier des opportunités. Une interrogation de tous les instants, tendant à s’assurer qu’on ne peut faire les ch