CHAPITRE 2 :
MISSION, VISION
ET DOMAINE DACTIVITE STRATEGIQUE
G rer strat giquement cest d finir la mission de lentreprise,
choisir un domaine dactivit et doter lentreprise dobjectifs.
2.1
D finition de la mission
Pearce Il (1982) d finit la mission comme un nonc g n ral mais durable des objectifs que
se fixe une entreprise. Le caract re unique de cette mission distingue une entreprise des autres
entreprises de sa cat gorie et identifie le champ de ses activit s en ce qui a trait au produit et
au march . La mission procure l'interne et l'externe un nonc de la raison d' tre, du but,
de l'image et du caract re de l'entreprise (Jauch et Glueck, 1990). Cet nonc ne se limite pas
exposer la philosophie qui guide les actions des d cideurs strat giques mais aussi il r v le
l'image que l'entreprise cherche projeter l'ext rieur, la perception qu'en ont les membres de
l'organisation et indique les principaux produits ou services sur lesquels l'entreprise axera ses
efforts ainsi que les besoins des consommateurs qu'elle visera essentiellement satisfaire. En
r sum , la mission permet de r pondre aux questions suivantes:
Pourquoi sommes-nous en affaires?
Satisfaisons-nous un besoin ou un d sir?
La soci t va-t-elle continuer nous accepter?
La concurrence va-t-elle nous prendre nos clients? Si oui, pourquoi?
Que servons-nous?
Quelle image projetons-nous aupr s de nos clients, de nos partenaires, de la soci t en g n ral
La mission de l'entreprise d crit le produit de l'entreprise, le march qu'elle dessert et sa
technologie tout en refl tant les valeurs et les priorit s que privil gient les d cideurs
strat giques. Pearce Il (1982) pr cise :
La plus grande valeur de cet outil de gestion strat gique que constitue la mission
vient de ce qu'il permet de sp cifier les objectifs ultimes de l'entreprise Il donne ainsi
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aux gestionnaires une unit de direction qui transcende les besoins individuels,
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troits et ph m res. Il donne aux employ s, quel que sot leur ge ou leur position,
le sentiment de partager les m mes attentes. Il consolide les valeurs travers le
temps parmi les individus et les groupes d'int r ts. Il propage aupr s des
intervenants externes, c'est- -dire
les consommateurs,
les
fournisseurs,
les
concurrents, les collectivit s locales et le public en g n ral, les valeurs et les
intentions de l'entreprise et en facilite ainsi la compr hension. Enfin, il affirme
l'engagement de l'entreprise agir de fa on responsable, en harmonie avec son
d sir de pr server et de prot ger les exigences essentielles des intervenants internes
pour la survie, la croissance et la rentabilit constantes de l'entreprise.
titre d'illustration, voici l' nonc de mission d'une entreprise du secteur textile, dont les
d buts remontent 1905, qui exerce ses activit s dans quelque 50 pays, qui exploite 43
installations manufacturi res et qui emploie directement 10 900 personnes, et qui exprime
sa mission de la fa on suivante :
Notre mission est de servir de fa on rentable les march s mondiaux en produits
textiles de qualit ou en produits connexes. Le but fondamental de la soci t est
d'atteindre et maintenir son leadership dans des segments choisis du march sur une
base internationale, en concentrant sur le service global sa client le.
2.2
Utilit de la mission
La d finition de la philosophie d'action de l'entreprise, de ses buts, de son image, de ses
traits distinctifs et l'accent qu'on met sur les besoins de ses clients peuvent tre g n rateurs
d'enthousiasme et d'engagement pour les membres de l'entreprise lorsque ces derniers
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comprennent l' tendue et la port e de la mission et qu'ils y souscrivent. Cependant, la
contribution de la mission sera d'autant plus substantielle que le dirigeant de l'entreprise
saura choisir et maintenir la strat gie, la structure et la culture organisationnelle appropri es.
Quand une entreprise a une vision claire de sa raison d' tre, de sa direction et de
son tat d sir , les gens sont capables de trouver leur propre r le jouer au sein de
l'entreprise et de la soci t plus vaste dans lesquelles ils Suvrent. Comme le
soulignent Bennis et Nanus (1985) :
La mission peut alors servir de point de rencontre, tel qu'illustr dans la figure qui suit, entre
les vis es et les valeurs propres des groupes d'int r t internes et externes ainsi qu'entre les
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partenaires d'un m me groupe d'int r t. Voici les principaux intrants de la mission propos s
par Pearce Il (1982) :
.
SOURCE: Pearce Il, J.A. The Company Mission as a Strategic Tool, Sloan Management Review, vol. 23
2.3
Choix d'un domaine d'activit
D j identifi s dans l' nonc de la mission, les champs d'activit de l'entreprise doivent tre
explicit s davantage par les r ponses aux questions suivantes :
Quel est notre champ d'activit principal?
Quel est notre m tier? Quel est notre affaire?
Pourquoi sommes-nous dans cette affaire?
Est-ce un champ d'activit porteur d'avenir?
Quelles sont les possibilit s de croissance?
Quels besoins voulons-nous satisfaire? Utilisation de nos produits ?
Quelles sont les caract ristiques des clients vis s (classes sociales, ge, sexe, localisation)?
Quelle contribution conomique apportons-nous nos clients?
Quelle est la plus- value ajout e nos produits?
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2.4
Segmentation
La segmentation peut tre con ue comme l'action de regrouper les unit s de
consommation composant un march en sous-groupes de sorte que chaque sous-
groupe pr sente des besoins homog nes et que les sous-groupes entre eux pr sentent
des besoins diff rents. Comme affirme Nantel.
On utilise souvent les termes domaine d'activit , segment strat gique et m tier comme des
synonymes. Cependant, comme le soulignent les auteurs de Strategor (1988), ces termes
apportent un clairage diff rent l'analyse strat gique. Le segment strat gique est le
domaine d'activit caract ris par une combinaison unique de facteurs cl s de succ s
(Strategor, 1988).
Il repr sente l'unit d'analyse qui r sulte d'une op ration de segmentation. Un segment
strat gique est constitu par un domaine d'activit naturel de l'entreprise, c'est- -dire un
ensemble homog ne de biens et de services de l'entreprise, destin s un march sp cifique,
ayant des concurrents d termin s et pour lequel il est possible de formuler une strat gie.
On peut noncer une autre d finition (celle de De Bodinat (1980)) : la segmentation
strat gique consiste faire la carte du ou des champs de bataille de l'entreprise
correspondant au choix des demandes que l'entreprise veut satisfaire et aux offres qu'elle
s cr tera cette fin, deux deux forment le domaine dactivit .
Le m tier est pour De Bodinat (1980) : un domaine d'activit qui a une demande
sp cifique, une offre sp cifique (un groupe de concurrents sp cifiques), et donc des facteurs
de succ s sp cifiques et ind pendants des autres m tiers .
2.5
Crit res de segmentation strat gique
La segmentation strat gique se fait selon les deux axes suivants: la segmentation sectorielle
(d finition des activit s ou des m tiers homog nes et ind pendants); la segmentation
g ographique (d termination pour chaque m tier) des fronti res g ographiques du ou des
champs de batailles r gionaux, nationaux ou mondiaux. Cependant, la combinaison de ces
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deux segmentations n'est que le pr alable l' laboration d'une strat gie. En effet, d s que
l'entreprise a d fini son domaine d'activit , elle doit d terminer quelle client le elle destine
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son activit (jeunes ou vieux; c libataire ou couple; revenus faibles ou lev s) ainsi que
l' tendue du champ de bataille (march local, r gional, national, mondial). Prenons, par
exemple, des fabricants de pantalons: le fabricant A peut fabriquer un produit g n ral
destin lexportation; le fabricant B peut produire un pantalon bas de gamme destin e
au march national. Chaque fabricant devra ensuite d finir comment il veut concurrencer
dans son segment.
La segmentation strat gique fournit des r sultats "loin d' tre rigoureux et pr cis, car des
synergies ou des ph nom nes de perm abilit viennent nuancer les d coupages" (de
Bodinat, 1980). Il ne faut donc pas s'imaginer que la d finition d'un m tier est faite pour
toujours. L'entreprise doit pr voir son volution et r examiner sa situation l'aide des
questions propos es par de Bodinat et Mercier (1978-1979).
Les questions suivantes aident l'entreprise d terminer si une de ses unit s constitue ou non
un segment strat gique.
- L'abandon d'un produit aurait-il des cons quences sur les autres produits?
- Les facteurs de succ s sur les diff rents march s sont-ils obtenus conjointement?
- Les march s sont-ils perm ables aux flux d'informations et de biens?
- Les besoins satisfaits par les produits de l'unit et les crit res d'achat sont-ils les
m mes?
- Un changement apport au prix, la qualit ou au style du produit A entraine-t- il des
changements correspondants pour les autres produits?
- Les produits et les march s poss dent-ils une base d'exp rience commune (m me
courbe d'exp rience)?.
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