CHAPITRE 2 :
MISSION, VISION ET DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE
Gérer stratégiquement c’est définir la mission de l’entreprise, choisir un domaine d’activité et doter l’entreprise d’objectifs.
2.1
Définition de la mission
Pearce Il (1982) définit la mission comme un énoncé général mais durable des objectifs que
se fixe une entreprise. Le caractère unique de cette mission distingue une entreprise des autres
entreprises de sa catégorie et identifie le champ de ses activités en ce qui a trait au produit et
au marché. La mission procure à l'interne et à l'externe un énoncé de la raison d'être, du but,
de l'image et du caractère de l'entreprise (Jauch et Glueck, 1990). Cet énoncé ne se limite pas
à exposer la philosophie qui guide les actions des décideurs stratégiques mais aussi il révèle
l'image que l'entreprise cherche à projeter à l'extérieur, la perception qu'en ont les membres de
l'organisation et indique les principaux produits ou services sur lesquels l'entreprise axera ses
efforts ainsi que les besoins des consommateurs qu'elle visera essentiellement à satisfaire. En
résumé, la mission permet de répondre aux questions suivantes:
Pourquoi sommes-nous en affaires?
Satisfaisons-nous un besoin ou un désir?
La société va-t-elle continuer à nous accepter?
La concurrence va-t-elle nous prendre nos clients? Si oui, pourquoi?
Que servons-nous?
Quelle image projetons-nous auprès de nos clients, de nos partenaires, de la société en général
La mission de l'entreprise décrit le produit de l'entreprise, le marché qu'elle dessert et sa
technologie tout en reflétant les valeurs et les priorités que privilégient les décideurs
stratégiques. Pearce Il (1982) précise :
La plus grande valeur de cet outil de gestion stratégique que constitue la mission
vient de ce qu'il permet de spécifier les objectifs ultimes de l'entreprise Il donne ainsi
aux gestionnaires une unité de direction qui transcende les besoins individuels,
1/5
étroits et éphémères. Il donne aux employés, quel que sot leur âge ou leur position,
le sentiment de partager les mêmes attentes. Il consolide les valeurs à travers le
temps parmi les individus et les groupes d'intérêts. Il propage auprès des
intervenants externes, c'est-à-dire
les consommateurs,
les
fournisseurs,
Publicité
les
concurrents, les collectivités locales et le public en général, les valeurs et les
intentions de l'entreprise et en facilite ainsi la compréhension. Enfin, il affirme
l'engagement de l'entreprise à agir de façon responsable, en harmonie avec son
désir de préserver et de protéger les exigences essentielles des intervenants internes
pour la survie, la croissance et la rentabilité constantes de l'entreprise.
À titre d'illustration, voici l'énoncé de mission d'une entreprise du secteur textile, dont les
débuts remontent à 1905, qui exerce ses activités dans quelque 50 pays, qui exploite 43
installations manufacturières et qui emploie directement 10 900 personnes, et qui exprime
sa mission de la façon suivante :
Notre mission est de servir de façon rentable les marchés mondiaux en produits
textiles de qualité ou en produits connexes. Le but fondamental de la société est
d'atteindre et maintenir son leadership dans des segments choisis du marché sur une
base internationale, en concentrant sur le service global à sa clientèle.
2.2
Utilité de la mission
La définition de la philosophie d'action de l'entreprise, de ses buts, de son image, de ses
traits distinctifs et l'accent qu'on met sur les besoins de ses clients peuvent être générateurs
d'enthousiasme et d'engagement pour les membres de l'entreprise lorsque ces derniers
comprennent l'étendue et la portée de la mission et qu'ils y souscrivent. Cependant, la
contribution de la mission sera d'autant plus substantielle que le dirigeant de l'entreprise
saura choisir et maintenir la stratégie, la structure et la culture organisationnelle appropriées.
Quand une entreprise a une vision claire de sa raison d'être, de sa direction et de
son état désiré, les gens sont capables de trouver leur propre rôle à jouer au sein de
l'entreprise et de la société plus vaste dans lesquelles ils œuvrent. Comme le
soulignent Bennis et Nanus (1985) :
La mission peut alors servir de point de rencontre, tel qu'illustré dans la figure qui suit, entre
les visées et les valeurs propres des groupes d'intérêt internes et externes ainsi qu'entre les
2/5
partenaires d'un même groupe d'intérêt. Voici les principaux intrants de la mission proposés
par Pearce Il (1982) :
.
SOURCE: Pearce Il, J.A. The Company Mission as a Strategic Tool, Sloan Management Review, vol. 23
2.3
Choix d'un domaine d'activité
Publicité
Déjà identifiés dans l'énoncé de la mission, les champs d'activité de l'entreprise doivent être
explicités davantage par les réponses aux questions suivantes :
Quel est notre champ d'activité principal?
Quel est notre métier? Quel est notre affaire?
Pourquoi sommes-nous dans cette affaire?
Est-ce un champ d'activité porteur d'avenir?
Quelles sont les possibilités de croissance?
Quels besoins voulons-nous satisfaire? Utilisation de nos produits ?
Quelles sont les caractéristiques des clients visés (classes sociales, âge, sexe, localisation)?
Quelle contribution économique apportons-nous à nos clients?
Quelle est la plus- value ajoutée à nos produits?
3/5
2.4
Segmentation
La segmentation peut être conçue comme l'action de regrouper les unités de
consommation composant un marché en sous-groupes de sorte que chaque sous-
groupe présente des besoins homogènes et que les sous-groupes entre eux présentent
des besoins différents. Comme affirme Nantel.
On utilise souvent les termes domaine d'activité, segment stratégique et métier comme des
synonymes. Cependant, comme le soulignent les auteurs de Strategor (1988), ces termes
apportent un éclairage différent à l'analyse stratégique. Le segment stratégique est le
domaine d'activité caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès
(Strategor, 1988).
Il représente l'unité d'analyse qui résulte d'une opération de segmentation. Un segment
stratégique est constitué par un domaine d'activité naturel de l'entreprise, c'est-à-dire un
ensemble homogène de biens et de services de l'entreprise, destinés à un marché spécifique,
ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est possible de formuler une stratégie.
On peut énoncer une autre définition (celle de De Bodinat (1980)) : «la segmentation
stratégique consiste à faire la carte du ou des champs de bataille de l'entreprise
correspondant au choix des demandes que l'entreprise veut satisfaire et aux offres qu'elle
sécrétera à cette fin, deux à deux forment le domaine d’activité».
Le métier est pour De Bodinat (1980) : « un domaine d'activité qui a une demande
spécifique, une offre spécifique (un groupe de concurrents spécifiques), et donc des facteurs
de succès spécifiques et indépendants des autres métiers ».
2.5
Publicité
Critères de segmentation stratégique
La segmentation stratégique se fait selon les deux axes suivants: la segmentation sectorielle
(définition des activités ou des métiers homogènes et indépendants); la segmentation
géographique (détermination pour chaque métier) des frontières géographiques du ou des
champs de batailles régionaux, nationaux ou mondiaux. Cependant, la combinaison de ces
deux segmentations n'est que le préalable à l'élaboration d'une stratégie. En effet, dès que
l'entreprise a défini son domaine d'activité, elle doit déterminer à quelle clientèle elle destine
4/5
son activité (jeunes ou vieux; célibataire ou couple; revenus faibles ou élevés) ainsi que
l'étendue du champ de bataille (marché local, régional, national, mondial). Prenons, par
exemple, des fabricants de pantalons: le fabricant « A » peut fabriquer un produit général
destiné à l’exportation; le fabricant « B » peut produire un pantalon bas de gamme destinée
au marché national. Chaque fabricant devra ensuite définir comment il veut concurrencer
dans son segment.
La segmentation stratégique fournit des résultats "loin d'être rigoureux et précis, car des
synergies ou des phénomènes de perméabilité viennent nuancer les découpages" (de
Bodinat, 1980). Il ne faut donc pas s'imaginer que la définition d'un métier est faite pour
toujours. L'entreprise doit prévoir son évolution et réexaminer sa situation à l'aide des
questions proposées par de Bodinat et Mercier (1978-1979).
Les questions suivantes aident l'entreprise à déterminer si une de ses unités constitue ou non
un segment stratégique.
- L'abandon d'un produit aurait-il des conséquences sur les autres produits?
- Les facteurs de succès sur les différents marchés sont-ils obtenus conjointement?
- Les marchés sont-ils perméables aux flux d'informations et de biens?
- Les besoins satisfaits par les produits de l'unité et les critères d'achat sont-ils les
mêmes?
- Un changement apporté au prix, à la qualité ou au style du produit A entraine-t- il des
changements correspondants pour les autres produits?
- Les produits et les marchés possèdent-ils une base d'expérience commune (même
courbe d'expérience)?.
5/5