Chapitre 1 : Qu’est-ce que le leadership ?

Pour améliorer la satisfaction des employés et augmenter leur productivité, il propose que ces

derniers participent activement moyennant des groupes, à l’élaboration des règles de

fonctionnement et aux prises de décisions. De plus, il envisage que le supérieur soit le lien entre

différents collaborateurs.

Frieder, F (1967)4 propose le modèle de leadership de contingence selon lequel le style

de leadership adéquat dépend des circonstances de l’environnement. Certaines personnes

peuvent être de bons leaders dans une situation et pas du tout dans un autre, ou bien un style de

leadership peut être plus efficace qu'un autre. Les variables environnementales peuvent inclure

des caractéristiques des relations avec les subordonnés ainsi que sur une tâche spécifique.

3 Style de direction, caractéristiques des forces de motivation, processus de communication, processus d’interaction et d’influence, processus de prise de décision, établissement des objectifs, processus de contrôle, objectifs de performance et formation. 4 Leadership de contingence

4

Selon cet auteur, le style et le trait du leader ne changent pas pour s'adapter à la situation. Il est

préférable de trouver simplement le style adéquat et le faire coïncider avec la situation. Il se

concentre sur le degré de structuration de la tâche et du pouvoir d'organisation du leader

(c'est-à-dire le pouvoir de récompenser et de punir).

Il constate que lorsque la tâche est très structurée, et que le leader est aimé, confiant et puissant,

alors le style de leadership le plus efficace est celui d'un style de direction orienté vers la tâche.

La théorie de la contingence estime que le leadership orienté vers la tâche est plus efficace

quand la situation est peu ou à l’extrême très favorable, tandis que le leadership orienté vers les

relations est plus efficace dans une situation modérément favorable. De même, lorsque la tâche

est ambiguë et que le chef est en position de faiblesse, le style de management orienté vers la

tâche est aussi le plus efficace. Dans les situations intermédiaires où la tâche est ambiguë et où

le leader aimé et respecté, une approche participative, centrée sur la personne, se trouve être la

plus efficace.

Drucker, P. (1960) 5 avance la Théorie de la Direction par Objectifs (DPO).

Selon Drucker, les objectifs de l’organisation sont déjà répartis entre les membres de

l’encadrement, qui les dispatchent auprès des salariés. Les objectifs sont donc fixés de façon

autoritaire par l’encadrement, mais donnent lieu à une négociation portant sur les moyens

accordés pour les atteindre.

Drucker définit le leadership comme étant :

« L’élévation de la vision d'un homme vers des vues plus élevées, l'élévation de la

performance d'un homme à un niveau plus élevé, la construction de la personnalité d'un

homme au-delà de ses limites normales."

Gélinier, O. (1970) avance la théorie de la Direction Participative par Objectifs

(DPPO)6 selon laquelle la négociation porte aussi sur les objectifs. A partir des années 70, la

5 https://www.corporatelearningnetwork.com/leadership-management/columns/druckers-top-tips-to-successful- leadership 6 Pour plus d’informations, cf. https://www.questions-de-management.com/la-dppo-d%E2%80%99octave- gelinier/

5

formation dans les entreprises s’est orientée vers la dynamique de groupe, afin de favoriser le

travail d’équipe et la participation du personnel aux projets de l’entreprise. Elle permet à

l’encadrement de définir son propre style de management.

Selon cette théorie, trois sous-systèmes forment l’ossature de la DPPO :

1. les objectifs,

2. les structures et

3. les procédures participatives.

• Une formalisation des objectifs

Le dispositif requiert d’abord une formalisation des objectifs à

tous

les niveaux

organisationnels : celui de l’entreprise dans son ensemble, celui des divisions et des fonctions,

puis des unités opérationnelles qui les composent. Dans la plupart des cas, explique Gélinier,

cela passe par les budgets qui servent de référence à la formulation, au suivi puis à l’évaluation

des objectifs.

• Une cohérence objectifs et structure organisationnelle

Les objectifs sont « motivants » à condition qu’ils soient cohérents avec la structure

hiérarchique et les moyens mis à la disposition des managers. En conséquence, lors de

l’implantation d’une DPPO, le consultant préconise de remodeler la structure de l’entreprise

afin de faire de chacune de ses entités un centre de responsabilités à part entière. Tout manager,

se voit alors confier la responsabilité d’une performance. Les délégations, précisées dans les

définitions de fonction, doivent être cohérentes avec les responsabilités. C’est le principe de la

parité entre responsabilités et autorité déléguée : cette dernière doit permettre de prendre ou de

faire prendre toute décision ayant un impact sur les responsabilités confiées.

• Des procédures participatives

La participation n’est pas un but en soi, mais un moyen de mobiliser l’énergie humaine : « Ce

sont une confrontation et des ajustements, à chaque niveau hiérarchique, entre les objectifs qui

expriment les ambitions de l’entreprise et les objectifs personnels de développement des

individus, qui doivent permettre d’aboutir à la plus haute forme de motivation s’exprimant par

un engagement personnel de chacun. Pour que ce dialogue ait les meilleures chances d’aboutir

6

au résultat escompté, il est utile de lui donner le soutien d’une procédure formalisée ». Gélinier

parle de participation là où Drucker parlait d’auto-contrôle. La manière dont les objectifs sont

fixés compte autant que leur formulation et la valeur ajoutée du modèle tient à la capacité de promouvoir l’engagement personnel.

Robert Blake et Jane Mouton7(1978-1988), poursuivant et approfondissant les

travaux de Ronald Lippitt et Ralph White sur le climat relationnel suscité par le style de

commandement.

Les auteurs distinguent 2 axes prioritaires : l’un orienté sur la tâche, l’autre orienté sur les

relations et de ce fait, 5 styles majeurs de management :

• L’anémique qui s’investit peu dans la tâche et les relations ;

• Le social qui s’investit surtout dans les relations ;

• L’autocrate qui ne pense qu’à la tâche et délaisse les relations ;

• L’intermédiaire qui maintient un équilibre moyen entre tâche et relations ;

• L’intégrateur qui s’investit fortement dans la tâche et dans les relations.

Pour les auteurs, ce dernier style est celui du leadership car il représente à leurs yeux le style

idéal.

Toutefois, la limite de ce modèle se trouve dans le fait de considérer les styles de management

sous le seul angle des traits psychologiques de la personne.

Paul Hersey, P. et K. Blanchard8 (1982) introduisent à travers la théorie du

management situationnel, la notion de situation pour enrichir le modèle de styles de

management.

Pour ces auteurs, un « bon » leader est un leader qui adapte son style de leadership à la situation,

à savoir au niveau d’autonomie du collaborateur dans une activité et un contexte donné.

7 Robert R. Blake et Jane Srygley Mouton, The New Managerial Grid, Gulf Publishing, 1978. Robert R. Blake, Jane Srygley Mouton et Robert R. Allen, Culture d’équipe, Les Éditions d’Organisation, 1988. 8 Paul Hersey et Kenneth H. Blanchard, Management of Organisational Behavior, Prentice Hall, 1982.

7

Ainsi, chaque style peut être efficace ou inefficace selon le degré d’autonomie ou de maturité

professionnelle des collaborateurs.

Le niveau d’autonomie se mesure par :

Le degré de motivation : niveau d’énergie que la personne est prête à investir dans la situation.

Autrement dit, la personne « veut » ou « ne veut pas » faire.

Le niveau de compétences : niveau de professionnalisme de la personne dans la situation

(savoirs, savoir-faire et savoir-être). Autrement dit, la personne « sait » ou « ne sait pas » faire.

Ces facteurs donnent lieu à une typologie comportant 4 niveaux de maturité :

M1 (Peu de maturité) : les employés possèdent un très bas niveau de qualification, connaissent

mal les exigences de leur travail et se montrent peu motivés à l’accomplir.

M2 (maturité moyenne) : les employés maitrisent peu les exigences de leur travail mais se

révèlent motivés à l’accomplir.

M3 (maturité moyenne/élevée) : les employés connaissent les exigences de leur travail,

maîtrisent les compétences nécessaires mais se révèlent de moins en moins motivés à

l’accomplir.

M4 (maturité élevée) : les employés sont fortement engagés dans leur tâche qu’ils réalisent

avec un grand niveau de maîtrise de réussite.

(Le principal défi de cette approche est d’identifier le niveau de maturité des employés).

Le management situationnel s’appuie sur 4 « lois » :

•

•

•

•

L’objectif du leader est de donner les clés aux membres de son équipe pour développer leur

autonomie

Le manager doit être capable d’adapter son style de management à la situation

Le manager évalue en permanence l’autonomie des membres de son équipe

Le manager met en place un cadre propice au développement de l’autonomie

4 styles de leadership sont distingués en fonction de la situation et du collaborateur :

• Style directif

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Lorsque les collaborateurs sont de niveau M1, les auteurs préconisent le leadership directif dans

l’organisation et dans la relation. Il s’agit de structurer son équipe avec des objectifs bien précis.

Le leader est le seul décisionnaire. Il planifie et garde le contrôle.

•

Leadership persuasif

Lorsque les collaborateurs ont un niveau de maturité M2, les auteurs privilégient le style de

leader participatif qui mobilise, fédère ces équipes autour d’un objectif commun. Il décide,

donne les instructions mais explique la raison pour laquelle il a pris telle ou telle décision.

Il est autant dans l’organisationnel que dans le relationnel. Il doit persuader ses équipes de

l’intérêt de l’objectif et les motiver vers l’accomplissement de ce dernier.

•

Leadership participatif

Pour les collaborateurs de niveau M3 qui font preuve de bonne volonté, s’intéressent et

cherchent à comprendre, il est privilégié d’adopter le style de leader participatif qui travaille

sur un même pied d’égalité avec ses collaborateurs. Il ne prend pas ses décisions seul, il parle

peu et donne la parole à son équipe. Il prône le « nous » et endosse le rôle de conseiller.

•

Leadership délégatif

Lorsque les collaborateurs M4 qui sont dynamiques et en accord avec le cadre de référence de

l’organisation, le leader délègue et donc décide de responsabiliser les membres de son équipe,

de les impliquer. Il reste en retrait pour laisser place aux initiatives de chacun. Il est

toutefois présent pour répondre aux différentes sollicitations. Le leader délégatif laisse la

responsabilité de prise de décision à son équipe.

Aucun style n’est meilleur ou moins bon que l’autre, il s’agit d’utiliser chacun en fonction de la situation et du collaborateur dans le but de développer l'autonomie des collaborateurs.

Compétences

Motivation

Niveau d’autonomie

Style de management

Elevées

Volontaire, engagé

Fort

Délégatif : responsabiliser, déléguer la prise de

décision, impliquer…

Bonnes

Volontaire mais à sa

Modéré

Participatif : associer, écouter, négocier, décider et

manière

construire ensemble,

Moyennes

Plus ou moins convaincu

Faible

Persuasif : mobiliser, impliquer, répondre aux

questions, motiver, convaincre…

Faibles/nulles

Ne veut pas faire

Très faible

Directif : structurer, planifier, donner des instructions,

contrôler…

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II-

Définitions du leadership

Pour répondre à la question sur la définition du leadership, il existe une multitude de réponses.

Il suffit de consulter la littérature théorique et empirique pour constater l’absence de consensus

sur la définition. Dans le présent chapitre, on ne prétend pas avancer une réponse unique et

exclusive à cette question sur la définition. Il est plutôt essentiel de connaître les différentes

définitions et approches et de comprendre comment le leadership se définit dans sa propre

organisation et de se positionner soi-même par rapport à cette notion de leadership.

Dans le présent support, nous avançons les définitions suivantes :

Selon Duluc, A. (2017), le leadership est « la capacité d’entraîner les autres avec soi dans un

projet collectif par leur adhésion volontaire » Alain Duluc (2017).

Selon Germain, M. (2014), le leadership signifie « la capacité d’un individu à indiquer la

voie, à influencer, à motiver les autres. Au sens propre, il ne s’agit ni de commandement, ni

d’autorité, ni de contrôle, mais d’une capacité d’influence ».

III-

Leadership Vs Mangement

Le leadership relève de la dimension Inspiration. Il est considéré comme étant un concept de

création et de collecte de ressources pour l'organisation. Il consiste en la capacité à influencer

les collaborateurs, à créer une vision et à les amener à la comprendre et à y croire, à renforcer

leur confiance, à les transformer de manière positive et intègre et orienter leurs efforts dans la

réalisation collaborative des objectifs définis dans le sens de la vision. Sur le lieu de travail, les

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leaders se montrent comme étant créatifs, inspirants, visionnaires, transformateurs, et axées sur

les personnes.

En revanche, le management relève de la dimension planification. Il gère les ressources

« disponibles » au sein d'une organisation. Il s’agit d’un art, d’un processus d'exercice et de

contrôle des ressources, des structures et des systèmes qui visent à fonctionner de manière

efficiente et efficace pour atteindre l'objectif à court terme. Par conséquent, sur le lieu de travail,

les gestionnaires se comportent généralement de manière plus analytique, autoritaire,

multitâche, pratique et axé sur les tâches.

Manager

Leader

Donne des instructions

Pose des questions

A des subordonnés

A des suiveurs

Adopte un style autoritaire

Adopte un style de motivation

Dit aux autres ce qu’ils doivent faire Montre aux autres ce qu’ils doivent faire

A de bonnes idées

Met en œuvre de bonnes idées

Réagit au changement

Créé le changement

Essaie d’être un héros

Fait de ceux qu’ils l’entourent des héros

Exerce son pouvoir sur les personnes Développe son pouvoir avec les personnes

Le succès d’une organisation nécessite la coexistence du leadership et du management. Ceux

qui sont capables de faire les deux créent un avantage concurrentiel.

En plus des différences entre le management et le leadership, des fonctions similaires sont

distinguées telles que l’explicite la figure ci-dessous. On a toujours besoin de communication

lorsqu’on travaille avec les subordonnées ou les suiveurs, la résolution de problèmes et la prise

de décision.

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Collins (2018)9, un consultant américain, spécialiste du leadership, a montré que la plupart des

entreprises les plus performantes suivent un modèle particulier de hiérarchie du leadership et

de la gestion, connu sous le nom de « 5 niveaux ». Il différencie clairement les principes et les

contributions entre leadership et management par niveau dans une organisation.

Il a tout d’abord défini quatre niveaux de leadership/management.

9 Cité par Bohoris G. A. & Vorria E. P. (N.D.), Leadership vs Management Business Excellence / Performance Management view [online] Lund University, Campus Helsingborg. Available from <https://www.ep.liu.se/ecp/026/076/ecp0726076.pdf > [20 February 2018].

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• Niveau 1. L’individu très capable

Qui contribue positivement à l’organisation par son savoir, son talent, ses compétences et ses

bonnes méthodes de travail.

• Niveau 2. L’équipier contributif

Qui met ses compétences personnelles au service de la réussite des objectifs du groupe et qui

travaille efficacement avec les autres dans un contexte collectif.

• Niveau 3. Le manager compétent

Qui organise les personnes et les ressources pour atteindre de manière efficace et efficiente des

objectifs prédéterminés

• Le leader efficace

Qui catalyse l’engagement ferme à concrétiser une vision claire et attirante, et qui stimule les

plus hauts niveaux de performance.

En étudiant des entreprises qui ont une croissance forte pendant quinze années successives,

Collins et ses collaborateurs ont défini le 5e niveau :

• Le leader avec de l’humilité

Le leader de niveau 5 est celui qui manifeste avant tout autre chose une authentique humilité,

mais cette humilité s’accompagne d’une ambition dévorante, passionnée et obsessionnelle de

faire le bien (entreprise 2.0) pour la cause, pour l’organisation, pour la tâche, pour le collectif

mais pas pour lui-même (entreprise 3.0).

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