Chapitre 1 : Qu’est-ce que le leadership ?

3

Le pouvoir charismatique qui procure un pouvoir naturel la personne selon lequel on

aimerait sidentifier elle.

Le pouvoir de lexpertise fond sur les connaissances et les comp tences professionnelles.

Cette approche, la diff rence de certaines autres approches, ne tient pas compte des

caract ristiques personnelles du leader. Or, on sait que lexpression du pouvoir coercitif varie

dun leader un autre. La relation avec le collaborateur d pend, elle aussi, de la personnalit

du leader.

Likert (1952), partir de l nonc de 51 traits caract ristiques des entreprises, class s en 8

groupes3, il identifie 4 styles de gestion :

1. le style exploiteur autoritaire

2. le style autoritaire bienveillant ;

3. le style consultatif ;

4. le style participatif.

Il d montre la sup riorit du quatri me style. Pour produire plus, il est n cessaire de se sentir

concern . Il imagine un mod le organisationnel de type administratif, bas sur la participation.

Pour am liorer la satisfaction des employ s et augmenter leur productivit , il propose que ces

derniers participent activement moyennant des groupes, l laboration des r gles de

fonctionnement et aux prises de d cisions. De plus, il envisage que le sup rieur soit le lien entre

diff rents collaborateurs.

Frieder, F (1967)4 propose le mod le de leadership de contingence selon lequel le style

de leadership ad quat d pend des circonstances de lenvironnement. Certaines personnes

peuvent tre de bons leaders dans une situation et pas du tout dans un autre, ou bien un style de

leadership peut tre plus efficace qu'un autre. Les variables environnementales peuvent inclure

des caract ristiques des relations avec les subordonn s ainsi que sur une t che sp cifique.

3 Style de direction, caract ristiques des forces de motivation, processus de communication, processus

dinteraction et dinfluence, processus de prise de d cision, tablissement des objectifs, processus de contr le,

objectifs de performance et formation.

4 Leadership de contingence

4

Selon cet auteur, le style et le trait du leader ne changent pas pour s'adapter la situation. Il est

pr f rable de trouver simplement le style ad quat et le faire co ncider avec la situation. Il se

concentre sur le degr de structuration de la t che et du pouvoir d'organisation du leader

(c'est- -dire le pouvoir de r compenser et de punir).

Il constate que lorsque la t che est tr s structur e, et que le leader est aim , confiant et puissant,

alors le style de leadership le plus efficace est celui d'un style de direction orient vers la t che.

La th orie de la contingence estime que le leadership orient vers la t che est plus efficace

quand la situation est peu ou lextr me tr s favorable, tandis que le leadership orient vers les

relations est plus efficace dans une situation mod r ment favorable. De m me, lorsque la t che

est ambigu et que le chef est en position de faiblesse, le style de management orient vers la

t che est aussi le plus efficace. Dans les situations interm diaires o la t che est ambigu et o

le leader aim et respect , une approche participative, centr e sur la personne, se trouve tre la

plus efficace.

Drucker, P. (1960) 5 avance la Th orie de la Direction par Objectifs (DPO).

Selon Drucker, les objectifs de lorganisation sont d j r partis entre les membres de

lencadrement, qui les dispatchent aupr s des salari s. Les objectifs sont donc fix s de fa on

autoritaire par lencadrement, mais donnent lieu une n gociation portant sur les moyens

accord s pour les atteindre.

Drucker d finit le leadership comme tant :

L l vation de la vision d'un homme vers des vues plus lev es, l' l vation de la

performance d'un homme un niveau plus lev , la construction de la personnalit d'un

homme au-del de ses limites normales."

G linier, O. (1970) avance la th orie de la Direction Participative par Objectifs

(DPPO)6 selon laquelle la n gociation porte aussi sur les objectifs. A partir des ann es 70, la

5 https://www.corporatelearningnetwork.com/leadership-management/columns/druckers-top-tips-to-successful-

leadership

6 Pour plus dinformations, cf. https://www.questions-de-management.com/la-dppo-d%E2%80%99octave-

gelinier/

5

formation dans les entreprises sest orient e vers la dynamique de groupe, afin de favoriser le

travail d quipe et la participation du personnel aux projets de lentreprise. Elle permet

lencadrement de d finir son propre style de management.

Selon cette th orie, trois sous-syst mes forment lossature de la DPPO :

1. les objectifs,

2. les structures et

3. les proc dures participatives.

" Une formalisation des objectifs

Le dispositif requiert dabord une formalisation des objectifs

tous

les niveaux

organisationnels : celui de lentreprise dans son ensemble, celui des divisions et des fonctions,

puis des unit s op rationnelles qui les composent. Dans la plupart des cas, explique G linier,

cela passe par les budgets qui servent de r f rence la formulation, au suivi puis l valuation

des objectifs.

" Une coh rence objectifs et structure organisationnelle

Les objectifs sont motivants condition quils soient coh rents avec la structure

hi rarchique et les moyens mis la disposition des managers. En cons quence, lors de

limplantation dune DPPO, le consultant pr conise de remodeler la structure de lentreprise

afin de faire de chacune de ses entit s un centre de responsabilit s part enti re. Tout manager,

se voit alors confier la responsabilit dune performance. Les d l gations, pr cis es dans les

d finitions de fonction, doivent tre coh rentes avec les responsabilit s. Cest le principe de la

parit entre responsabilit s et autorit d l gu e : cette derni re doit permettre de prendre ou de

faire prendre toute d cision ayant un impact sur les responsabilit s confi es.

" Des proc dures participatives

La participation nest pas un but en soi, mais un moyen de mobiliser l nergie humaine : Ce

sont une confrontation et des ajustements, chaque niveau hi rarchique, entre les objectifs qui

expriment les ambitions de lentreprise et les objectifs personnels de d veloppement des

individus, qui doivent permettre daboutir la plus haute forme de motivation sexprimant par

un engagement personnel de chacun. Pour que ce dialogue ait les meilleures chances daboutir

6

au r sultat escompt , il est utile de lui donner le soutien dune proc dure formalis e . G linier

parle de participation l o Drucker parlait dauto-contr le. La mani re dont les objectifs sont

fix s compte autant que leur formulation et la valeur ajout e du mod le tient la capacit de

promouvoir lengagement personnel.

Robert Blake et Jane Mouton7(1978-1988), poursuivant et approfondissant les

travaux de Ronald Lippitt et Ralph White sur le climat relationnel suscit par le style de

commandement.

Les auteurs distinguent 2 axes prioritaires : lun orient sur la t che, lautre orient sur les

relations et de ce fait, 5 styles majeurs de management :

" Lan mique qui sinvestit peu dans la t che et les relations ;

" Le social qui sinvestit surtout dans les relations ;

" Lautocrate qui ne pense qu la t che et d laisse les relations ;

" Linterm diaire qui maintient un quilibre moyen entre t che et relations ;

" Lint grateur qui sinvestit fortement dans la t che et dans les relations.

Pour les auteurs, ce dernier style est celui du leadership car il repr sente leurs yeux le style

id al.

Toutefois, la limite de ce mod le se trouve dans le fait de consid rer les styles de management

sous le seul angle des traits psychologiques de la personne.

Paul Hersey, P. et K. Blanchard8 (1982) introduisent travers la th orie du

management situationnel, la notion de situation pour enrichir le mod le de styles de

management.

Pour ces auteurs, un bon leader est un leader qui adapte son style de leadership la situation,

savoir au niveau dautonomie du collaborateur dans une activit et un contexte donn .

7 Robert R. Blake et Jane Srygley Mouton, The New Managerial Grid, Gulf Publishing, 1978.

Robert R. Blake, Jane Srygley Mouton et Robert R. Allen, Culture d quipe, Les ditions dOrganisation, 1988.

8 Paul Hersey et Kenneth H. Blanchard, Management of Organisational Behavior, Prentice Hall, 1982.

7

Ainsi, chaque style peut tre efficace ou inefficace selon le degr dautonomie ou de maturit

professionnelle des collaborateurs.

Le niveau dautonomie se mesure par :

Le degr de motivation : niveau d nergie que la personne est pr te investir dans la situation.

Autrement dit, la personne veut ou ne veut pas faire.

Le niveau de comp tences : niveau de professionnalisme de la personne dans la situation

(savoirs, savoir-faire et savoir- tre). Autrement dit, la personne sait ou ne sait pas faire.

Ces facteurs donnent lieu une typologie comportant 4 niveaux de maturit :

M1 (Peu de maturit ) : les employ s poss dent un tr s bas niveau de qualification, connaissent

mal les exigences de leur travail et se montrent peu motiv s laccomplir.

M2 (maturit moyenne) : les employ s maitrisent peu les exigences de leur travail mais se

r v lent motiv s laccomplir.

M3 (maturit moyenne/ lev e) : les employ s connaissent les exigences de leur travail,

ma trisent les comp tences n cessaires mais se r v lent de moins en moins motiv s

laccomplir.

M4 (maturit lev e) : les employ s sont fortement engag s dans leur t che quils r alisent

avec un grand niveau de ma trise de r ussite.

(Le principal d fi de cette approche est didentifier le niveau de maturit des employ s).

Le management situationnel sappuie sur 4 lois :

"

"

"

"

Lobjectif du leader est de donner les cl s aux membres de son quipe pour d velopper leur

autonomie

Le manager doit tre capable dadapter son style de management la situation

Le manager value en permanence lautonomie des membres de son quipe

Le manager met en place un cadre propice au d veloppement de lautonomie

4 styles de leadership sont distingu s en fonction de la situation et du collaborateur :

" Style directif

8

Lorsque les collaborateurs sont de niveau M1, les auteurs pr conisent le leadership directif dans

lorganisation et dans la relation. Il sagit de structurer son quipe avec des objectifs bien pr cis.

Le leader est le seul d cisionnaire. Il planifie et garde le contr le.

"

Leadership persuasif

Lorsque les collaborateurs ont un niveau de maturit M2, les auteurs privil gient le style de

leader participatif qui mobilise, f d re ces quipes autour dun objectif commun. Il d cide,

donne les instructions mais explique la raison pour laquelle il a pris telle ou telle d cision.

Il est autant dans lorganisationnel que dans le relationnel. Il doit persuader ses quipes de

lint r t de lobjectif et les motiver vers laccomplissement de ce dernier.

"

Leadership participatif

Pour les collaborateurs de niveau M3 qui font preuve de bonne volont , sint ressent et

cherchent comprendre, il est privil gi dadopter le style de leader participatif qui travaille

sur un m me pied d galit avec ses collaborateurs. Il ne prend pas ses d cisions seul, il parle

peu et donne la parole son quipe. Il pr ne le nous et endosse le r le de conseiller.

"

Leadership d l gatif

Lorsque les collaborateurs M4 qui sont dynamiques et en accord avec le cadre de r f rence de

lorganisation, le leader d l gue et donc d cide de responsabiliser les membres de son quipe,

de les impliquer. Il reste en retrait pour laisser place aux initiatives de chacun. Il est

toutefois pr sent pour r pondre aux diff rentes sollicitations. Le leader d l gatif laisse la

responsabilit de prise de d cision son quipe.

Aucun style nest meilleur ou moins bon que lautre, il sagit dutiliser chacun en fonction de

la situation et du collaborateur dans le but de d velopper l'autonomie des collaborateurs.

Comp tences

Motivation

Niveau dautonomie

Style de management

Elev es

Volontaire, engag

Fort

D l gatif : responsabiliser, d l guer la prise de

d cision, impliquer&

Bonnes

Volontaire mais sa

Mod r

Participatif : associer, couter, n gocier, d cider et

mani re

construire ensemble,

Moyennes

Plus ou moins convaincu

Faible

Persuasif : mobiliser, impliquer, r pondre aux

questions, motiver, convaincre&

Faibles/nulles

Ne veut pas faire

Tr s faible

Directif : structurer, planifier, donner des instructions,

contr ler&

9

II-

D finitions du leadership

Pour r pondre la question sur la d finition du leadership, il existe une multitude de r ponses.

Il suffit de consulter la litt rature th orique et empirique pour constater labsence de consensus

sur la d finition. Dans le pr sent chapitre, on ne pr tend pas avancer une r ponse unique et

exclusive cette question sur la d finition. Il est plut t essentiel de conna tre les diff rentes

d finitions et approches et de comprendre comment le leadership se d finit dans sa propre

organisation et de se positionner soi-m me par rapport cette notion de leadership.

Dans le pr sent support, nous avan ons les d finitions suivantes :

Selon Duluc, A. (2017), le leadership est la capacit dentra ner les autres avec soi dans un

projet collectif par leur adh sion volontaire Alain Duluc (2017).

Selon Germain, M. (2014), le leadership signifie la capacit dun individu indiquer la

voie, influencer, motiver les autres. Au sens propre, il ne sagit ni de commandement, ni

dautorit , ni de contr le, mais dune capacit dinfluence .

III-

Leadership Vs Mangement

Le leadership rel ve de la dimension Inspiration. Il est consid r comme tant un concept de

cr ation et de collecte de ressources pour l'organisation. Il consiste en la capacit influencer

les collaborateurs, cr er une vision et les amener la comprendre et y croire, renforcer

leur confiance, les transformer de mani re positive et int gre et orienter leurs efforts dans la

r alisation collaborative des objectifs d finis dans le sens de la vision. Sur le lieu de travail, les

10

leaders se montrent comme tant cr atifs, inspirants, visionnaires, transformateurs, et ax es sur

les personnes.

En revanche, le management rel ve de la dimension planification. Il g re les ressources

disponibles au sein d'une organisation. Il sagit dun art, dun processus d'exercice et de

contr le des ressources, des structures et des syst mes qui visent fonctionner de mani re

efficiente et efficace pour atteindre l'objectif court terme. Par cons quent, sur le lieu de travail,

les gestionnaires se comportent g n ralement de mani re plus analytique, autoritaire,

multit che, pratique et ax sur les t ches.

Manager

Leader

Donne des instructions

Pose des questions

A des subordonn s

A des suiveurs

Adopte un style autoritaire

Adopte un style de motivation

Dit aux autres ce quils doivent faire Montre aux autres ce quils doivent faire

A de bonnes id es

Met en Suvre de bonnes id es

R agit au changement

Cr le changement

Essaie d tre un h ros

Fait de ceux quils lentourent des h ros

Exerce son pouvoir sur les personnes D veloppe son pouvoir avec les personnes

Le succ s dune organisation n cessite la coexistence du leadership et du management. Ceux

qui sont capables de faire les deux cr ent un avantage concurrentiel.

En plus des diff rences entre le management et le leadership, des fonctions similaires sont

distingu es telles que lexplicite la figure ci-dessous. On a toujours besoin de communication

lorsquon travaille avec les subordonn es ou les suiveurs, la r solution de probl mes et la prise

de d cision.

11

Collins (2018)9, un consultant am ricain, sp cialiste du leadership, a montr que la plupart des

entreprises les plus performantes suivent un mod le particulier de hi rarchie du leadership et

de la gestion, connu sous le nom de 5 niveaux . Il diff rencie clairement les principes et les

contributions entre leadership et management par niveau dans une organisation.

Il a tout dabord d fini quatre niveaux de leadership/management.

9 Cit par Bohoris G. A. & Vorria E. P. (N.D.), Leadership vs Management Business Excellence / Performance

Management view Lund University, Campus Helsingborg. Available from

<https://www.ep.liu.se/ecp/026/076/ecp0726076.pdf > [20 February 2018].

12

" Niveau 1. Lindividu tr s capable

Qui contribue positivement lorganisation par son savoir, son talent, ses comp tences et ses

bonnes m thodes de travail.

" Niveau 2. L quipier contributif

Qui met ses comp tences personnelles au service de la r ussite des objectifs du groupe et qui

travaille efficacement avec les autres dans un contexte collectif.

" Niveau 3. Le manager comp tent

Qui organise les personnes et les ressources pour atteindre de mani re efficace et efficiente des

objectifs pr d termin s

" Le leader efficace

Qui catalyse lengagement ferme concr tiser une vision claire et attirante, et qui stimule les

plus hauts niveaux de performance.

En tudiant des entreprises qui ont une croissance forte pendant quinze ann es successives,

Collins et ses collaborateurs ont d fini le 5e niveau :

" Le leader avec de lhumilit

Le leader de niveau 5 est celui qui manifeste avant tout autre chose une authentique humilit ,

mais cette humilit saccompagne dune ambition d vorante, passionn e et obsessionnelle de

faire le bien (entreprise 2.0) pour la cause, pour lorganisation, pour la t che, pour le collectif

mais pas pour lui-m me (entreprise 3.0).

13