DCG 11
Contrôle de gestion
Cours 1
Centres de responsabilité
Objectif de la séance
• Comprendre les raisons et les principes qui
guident l’organisation en centres de
responsabilité
Finalité du contrôle de gestion : une
aide à la prise de décision
Le Contrôle de Gestion se définit comme
un processus de pilotage de la
performance, exercé par les
opérationnels d‘une entreprise avec
l’appui de leur contrôleur de gestion.
Qu’est-ce que la performance ?
Toutes les entreprises ont-elles les mêmes objectifs ?
Start-up ?
Entreprise familiale ?
Entreprise du CAC40 ?
Hôpital ?
D’où une définition très générale :
«L’organisation performante est celle qui réussit
à atteindre ses objectifs, c’est-à-dire qui met
effectivement en œuvre une stratégie
appropriée à sa situation. » (Otley, 1999)
Raisons d’être des centres de
responsabilité
• Nécessité de décentraliser les
responsabilités (grande taille des
organisations) pour évaluer les
performances
• D’où autonomie des centres mais, qui
comporte des risques de dérapage
• Mise en place d’outils de contrôle (le
reporting)
Définition d’un centre de
responsabilité
Entité de gestion dont le responsable dispose
• D’une délégation formelle d’autorité, pour
négocier des objectifs et des allocations de
moyens, dans le cadre des budgets.
• D’un système de pilotage de sa gestion.
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Types de structure
• Structure fonctionnelle
• Structure divisionnelle
• Structure matricielle
Organigramme simplifié au 1/9/06
LE GROUPE BOUYGUES
Différents centres de responsabilité
Centres de coût
Centres de revenus
Centres de profit
Centres d’investissement
Typologie des centres de
responsabilité
FLUX FINANCIERS DELEGUES
COUTS
CA
ACTIFS
TYPES DE
CENTRE
CENTRE DE COUTS
CENTRE DE PROFITS
CENTRE
D’INVESTISSEMENTS
Différents centres de coûts
Centres de coûts opérationnels
Centres de coûts de support
Centres de coût de structure
Centre de coûts opérationnels
Centre qui ne maîtrise que des
coûts dits productifs.
Exemples : atelier de fabrication,
service de traitement des chèques…
On peut mesurer un output.
Il existe une relation formalisable
entre inputs et outputs
(prestations répétitives).
Centres de coûts de structure
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Missions générales de soutien aux autres centres.
Prestations non répétitives, difficiles à formaliser (nature de la prestation
et destinataires?)
Modes opératoires des prestations également non formalisables.
Centres de Coûts discrétionnaires (services fonctionnels, DG, CG, Audit,
GRH, Com°…).
Performance s’apprécie uniquement sur la durée.
Négociation des missions +budget de fonctionnement.
Centres de coûts de support
Certaines de ses prestations peuvent être
clairement identifiées et avoir un caractère
répétitif.
Exemple : maintenance informatique.
Les centres destinataires peuvent être
clairement identifiés. Exemple : service
formation.
Le coût des prestations peut être calculé, suivi (+
qualité), et être «facturé» au destinataire.
Centres de chiffre d’affaires ou
revenus
• Délégation sur le volume d’activitéuniquement.
• Exemple : Agences locales de commercialisation.
• Objectif : Volume de ventes(& composition)
– par type de produit,
– par type de client,
– par secteur géographique...
•
(CA) : tarification centralisée.
• Coûts commerciaux directs, budget de fonctionnement direct.
Centres de profit
• Évaluation de la performance sur le profit:
responsabilité à la fois sur le CA et sur les coûts
• Délégation plus importante :
– niveau d’activité, mais aussi conditions de négociation
commerciale (prix, remises, délais, conditions de
paiement des clients...), raisonnement en marges ;
– coûts d’action commerciale et budget de fonctionnement
du CR.
– suivi qualité prestations, satisfaction clients, respect
délais…
Centres d’investissement
• Niveau de délégation de responsabilité maximum.
• Un centre d’investissement est un centre de profit
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qui a également un objectif de rentabilité des actifs
gérés.
• «Une mini entreprise» mais qui a rarement autorité
sur la totalité des actifs à sa disposition.
Centres d’investissement
• Il a en général une autorité totale sur les actifs
circulants(stocks ; créances clients ; dettes
fournisseurs…).
• Et autorité partielle sur les actifs immobilisés et les
ressources financières de moyen et long terme,
plutôt gérés en central par DG.
Principes des centres de responsabilité
• Principe gigogne
• Principe de contrôlabilité
• Principe d’exhaustivité
On délègue une autorité mais pas une responsabilité.
Principe gigogne
Un Directeur de région délègue une certaine autoritéà un
directeur d’agence.
Le Directeur d’agence devient responsabledevant le Dir.
de région.
Mais le Directeur de région reste lui-même responsable
devant sa propre hiérarchie.
On délègue une autorité mais pas une responsabilité
CENTRE D’INVESTISSEMENTS
CENTRE DE PROFITS
CENTRE DE COUTS
Principe Gigogne ==> Emboîtement des Responsabilités
Le principe de contrôlabilité
OBJECTIFS
COHERENCE
Autorité
déléguée au CR
Évaluation des Performances
Responsabilités engagées
Le principe de contrôlabilité
Autorité déléguée au CR
Évaluation des Performances
Évaluer le CR uniquement
sur les élémentsqui lui ont
été délégués
Le principe d’exhaustivité
Autorité déléguée au CR
Publicité
Évaluation des Performances
Évaluer le CR sur tous les
élémentsqui lui ont été
délégués
Intérêt du reporting
• Obligation de rendre compte (reporting)
pour réduire les risques de dérapage
• Faire appliquer la stratégie de l’entreprise
• Mesurer la performance du centre dans
toutes ses dimensions
Les systèmes de reporting
• Le reportingcomptable a pour but la production de
comptes consolidés au niveau d’un groupe. L’information
est produite selon la réglementation comptable
production d’états fiscaux et sociaux.
• Le reportingde gestion a pour fonction de fournir à la
direction d’un groupe les informations (financières et non
financières) dont elle a besoin pour piloter les activités.
• Le reportingconstitue un outil de contrôle a priori en
raison du modèle de performance dont il est porteur.
Avantages et inconvénients des
centres de responsabilité
• Avantages de la souplesse et de l’autonomie…
• Motivation du personnel
• Cohérence stratégique
• Et appartenance à un grand groupe (économies
d’échelle, moyens financiers…)
• Risque de cloisonnement des entités du groupe
Mais risque pour le centre de privilégier son intérêt propre
(risque d’agence) au détriment de l’intérêt général.
Besoin d’encadrer les échanges
internes
L’outil de régulation s’appelle le prix de
transfert ou prix de cession interne.
Il permet la valorisation des transferts entre centres de
responsabilité. Il a donc un impact sur la performance de
ces entités.
Exemple d’application : L’hôpital
public Saint-Paul