CAS SMPC
La soci t Sfax Mobylette et Pots Catalytiques (SMPC) souhaite mettre en place un syst me de tableaux de bord pour d cliner efficacement sa strat gie. Au pr alable, elle fait appel un consultant pour l'aider clarifier les responsabilit s des principaux responsables.
1 - Activit
Le secteur de la soci t fut peu concurrentiel jusqu'au d but des ann es 2010, ce qui permit une croissance rapide de l'entreprise. Les derniers chiffres d'affaires (CA) et r sultats nets en dinars sont les suivants :
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| Ann e | Chiffre dAffaires | R sultat Net |
| 2016 | 8 283 200 | 650 000 |
| 2017 | 8 837 500 | 810 000 |
| 2018 | 9 020 700 | 186 600 |
| 2019 | 10 131 400 | -11 000 |
Tableau1 : CA et R sultat net
La production comprend deux secteurs distincts de fabrication :
- Les mobylettes qui ont repr sent 85 % du CA et 3 300 unit s en 2018,
- Les pots d' chappement qui ont repr sent 15 % du CA et 430 000 unit s en 2018.
2 - Le march
- 2.1 - La client le
Toutes les cat gories socioprofessionnelles consomment les produits de la soci t . SMPC ne vend pas directement au consommateur final mais des magasins. Elle suit toutefois finement l' volution de son march . Or la consommation continue cro tre mais essentiellement dans les qualit s sup rieures de produits au d triment des produits bas de gamme. A noter le fort d veloppement de la consommation de pots catalytiques.
- 2.2 - Les canaux de distribution
En 2019, SMPC dispose d'une force de vente comprenant 14 personnes qui r alisent 80 % des ventes, le reste tant effectu en vente directe par l'usine. Le CA de SMPC se r partit de la mani re suivante :
- D taillants : 48 % du CA
- Grande distribution : 15 %
- Grossistes : 25 %
- Collectivit s : 8 %
- Industrie de premi re monte : 4 %
Ces canaux repr sentent en fait la client le de SMPC. L' volution du march va dans le sens d'une r duction relative de la part de CA des d taillants et d'un fort accroissement relatif de la part de CA de la grande distribution et des industries de premi re monte.
- 2.3 - La concurrence
Depuis 2012, elle est devenue tr s vive. Beaucoup de fabricants concurrents sont, comme les dirigeants de SMPC, sortis de leur plan te pour attaquer le march .
Par ailleurs, on note un accroissement de la concurrence trang re due l'ouverture des fronti res partir de 2008. Des producteurs trangers b n ficiant de co ts de revient tr s comp titifs, ont fait leur apparition sur le march de SMPC. Les prix de vente pratiqu s par SMPC restent n anmoins comp titifs.
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- 2.4 - Les produits
Les mobylettes et les pots d' chappement sont fabriqu s essentiellement partir d'acier et d'aluminium dont le cours est tr s variable d'une semaine l'autre.
La qualit actuelle de ses produits donne une bonne image de marque l'entreprise ; n anmoins les dirigeants de SMPC envisagent une am lioration de cette image par une politique commerciale plus agressive.
Ils envisagent aussi de d velopper la production des pots catalytiques dont le march est tr s porteur. Il projette par ailleurs de lancer une nouvelle fabrication : les filtres.
3 - La n cessit d'un syst me tableau de bord
Le d veloppement de la concurrence et le r sultat net n gatif de 2019 ont fait prendre conscience aux dirigeants de SMPC de la situation dans laquelle se trouvait leur entreprise. Ils ont d cid dans un premier temps de r organiser leur entreprise et de se donner les moyens de r aliser leurs projets.
Dans un deuxi me temps, ils voudraient doter leur entreprise d'un syst me d'information rapide et efficace qui lui permettrait de prendre rapidement la bonne d cision au bon moment. Actuellement, l'entreprise dispose d'un syst me de comptabilit g n rale qui lui fournit des documents de synth se une fois par an et d'une comptabilit analytique mise sur pied il y a quelques ann es et qui fournit des informations (co t de revient) un mois apr s la fin de la p riode de r f rence (le trimestre). L'entreprise n'a pas de comptabilit budg taire.
Les informations commerciales externes proviennent pour l'essentiel des publications r alis es par la branche ou par la grande distribution. Les informations commerciales internes sont fournies par les repr sentants au coup par coup. Les dirigeants de SMPC ont fait le constat que le syst me d'information manquait de rapidit et de coh rence, donc d'efficacit .
Ils se sont donc adress s un cabinet de conseil en gestion qui ils ont donn comme mission de r pondre leurs attentes. Apr s tude de la situation, vous allez proposer une clarification des responsabilit s dans l'entreprise.
4 - Rapport d'analyse de l'existant
Apr s avoir eu un entretien avec les dirigeants, ayant analys les documents comptables et ayant visit l'entreprise, vous r sumez ainsi l'organisation actuelle de l'entreprise.
- 4.1 - La fonction achat
Les achats de mati res premi res et de mati res consommables ont toujours t assur s par le PDG. Les achats de mati res premi res n cessitent une bonne connaissance du secteur concern et des diff rents intervenants. Le march est tr s complexe et les relations personnelles y sont importantes. Le PDG excelle dans cette activit et forme un de ses fils en vue de sa succession.
Cette activit lui prend beaucoup de temps (une matin e chaque jour), il tient cependant conserver le r le d'acheteur de mati res premi res jusqu' la fin de la formation de son fils.
- 4.2 - La fonction magasinage
L'entreprise poss de deux magasins distincts :
- un magasin pour les mati res consommables et diverses fournitures. Un magasinier comp tent r ceptionne et g re les stocks, il serait capable de g rer les commandes. Il est second par un aide-magasinier,
- un magasin pour les mati res premi res et les produits finis, dirig par un cadre qui r ceptionne (contr le de qualit et v rification des produits) et g re les stocks. Il dirige une quipe de 4 personnes, dont un laborantin pour tester les caract ristiques magn tique de certains composants, un petit laboratoire est int gr dans ce magasin.
- 4.3 - La fonction production
Le service de production comporte deux ateliers :
- un atelier qui fabrique les mobylettes (MOB),
- un atelier qui fabrique les pots d' chappement (POT).
Le service production est th oriquement dirig par un chef de fabrication, excellent technicien, chaque atelier est dirig par un chef d' quipe qualifi .
Les effectifs ouvriers sont les suivants :
- MOB : 35 personnes,
- POT : 12 personnes.
En pratique, le chef de fabrication s'occupe essentiellement de l'atelier MOB., le chef d'atelier POT conna t des probl mes d'organisation de la production dus la diversit des produits. Il ne ma trise pas la fabrication des certains filtres techniques, celle-ci vient d' tre mise en place dans l'atelier MOB et est effectu e par un ouvrier sp cialis de ce genre de fabrication, aid par un ouvrier non qualifi . Cette nouvelle fabrication n'a pas n cessit de nouveaux investissements.
- 4.4 - La fonction commerciale
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+ 4.4.1 - La direction commerciale
La direction commerciale est assur e conjointement par le PDG et par le directeur administratif (DA). Conscient de l'inadaptation de cette dualit , le PDG vient d'embaucher un jeune dipl m de l'UVT, fili re marketing, ayant deux ann es d'exp rience , pour lui confier le poste de directeur commercial. Il est pr t lui attribuer un budget de publicit -promotion.
Il souhaite red finir sa mission et l'organisation du nouveau service commercial avec du personnel suppl mentaire limit une nouvelle secr taire. Actuellement, les commandes re ues des repr sentants sont confirm es par le PDG ou le DA, apr s consultation du fichier client, du responsable du magasin produits finis et ventuellement du chef de fabrication. En cas de rupture de stock, le PDG a toujours r ussi sous-traiter aupr s de certains concurrents.
- + 4.4.2 - La force de vente
La force de vente se compose de 14 VRP carte unique travaillant chacun dans un secteur d fini du territoire. Ils sont en relation directe soit avec le PDG, soit avec le DA par l'interm diaire du secr taire commercial.
4.4.3 - Service exp dition
Il emploie 1 cadre et 7 personnes. Son r le est de conditionner les produits finis dans des cartons et de pr parer les commandes apr s autorisation du PDG ou du DA.
Les livraisons sont effectu es par divers transporteurs. L'entreprise ne poss de que 2 navettes de livraison pour servir les distributeurs locaux. Chaque navette est conduite par un VRP qui prend les commandes et livre lui-m me ses clients.
- 4.5 - La fonction administration
+ 4.5.1 - La direction administrative
Jusqu' pr sent, le PDG n'a jamais effectu de planification moyen et long terme. Les projets sont r alis s au coup par coup, essentiellement bas s sur le flair du PDG. Celui-ci forme un autre de ses fils la direction g n rale de l'entreprise afin que ce dernier puisse prendre sa succession.
La direction du court terme est laiss e un DA qui a sous sa responsabilit les services suivants :
- + 4.5.2 - Le service comptabilit
Ce service emploi un chef comptable et 3 comptables. La comptabilit g n rale et la paie sont informatis es gr ce ordinateur muni de 4 terminaux. Le syst me de comptabilit g n rale est classique avec comptabilit auxiliaire Clients et Fournisseurs.
Le chef comptable contr le la saisie des critures, pr pare la paie et dresse les documents de synth se. Un comptable saisit toutes les critures de la comptabilit g n rale, un autre g re les comptes individuels clients et la facturation, un troisi me g re les comptes individuels et le fichier fournisseurs. Ce dernier dresse manuellement la comptabilit analytique et met jour les statistiques de l'entreprise.
- + 4.5.3 - Le secr tariat
Une secr taire a la charge du courrier non commercial et s'occupe de tous les probl mes de gestion sociale de l'entreprise.
- + 4.5.4 - Le secr tariat commercial
Deux secr taires ont la charge du courrier commercial, de la r ception des commandes et de la gestion du fichier commercial client. Elles suivent le contentieux client et r alisent les avoirs.
TAF :
1-La premi re proposition du cabinet de conseil est une r organisation de l'activit . Quels sont les arguments qui peuvent justifier cette r organisation ?
2- Quel type de structure pourriez-vous proposer ?
Cocher et justifier la bonne r ponse
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| | Une structure adhocratique |
| | Une structure fonctionnelle |
| | Une structure multidivisionnelle |
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| | Une structure matricielle. |
3- sch matiser lorganigramme propos de la SMPC
4- Pour chacune des fonctions qui vous sont propos es ci bas, affecter les responsabilit s correspondantes.
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| Responsabilit s | Responsables |
| 1. Emettre les factures | 1. Le directeur administratif |
| 1. Embaucher |
| 1. S'assurer de la bonne sant financi re de l'entreprise |
| 1. S'assurer de la qualit des achats | 1. Le PDG et son fils |
| 1. Maintenir les stocks de mati res premi res en rapport avec les besoins de la production |
| 1. Coordonner les activit s des diff rents services |
| 1. Accro tre le chiffre d'affaires | 1. Le directeur commercial |
| 1. Cerner les besoins des clients |
| 1. Respecter les d lais de livraison |
| 1. R duire les co ts de production | 1. Le directeur de production |
| 1. Assurer la production n cessaire aux ventes des commerciaux |
| 1. Respecter les normes de qualit de production |
| 1. Optimiser le mix-publicit | 1. Le directeur des achats |
| 1. Respecter les normes de qualit de production |
5 : D terminer les indicateurs de mesure correspondant le mieux aux missions d finies dans la question pr c dente.(corriger tableau ci bas)
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| Objectif | Indicateurs associ s |
| Accro tre le chiffre d'affaires | Nombre d'enqu tes marketing lanc es |
| Cerner les besoins des clients | Nombre de livraisons livr es en retard |
| Optimiser le mix-publicit | Evolution des co ts de publicit |
| Respecter les d lais de livraison | Taux de croissance mensuel du chiffre d'affaires |
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| R duire les co ts de production | Nombre de ventes rat es pour indisponibilit de produit |
| Assurer la production n cessaire aux ventes des commerciaux | Nombre de produits retourn s par les clients |
| Respecter les normes de qualit de production | Etat d'avancement des plans d'action efficience du service production |
6- Identifier les plans d'action correspondants aux responsabilit s identifi es la question4 (matching sur tableau ci-bas)
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| Responsabilit s | Plans daction |
| 1. Emettre les factures | 1. Tenir une r union de comit de direction hebdomadaire |
| 1. Embaucher | 1. Mettre en place d'un outil de reporting avanc |
| 1. S'assurer de la bonne sant financi re de l'entreprise | 1. Tester au moins 50% des mati res premi res r ceptionn es |
| 1. S'assurer de la qualit des achats | 1. Mettre jour un fois par semaine avec la production le planning de production |
| 1. Maintenir les stocks de mati res premi res en rapport avec les besoins de la production | 1. Entretenir des relations avec les coles de m canique |
| 1. Coordonner les activit s des diff rents services | 1. Automatiser l' mission des bons de livraison |
7- D terminer les indicateurs de mesure correspondant le mieux aux missions d finies dans la question 4.(matching sur tableau ci bas)
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| Missions | Indicateur |
| 1. Coordonner les activit s des diff rents services | 1. Nombre d' critures comptables ayant n cessit une correction |
| 1. S'assurer de la bonne sant financi re de l'entreprise | 1. D lai moyen s parant la livraison de l' mission d'une facture |
| 1. S'assurer de la qualit des achats | 1. Nombre de mati res premi res refus par la production pour qualit insuffisante |
| 1. Maintenir les stocks de mati res premi res en rapport avec les besoins de la production | 1. R sultat net / capitaux propres |
| 1. Embaucher | 1. Nombre de rupture de stocks de mati res premi res |
| 1. Emettre les factures | 1. Nombre de conflits interpersonnels r gler |
| 1. S'assurer des r glements clients et fournisseurs | 1. D lai moyen de vacances des postes de travail |
| 1. Tenir la comptabilit client | 1. Nombre de jours de retard des paiements clients-fournisseurs |