BOITE A OUTILS DU MANAGER
Pour mieux travailler ensemble
1
SOMMAIRE
1 Organiser et animer le travail d’une équipe
< Structurer le travail < Déterminer des objectifs et des priorités < Améliorer le fonctionnement d’une équipe < Intégrer un nouvel agent < Créer un sentiment d’appartenance à l’équipe < Gérer les situations de crise < Assurer le suivi des prestations et des activités
2 Stimuler les idées
< produire des idées < Traiter des idées < Lever des freins
3 Mettre en place une démarche d'amélioration continue
< Impulser une démarche d’amélioration continue < déterminer le niveau de qualité souhaité < Confronter le service aux résultats de son action < Améliorer la mise en œuvre des prestations
4 Aider à la décision
< Hiérarchiser les priorités < Choisir les bonnes solutions
5 Communiquer
< Mettre en commun et écouter < S’exprimer auprès des autres < Prendre la parole < Maîtriser les phases d’une réunion < Maîtriser le rôle de l'animateur < Maîtriser la diffusion du message < Informer
6 Planifier un projet
< Concevoir un projet < Préparer le déploiement
2
7 Élaborer une stratégie prospective
< Analyser l'environnement < Anticiper les risques
8 Collecter de l'information sur Internet
< rechercher des informations < veiller des thématiques
3
Quels outils pour quels besoins ?
Ces outils sont classés ici par thématique, pour un usage plus aisé, car ils sont, a priori, destinés à chacun de ces thèmes. Pourtant, ils peuvent être utilisés dans d’autres contextes, voire éventuellement modifiés par vous-mêmes pour les adapter à vos besoins.
Niveaux de difficulté :
*Facile à mettre en œuvre **mise en œuvre plus technique *** utilisation nécessitant un savoir-faire particulier ou un accompagnement méthodologique
Besoins
Méthodes
N° de fiche Niveau de
1 et Organiser animer le travail d’une équipe
Le référentiel de tâches Le tableau de répartition des tâches Le RACI La fiche de poste Le cahier de répartition des tâches Les binômes de travail L’espace de travail de l’équipe La matrice d’Eisenhower Arbre d’objectif La pratiques Le cahier à problème Le cahier de bord Le cahier de réflexion L’entretien de recadrage La fiche de recrutement Le passage de témoin Le rapport d’étonnement Le plan d’intégration Le tutorat
formalisation des bonnes
1
2
67 3
4
5 6 42 43
7
8 9 10 11 12 13 14 15 16
difficulté *
*
* *
*
* ** * *
*
* * * ** * * * * *
Pour quoi faire
Structurer le travail
Déterminer des objectifs et priorités
Améliorer fonctionnement équipe
le d’une
Intégrer un nouvel agent
4
Les réunions d’équipe Le séminaire d’équipe La réunion de crise La gestion de conflit
Les grilles de suivi d’activité
Tableaux de bord et d’activités Le brainstorming Les 5 « POURQUOI » Le CIRCEPT La matrice de découverte Métaplan La (Mind Mapping) L'analyse sémantique La du technique nominal Le système de management par la qualité
groupe
carte
conceptuelle
2 Stimuler idées
les
Le référentiel qualité
L’enquête de satisfaction
Diagramme d’ISHIKAWA
Diagramme de circulation de documents
3 Mettre en place une démarche d'amélioration continue
diagramme
Diagramme de Pareto (20/80) Le cahier à problème Le (méthode KJ) Résolution de problème Raisonnement ODSA Tableaux de bord et d’activités
d'affinités
17 18 19 20
21
22 23 24 25 26 27
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29
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41 8
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* ** ** **
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** * * ** * **
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***
***
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* *
*
** ** **
un
sentiment Créer d’appartenance à l’équipe Gérer les situations de crise
le
Assurer prestations activités
suivi des des et
Produire des idées
Traiter des idées
Lever des freins
Impulser une démarche d’amélioration continue Déterminer le niveau de qualité souhaité Confronter le service aux résultats de son action
Améliorer œuvre des prestations
la mise en
5
Cercles de Qualité Diagramme de description de processus Diagramme de PERT Diagramme de Pareto (20/80) La matrice d'Eisenhower L’arbre d'objectifs
diagramme
Le (méthode KJ)
d'affinités
La méthode Philips 6.6 La matrice de compatibilité (tableau à double entrée) Les tableaux multicritères
Le vote pondéré
38
39
40 41 42 43
44
45
46
47
48
4 Aider décision
à
la
4 Aider décision
à
la
5 Communiquer
49
50 51 52 53
l’attention de votre
Moyens concrets pour mieux communiquer La méthode DESC S’exprimer avec assertivité La grille OSBD Dire non avec assertivité Capter auditoire Préparer une réunion Ouvrir une réunion Clore une réunion Maîtriser le déroulement d’une réunion Les l'animateur Les outils de l'animateur 60 Gérer les principaux problèmes 61
rôles et attitudes de
55 56 57
58
59
54
***
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*** * * *
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Publicité
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Hiérarchiser les priorités
Choisir solutions
les
bonnes
Mettre en commun et écouter
S’exprimer auprès des autres
Prendre la parole
Maîtriser les phases d’une réunion
Maîtriser l'animateur
le
rôle
de
6
muraux :
La parole est d'or La technique du voisinage Les tableaux le management visuel La feuille d’information et de communication vers l’extérieur La méthode QQOQCCP Le RACI La méthode MOSI Le diagramme de GANTT Le fonctionnel La grille MOFF La grille PESTEL Le benchmarking L'analyse structurelle Les arbres de compétences
charges
cahier
des
6 Piloter un projet
7 Élaborer stratégie prospective
une
DELPHI
une
La grille des enjeux
7 Élaborer stratégie prospective
8 Collecter de l'information sur Internet
La technique du risque
Penser recherche
sa
stratégie
de
Les moteurs de recherche
Penser sa stratégie de veille
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66 67 68 69
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71 72 73 74 75
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* * * **
**
* *** *** *** ***
***
*
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Maîtriser la diffusion du message
Informer
Concevoir le projet
Analyser l'environnement
Anticiper les risques
Rechercher informations
des
Veiller des thématiques
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ORGANISER ET ANIMER LE TRAVAIL D’UNE EQUIPE
Que l'on prenne en main une équipe, ou que l'on en constitue une, "Qui fait quoi?", est la première question à laquelle il faut répondre pour atténuer les tensions qui naissent inévitablement dans une équipe qui naît ou voit arriver de nouveaux agents. L'équipe attend de son responsable qu'il mette en place une organisation efficace qui permette d'atteindre des résultats valorisants.
Le manager public territorial doit structurer le travail pour construire la confiance.
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FICHE 1
*
LE REFERENTIEL DE TACHE
Définition :
Il s'agit d'établir pour chaque poste de travail, la liste des tâches qui doivent être exécutées en situation normale d'activité.
Objectif :
Faciliter l'explication du travail à faire Bâtir un plan de formation Intégrer un nouvel équiper, et mesurer les progrès réalisés à chaque évaluation réalisée
Méthodologie – Démarche :
L'outil peut être construit par : le responsable de l'équipe quand il s'agit d'intégrer un nouvel agent l'agent lui-même comme aide à la compréhension de l'articulation des séquences de tâches : de cette façon il se représente mieux le travail qu'il a à exécuter. Réfléchissant à la façon de réaliser l'action, l'agent en déduira une meilleure chronologie d'exécution, et repérera les difficultés inhérentes au poste. Un groupe d'agent quand il s'agit de se repérer collectivement dans un ensemble de tâche à réaliser, ou de se préparer à une évolution ou un changement de poste
L'outil peut aussi mettre en évidence un besoin de formation pour atteindre le niveau de maîtrise de la tâche souhaitée, ou un besoin d'équipement, d'outillage ou de moyens complémentaires.
Comment fonctionne cet outil ?
Lors de rencontres entre le manager public territorial et l'agent, le référentiel de tâches est balayé, puis corrigé et complété, en cas d'apparition, de disparition ou de modification de tâche. Cet outil associe chaque tâche à trois colonnes d'évaluation du niveau de maîtrise de la tâche : expert/sait faire seul/ne sait pas faire. Ce qui permet de donner un retour sur la capacité à réaliser la tâche et à tenir le poste.
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Tâche
expert
Sait faire seul
Ne sait pas faire
Quelles sont les ressources nécessaires ?
Une simple feuille de papier formalisera la liste. Il est important que la liste soit validée par le responsable pour correspondre au standard attendu.
Quel élément de management est renforcé ?
Ce tableau permet de repérer et de mettre en évidence qui fait et qui sait quoi. Il facilite la répartition du travail et l'organisation de formation. Il est également utile pour organiser le tutorat et l'intégration d'un nouveau.
Liens avec les compétences du manager public territorial Répartir et planifier les activités en fonction des contraintes du service Piloter, suivre et contrôler les activités des agents
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FICHE 2
*
LE TABLEAU DE REPARTITION DES TACHES
Définition : Il s'agit d'établir pour une équipe l'ensemble des tâches à maîtriser chaque poste de travail, la liste des tâches qui doivent être exécutées en situation normale d'activité.
Objectif :
organiser la polyvalence au sein de l'équipe, organiser des doublons ou des remplacements, faciliter l'organisation des absences
Méthodologie – Démarche :
Le tableau de répartition des tâches peut être utilisé de plusieurs façons : Chrono structure de l'équipe : combien de temps les membres additionnés de l'équipe consacre à chaque tâche ? L'énergie disponible est-elle orientée vers le cœur de mission de l'équipe ? Tableau de polyvalence :quel est le niveau de maîtrise des tâches et où sont les faiblesses à combler ?
Chrono structure sur une semaine
Equipier Tâche
Pierre
Paul
Jean
Total
Informatique
16 h
Administratif
16 H
Production
9 h
8 h
32 h
Total
41 h
40 h
9 h
34 h
43 h
33 h
48 h
43 h
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Tableau de polyvalence
Equipier Tâche
Informatique
Administratif
Production
Total
Pierre
Publicité
Paul
Jean
Total
3
2
1
6
2
2
4
1
3
1
5
6
5
4
3 = expert, 2 = sait faire, 1 peut dépanner
Quelles sont les ressources nécessaires ?
Un tableau à double entrée d'un côté les agents, de l'autre toutes les tâches exécutées par l'équipe. Le croisement des deux données peut s'exprimer soit par le temps consacré par l'agent, soit en fonction d'un niveau de maîtrise.
Quel élément de management est renforcé ?
La capacité d'organisation, la reconnaissance des compétences de chacun au sein de l'équipe. L'outil donne des indications pour alimenter la réflexion, la formation, l'organisation des congés, le développement de la polyvalence.
Liens avec les compétences du manager public territorial :
Répartir et planifier les activités en fonction des contraintes du service Piloter, suivre et contrôler les activités des agents
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FICHE 3
*
LA FICHE DE POSTE
Définition
Il s'agit de donner du sens au travail des agents composant l'équipe, et de préciser leur marge d'autonomie personnelle et leur marge de manœuvre au sein d'un collectif au service de la collectivité.
Objectif
formaliser ce pour quoi un agent est attendu situe également la mission globale de l'équipe au service de la collectivité spécifier les objectifs qualitatifs quantitatifs et organisationnels de l'équipe.
Méthodologie – Démarche
La rédaction de la fiche de poste est de la responsabilité du manager public territorial. La fiche de poste spécifie les enjeux, les moyens, les rôles. Chacun est informé des responsabilités des autres et des responsabilités hiérarchiques et fonctionnelles.
Nom de l’agent Intitulé de son poste et principale responsabilité Enjeux de l'équipe pour la collectivité Moyens Rôles Rôles des autres
Quelles sont les ressources nécessaires ?
Conduire un entretien de présentation et d'explicitation. Un engagement formel entre celui qui encadre et celui qui occupe le poste peut s'avérer pertinent pour une acceptation claire des critères d'évaluation de la réussite du poste. Quel élément de management est renforcé ?
La fiche de poste est un outil efficace de mobilisation des agents et un entraînement à la délégation. Il oblige à penser la relation de travail en prenant en compte le contexte, les agents en présence, les procédures à respecter.
Liens avec les compétences du manager public territorial Mettre en œuvre les délégations de responsabilité
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FICHE 4
*
LE CAHIER DE REPARTITION DES TACHES
Définition
Il s'agit d'un cahier qui formalise l'ensemble des objectifs et de l'activité et qui permet de suivre l'évolution des pratiques professionnelles
Objectifs
favoriser un suivi d'activité analyser les bonnes pratiques initier une relation de coaching
Méthodologie – Démarche
Trois parties du cahier
Description du travail réalisé
Objectif pour suivante
la période
Problème à résoudre
Comportements attendus de l'agent L’agent fait un compte rendu détaillé de son activité en quantité et qualité Il spécifie le temps passé s'engage L'agent ensemble de tâche L'agent expose rencontrées et observés Il fait des propositions d'actions
les difficultés succès
sur
les
un
Comportements attendus du manager public territorial
Affine objectifs fixés
la
pertinence
des
Fixe les priorités du travail à venir pour la période suivante
Garde rencontrés
trace des problèmes
Quelles sont les ressources nécessaires ?
Planifier à l'avance les points de rencontre et la périodicité, en fonction du niveau d'autonomie et de compétence de l’agent ainsi que de la complexité de la tâche à réaliser.
Quel élément de management est renforcé ?
L'habitude de compte rendu structuré et systématique présente plusieurs avantages :
- oblige à la tenue de points systématiques et réguliers
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- assure une traçabilité des difficultés rencontrées - permet de mesurer objectivement la charge de travail, la pertinence des objectifs
fixés et les réalisations
Liens avec les compétences du manager public territorial
Accompagner les changements induits par une nouvelle organisation
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FICHE 5
LES BINOMES DE TRAVAIL
Définition
Il s'agit de repérer et d'organiser les liens d'efficacité fonctionnels entre deux postes, ou deux agent et d'opérer un rapprochement physique"
Objectifs
Créer une dynamique entre deux fonctions Renforcer la communication et le partage étroit des informations Aider à la création d'un ensemble plus vaste Associer deux agents dans une responsabilité commune Développer une motivation et un apprentissage à deux
Méthodologie – Démarche
La grille d'analyse proposée, permet de définir quand favoriser la création d'un binôme :
y a-t-il des complémentarités de rôle, de fonctions, de compétences? Le travail s'organise-t-il dans une suite chronologique? Le volume d'échange d'information quotidien, ou de matière est-il important? Y a-t-il une dépendance fonctionnelle entre les postes? La nature de la tâche est-elle complexe? Les aléas et événements inhérents à la situation de travail nécessitent ils une réaction rapide et coordonnée? Le rapprochement entre deux postes va-t-il permettre à l’agent de gagner du temps dans l'exécution de la tâche? Le binôme permettra-t-il un apprentissage mutuel accéléré?
Si la réponse est oui à un maximum de ces questions la constitution d'un binôme s'avère une option intéressante pour rendre plus efficace le travail.
Quelles sont les ressources nécessaires ?
Un lieu, un temps, des indicateurs des outils de travail communs pour les deux agents. Une adhésion mutuelle à la personnalité et à la manière d'être de l'autre. La constitution d'un binôme efficace nécessite pour le manager public territorial une analyse fine des caractères des agents et de la situation, afin d'éviter des incompatibilités d'humeur ou des dysfonctionnements.
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Quel élément de management est renforcé ? La capacité d'analyse d'un ensemble humain en lien avec la tâche est favorisée. C'est pour le manager public territorial un début de réflexion sur ce qu'est la compétence collective.
L'étape suivante sera en effet pour lui de réfléchir, à l'organisation des binômes entre eux. Ou de réfléchir sur des ensembles articulés plus complexes, trinômes puis équipe élargie.
Liens avec les compétences du manager public territorial
Veiller à la qualité et à la réactivité des services Répartir et planifier les activités en fonction des contraintes du service Piloter, suivre et contrôler les activités des agents Mettre en œuvre des délégations de responsabilité
"Binôme : Expression algébrique composée de deux termes réunis par le signe + ou le signe - " Définition du Petit Robert
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FICHE 6
* *
L’ESPACE DE TRAVAIL DE L’EQUIPE
Définition
Il s'agit d'une organisation des lieux de travail qui réponde à la nature de la tâche et qui favorise intégration et échanges entre agents au sein d'une équipe.
Objectifs
Organiser les relations entre les agents par la géographie de l'espace de travail Distribuer efficacement les moyens collectifs pour limiter les déplacements Intégrer les apports de l'ergonomie pour optimiser le travail d'une équipe Définir s'il vaut mieux s'organiser en plateaux ouverts ou par bureau individuel.
Méthodologie – Démarche
Il convient de partir d'un plan d'implantation et de répondre à un questionnement systématique afin de définir un plan représentant l'espace de travail de l'équipe.
Etapes à suivre
Questions à se poser par étape
Réaliser d'implantation
un
plan
Repérer les alimentations électriques, Identifier les chauffages, les zones de bruit, les odeurs Mesurer les surfaces
Définir les fonctions que doit remplir l'espace de travail
Repérer zones l'espace
les différentes composant
Nature du travail à accomplir par chacun Nombre d’agents qui doivent travailler ensemble
Espace personnel/espace collectif Zone de déplacement/zone d'accueil/zone de stockage/zone de sécurité Portes et ouverture vers d'autres espaces, ou d'autres équipes Type d'ouverture pour l'éclairage (fenêtre)
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Repérer les moyens de travail partagé
Liste des outils collectifs : fax, copieur, imprimante, serveur informatique. Système d'information dédié à l'équipe : tableaux muraux, bannettes, départ courrier Système de rangement : armoire, dossiers Autres objets à intégrer
Identifier les spécificités individuelles
Qui fume? Qui ne fume pas? Qui a des problèmes de vues ou de santé particulière ? Quelles sont les compatibilités/incompatibilités d'humeur?
Quelles sont les ressources nécessaires?
Les moyens de rangement appropriés : armoire, tables, chaises
Un plan d'implantation
Quel élément de management est renforcé?
Prise en compte de l'ergonomie dans la construction des lieux de vie de l'équipe. La gestion des "territoires" est une façon de réguler les personnalités fortes.
Liens avec les compétences du manager public territorial Anticiper et réguler les conflits Organiser la diffusion de l’information au sein des services
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FICHE 7
*
LA FORMALISATION DES BONNES PRATIQUES
Définition
Il s'agit de capitaliser de l'expérience et du savoir-faire sur le déroulement d'un processus soit au sein de la collectivité territoriale, soit à l'extérieur
Objectif
favoriser la construction de réseaux lors des échanges et des recueils de savoir-faire
entre agents
transmettre une multiplicité de savoir-faire obliger à la prise de recul, à l'analyse et à la synthèse formaliser un savoir verbal, une pratique ou une expérience
Méthodologie – Démarche
Le recueil de bonnes pratiques est un outil puissant de formation en situation qui fonctionne par :
- entretien individuel avec des agents professionnels confirmés - observation directe - visite d'autres collectivités territoriales
Un guide de recueil de bonnes pratiques peut se présenter de la façon suivante
présentation du contexte et des enjeux des différents acteurs concernés étude du processus analysé schéma de déroulement chronologique du processus et distinction en étapes organisation de l'expérience collectée en fiches pratiques
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Exemple de présentation de fiches pratiques :
Recueil d'expériences
"citation des professionnels" // //
Nom de l'étape Objectif de l'étape
Bonnes pratiques Verbe à l'infinitif suivi d'une action // //
Mise en garde spécifique
Synthèse idée clef à retenir pour l'étape
Quelles sont les ressources nécessaires?
temps pour mener des enquêtes, un environnement suffisamment riche en
Du professionnels de bons niveaux et ouverts au dialogue
Quel élément de management est renforcé ?
Cette approche permet aux agents de réfléchir sur leur processus de travail et de s'ouvrir à d'autres pratiques.
Liens avec les compétences du manager public territorial
Favoriser la participation et l’expression des agents Accompagner les changements induits par une nouvelle organisation
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FICHE 8
*
LE CAHIER A PROBLEME
Définition
Il s'agit d'un cahier à vocation collective qui circule au sein de l'équipe et qui vise à recueillir par écrit tous les problèmes repérés par les agents dans la mise en place d'un nouveau système (un nouveau système informatique par exemple)
Objectifs
Favoriser un recueil précis et exhaustif des problèmes auprès des agents Suivre la chronologie des traitements Recueillir des pré-analyses du problème formalisées Enclencher une dynamique de résolution de problème
Méthodologie – Démarche
Le cahier à problème peut être utilisé pour rassembler sur un unique support papier tous les problèmes dysfonctionnements rodages nécessaires à la mise en place d'un nouveau système. Il convient de tracer des marges dans un cahier broché. Le cahier peut se présenter de la façon suivante :
Date du problè me
Rédacteur Description du problème Solution envisageable
Date de solution
Un même problème n'est traité qu'une seule fois, ce qui évite de se focaliser sur un point unique. Le cahier est daté, ce qui permet de montrer à chacun que les choses bougent et que les problèmes sont traités au fur et à mesure.
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Quelles sont les ressources nécessaires?
Un cahier Une présentation de la démarche Eventuellement, appui fonctionnel (service ressource) pour résoudre les problèmes détectés
Quel élément de management est renforcé?
La méthode de résolution de problème, l'entraide face au problème.
23
FICHE 9
*
LE CAHIER DE BORD
Définition
Il s'agit d'un cahier de suivi de l'action au quotidien
Objectifs
Assurer une traçabilité et dater chaque événement Contrôler qu'il y a bien eu réponses aux questions soulevées Soutenir la mémoire Rassembler l'information sur un même document Disposer d'un outil facilement transportable qui ne tombe pas en panne
Méthodologie – Démarche
Il s'agit d'un cahier papier de grand format avec une reliure (les pages ne se détachent pas facilement). Il est consigné par écrit dans le cahier de bord tout élément d'importance qui survient au cours d'une heure ou d'une journée au moment même où l'événement se produit. Ainsi toute une journée est tracée dans le cahier, et aucune information ne se perd.
Date Résumé pris sur le vif
compte rendu d'entretien compte rendu d'un échange téléphonique + numéro de téléphone compte rendu de réunion description problème à traiter
Traitement de l'événement "fait le" "à faire"
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Conseils d'utilisation
Le cahier de bord peut être animé par : des événements importants soulignés ou surlignés avec un code couleur aisément identifiable les pages peuvent être marquées avec des pos-it, ou des trombones
Le cahier doit être toujours sur soi afin que l'intégralité de l'information soit conservée.
Quelles sont les ressources nécessaires?
Un grand cahier avec pages reliées, un stylo
Quel élément de management est renforcé?
L'outil conservant la mémoire des événements permet de ne rien oublier en particulier la résolution des problèmes qui se présentent et qui ne sont pas immédiatement urgents mais qui si on n'y prend pas garde deviennent une source d'ennuis.
Liens avec les compétences du manager public territorial
Piloter, suivre et contrôler les activités des agents
25
FICHE 10
*
LE CAHIER DE REFLEXION
Définition
Il s'agit d'un cahier dans lequel on note ses réflexions sur ses actions, des analyses, des comptes rendus de lecture, des idées, afin de réaliser une prise de recul sur sa pratique professionnelle.
Objectifs
Capitaliser du savoir-faire Regrouper et organiser ses idées Faire des synthèses partielles sur son expertise Se ressourcer Organiser sa mémoire Se former au fur et à mesure de l'action
Méthodologie – Démarche
Il s'agit d'un cahier papier de grand format avec une reliure (les pages ne se détachent pas facilement). Est consigné par écrit dans le cahier de réflexion tout élément de réflexion.
Il peut contenir :
- des croquis, des schémas heuristiques - des résultats de remue-méninges - des modes opératoires dégagés de la pratique - des tableaux de synthèse - des listes - des comptes rendus de lecture - des idées en vrac ou organisées - des citations - des ouvrages à lire - des adresses de centres ressources - des scénarios ou plans d'action prêts à l'emploi - des trucs et astuces
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Quelles sont les ressources nécessaires?
Un grand cahier avec pages reliées, un stylo.
Quel élément de management est renforcé?
La capacité à prendre du recul sur soi et ses pratiques. Se détacher de son expérience pour pouvoir la faire évoluer.
Liens avec les compétences du manager public territorial
Piloter, suivre et contrôler les activités des agents
27
FICHE 11
* *
L’ENTRETIEN DE RECADRAGE
Définition
Recadrer, c’est accompagner un collaborateur à ajuster son fonctionnement, dès lors qu’il y a infraction à une règle ou à un engagement.
Objectifs
Ajuster le fonctionnement des collaborateurs qui ne respectent pas les consignes données, ou les règles de fonctionnement internes à l’équipe ou à la collectivité. Protéger ces collaborateurs : s’il est en situation de dysfonctionnement, le seul moyen de l’accompagner est de recadrer, le protégeant ainsi d’erreurs plus manifestes, voire de fautes ultérieures.
Méthodologie – Démarche
Le choix des modalités appartient à celui qui est gardien du cadre, le plus souvent le manager.
Quelques pistes pour structurer les étapes d’une démarche de recadrage
1° partie de l’entretien : il convient d’abord de vérifier le dysfonctionnement, notamment s’il est rapporté par une tierce personne, ce qui consiste à faire un diagnostic (déterminer les causes du dysfonctionnement).
Le collaborateur peut être en méconnaissance. Deux niveaux de méconnaissance possibles :
La méconnaissance de la réalité Totale, le collaborateur a oublié qu’il devait accomplir telle tâche Partielle, il méconnait le fait que c’est lui qui devait accomplir la tâche, ou, que, s’il était habilité à déléguer la tâche, il conservait la responsabilité d’en vérifier la bonne exécution, ou encore, il avait noté une date de réalisation erronée… La méconnaissance du problème Le collaborateur sait qu’il n’a pas effectué le travail prévu, mais de se rend pas compte des problèmes que cela pose.
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Le collaborateur est conscient de la réalité et des problèmes que pose son fonctionnement, mais il n’a pas respecté son engagement Soit volontairement Soit parce que d’autres tâches urgentes lui ont été confiées …
2° partie de l’entretien :
Si le collaborateur est en méconnaissance de la réalité, il s’agit de le conduire à reprendre contact avec cette réalité. Lui expliquer la réalité, lui rappeler les circonstances et les modalités de votre demande et de son engagement. Ou lui faire voir la réalité (par exemple si votre demande a été faite par mail dont il a accusé réception, lui faire relire ces documents). D’ailleurs, si vous anticipez un risque particulier qu’une personne oublie un engagement ou une règle, il est préférable de les formaliser par écrit.
Si le collaborateur n’a pas clairement conscience des conséquences de son dysfonctionnement, qu’il peut nier ou sous-estimer, l’amener à prendre conscience des problèmes que pose son fonctionnement. Lister avec lui pour qui c’est un problème (vous-mêmes, lui, collègues, direction générale, élus, clients internes et externes…)
Enfin, en 2° partie d’entretien : demander de réparer et de ne pas récidiver
La réparation : demander à un collaborateur de réparer n’est pas une sanction, encore moins une mesure vexatoire. Réparer, c’est assumer. la réparation a également une vertu pédagogique dans la mesure où elle permet au collaborateur de progresser.
Concrètement, demander au collaborateur de réfléchir aux options qu’il peut vous proposer pour réparer. Le fait de vérifier avec lui comment il compte s’y prendre limite le risque d’une seconde erreur. Vous stimulez également sa capacité à réfléchir, à analyser, à rechercher des options pertinentes. Vous l’accompagnez ainsi à développer son autonomie.
Eviter la récidive : demander au collaborateur de vous proposer des options pour limiter les risques de récidive. S’il ne vous propose pas d’option pertinente, indiquez-lui les options que vous envisagez. S’il « résiste », il vous faudra décider et imposer vos choix et lui indiquer qu’une nouvelle récidive aura des conséquences.
Pointer le dysfonctionnement et ses conséquences, demander à votre collaborateur de réparer et de s’engager à mettre en œuvre les moyens pour ne pas récidiver, sanctionner le non-respect de ces engagements : le fait d’actionner ces leviers d’inconfort et d’insécurité pour le collaborateur l’amènera plus aisément, afin « d’avoir la paix », à respecter ses engagements.
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En cas de récidive :
- refaire les étapes 1 à 3, à partir du constat qu’un premier entretien de recadrage a déjà eu lieu pour les mêmes raisons et que des options avaient été décidées pour limiter les risques de récidive. - lui demander son point de vue sur les causes de la récidive et quelles options il propose pour éviter une 2° récidive. - lui dire la sanction envisagée dans l’hypothèse où il y aurait une nouvelle récidive.
Quelques points d’attention
le collaborateur va s’apercevoir de son
Ce n’est pas la personne qui est recadrée, mais le comportement. Ce qui est en cause relève du verbe « faire » et non du verbe « être » : recadrer ce que le collaborateur a fait, et ne formuler aucun jugement de valeur sur ce qu’il est. Ne prenez pas l’initiative d’agir sans avoir au préalable consulté vos supérieurs : leur présenter la situation, les enjeux et les modalités du recadrage que vous envisagez d’opérer. En effet, le collaborateur concerné peut tenter un recours auprès de vos supérieurs. Dans ce cas, il est déterminant que ces derniers soutiennent sans réserve votre démarche. Une stratégie dangereuse : espérer que dysfonctionnement et qu’il va le corriger de lui-même. Plusieurs risques : Une aggravation : le dysfonctionnement risque de perdurer, voire de s’amplifier Une explosion : le manager risque de « monter en pression » sous l’influence d’un agacement qui va croissant Une perte de confiance : si le manager ne recadre pas, les autres collaborateurs peuvent perdre confiance en lui et remettre en cause son aptitude à manager. Idem concernant les laissé perdurer un hiérarchiques du manager, s’ils se dysfonctionnement sans intervenir Une contamination : tentation pour les autres collaborateurs de prendre des libertés avec les règles. Piège à éviter : résoudre. Si c'est la première fois que le collaborateur est face à tel problème et qu'il ne sait pas faire, la tentation est grande de lui apporter les éléments de la solution. Mais le collaborateur sera alors soit soumis, soit en rébellion. Lui demander plutôt ce qu’il compte faire et comment. Selon l’importance du dysfonctionnement, une 1° récidive peut donner lieu immédiatement à sanction, voire, si nécessaire, une sanction dès le premier dysfonctionnement.
rendent compte qu’il a
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FICHE 12
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LA FICHE DE RECRUTEMENT
Définition
Il s'agit d'un document rédigé pour faciliter la comparaison de critères de recrutement, les éléments statutaires étant strictement équivalents par ailleurs.
Objectifs
Objectiver un recrutement Lister les critères objectifs et subjectifs Evaluer des candidats et les comparer entre eux
Méthodologie – Démarche
Cet outil fonctionne en quatre temps : repérages des critères
- - évaluation des candidats rencontrés - comparaison des candidats deux à deux choix
Candidat Candidat Candidat Candidat
Liste des critères
Caractéristiques personnelles Date de disponibilité Diplôme acquis Aisance relationnelle
Critères objectifs Compétences A Compétences B Compétences C Compétences D Maîtrise informatique (passage d'un test) Maîtrise en langue (passage d'un test)
Nombre d'années d'expérience dans le poste Connaissance de l’activité
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avec
Critères subjectifs Intuition sur l’agent Rapprochement personnalités de l'équipe Type de motivations exprimées Adéquation pressentie avec valeurs de la collectivité territoriale Total
les
les
Quelles sont les ressources nécessaires?
Un tableau de synthèse critérié, un croisement d'avis sur la personne à intégrer donc plusieurs échanges avec le candidat potentiel. Reconnaître l’existence d’une forme de subjectivité dans le recrutement permet de positionner des critères et d’objectiver a minima cette subjectivité qui reste toujours présente.
Quel élément de management est renforcé?
L'évaluation d'un agent et de ses compétences, mais également la vision de l'équipe, et de ses manques. Des informations complémentaires en provenance de l'environnement peuvent être intégrées afin de faire évoluer l'action de l'équipe.
Liens avec les compétences du manager public territorial Mettre en œuvre des délégations de responsabilité Harmoniser les méthodes de travail entre services et équipements.
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FICHE 13
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LE PASSAGE DE TEMOIN
Définition
Il s’agit, lorsqu’un collaborateur quitte une équipe, de mettre en œuvre une procédure qui permet de s’assurer de la bonne transmission des informations et aspects pratiques nécessaire au nouvel arrivant ou pour l’agent assurant l’intérim L’objectif de cette fiche est de faciliter la préparation du départ d’un agent, pour le responsable de l’équipe. Elle est une aide lors du départ d’un agent ou d’absence de longue durée, afin de : faciliter l’intérim ou la prise de poste du successeur, éviter la déperdition de connaissances, faciliter la transmission des compétences et des savoirs, minimiser la perte de temps dans la gestion des dossiers, recueillir les remarques et suggestions de l’agent qui part. Cette procédure sera appliquée qu’il s’agisse d’un départ en retraite, d’un départ pour une autre collectivité ou d’une mobilité interne (départ du service). L’encadrant doit intégrer cette démarche dans le plan de charge de l’agent qui part, afin que cette transmission, importante pour le service et la collectivité, ne soit pas bâclée.
Méthodologie – Démarche
1ère étape : Faire rédiger une note de passage de témoin à la personne qui part du service
Cette étape est un premier récapitulatif des informations à transmettre. En voici les points clefs : 1. Dossiers en cours non achevés : en faire la liste avec une note brève sur leur état d’avancement et le reste à faire pour chacun d’eux. Un tableau synthétique de suivi peut être utile. 2. Les conventions ou contrats en cours et à suivre : en faire la liste. 3. Les moments clefs de l’organisation : mentionner les étapes importantes et leur périodicité pour permettre à l’agent chargé de l’intérim ou au successeur de s’organiser. 4. Les tâches récurrentes : les mentionner (par exemple : mise à jour des données d’un tableau de bord, suivi d’un indicateur etc.) 5. L’accès aux fichiers : mentionner l’emplacement des fichiers et les éventuelles procédures d’utilisation qui leurs sont associées. (ex un fichier qui alimente un tableau de bord) 6. Le répertoire des contacts : indiquer la localisation du répertoire, son contenu (noms, adresses de messagerie ou numéros de téléphone des entreprises ou services, etc.) Lister les principaux interlocuteurs et les personnes relais ; ainsi que les circuits à connaître
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7. Les