BOITE A OUTILS DU MANAGER
Pour mieux travailler ensemble
1
SOMMAIRE
1 Organiser et animer le travail dune quipe
< Structurer le travail
< D terminer des objectifs et des priorit s
< Am liorer le fonctionnement dune quipe
< Int grer un nouvel agent
< Cr er un sentiment dappartenance l quipe
< G rer les situations de crise
< Assurer le suivi des prestations et des activit s
2 Stimuler les id es
< produire des id es
< Traiter des id es
< Lever des freins
3 Mettre en place une d marche d'am lioration continue
< Impulser une d marche dam lioration continue
< d terminer le niveau de qualit souhait
< Confronter le service aux r sultats de son action
< Am liorer la mise en Suvre des prestations
4 Aider la d cision
< Hi rarchiser les priorit s
< Choisir les bonnes solutions
5 Communiquer
< Mettre en commun et couter
< Sexprimer aupr s des autres
< Prendre la parole
< Ma triser les phases dune r union
< Ma triser le r le de l'animateur
< Ma triser la diffusion du message
< Informer
6 Planifier un projet
< Concevoir un projet
< Pr parer le d ploiement
2
7 laborer une strat gie prospective
< Analyser l'environnement
< Anticiper les risques
8 Collecter de l'information sur Internet
< rechercher des informations
< veiller des th matiques
3
Quels outils pour quels besoins ?
Ces outils sont class s ici par th matique, pour un usage plus ais , car ils sont, a priori,
destin s chacun de ces th mes. Pourtant, ils peuvent tre utilis s dans dautres contextes,
voire ventuellement modifi s par vous-m mes pour les adapter vos besoins.
Niveaux de difficult :
*Facile mettre en Suvre
**mise en Suvre plus technique
* utilisation n cessitant un savoir-faire particulier ou un accompagnement m thodologique
Besoins
M thodes
N de fiche Niveau de
1
et
Organiser
animer le travail
dune quipe
Le r f rentiel de t ches
Le tableau de r partition des
t ches
Le RACI
La fiche de poste
Le cahier de r partition des
t ches
Les bin mes de travail
Lespace de travail de l quipe
La matrice dEisenhower
Arbre dobjectif
La
pratiques
Le cahier probl me
Le cahier de bord
Le cahier de r flexion
Lentretien de recadrage
La fiche de recrutement
Le passage de t moin
Le rapport d tonnement
Le plan dint gration
Le tutorat
formalisation des bonnes
1
2
67
3
4
5
6
42
43
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
difficult
*
*
*
*
*
*
**
*
*
*
*
*
*
**
*
*
*
*
*
Pour quoi faire
Structurer le travail
D terminer des objectifs
et priorit s
Am liorer
fonctionnement
quipe
le
dune
Int grer un nouvel agent
4
Les r unions d quipe
Le s minaire d quipe
La r union de crise
La gestion de conflit
Les grilles de suivi dactivit
Tableaux de bord et dactivit s
Le brainstorming
Les 5 POURQUOI
Le CIRCEPT
La matrice de d couverte
M taplan
La
(Mind Mapping)
L'analyse s mantique
La
du
technique
nominal
Le syst me de management
par la qualit
groupe
carte
conceptuelle
2
Stimuler
id es
les
Le r f rentiel qualit
Lenqu te de satisfaction
Diagramme dISHIKAWA
Diagramme de circulation de
documents
3
Mettre en place
une
d marche
d'am lioration
continue
diagramme
Diagramme de Pareto (20/80)
Le cahier probl me
Le
(m thode KJ)
R solution de probl me
Raisonnement ODSA
Tableaux de bord et dactivit s
d'affinit s
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
41
8
44
36
37
22
*
**
**
**
*
**
*
Publicité
*
**
*
**
**
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
**
**
**
un
sentiment
Cr er
dappartenance l quipe
G rer
les situations de
crise
le
Assurer
prestations
activit s
suivi des
des
et
Produire des id es
Traiter des id es
Lever des freins
Impulser une d marche
dam lioration continue
D terminer le niveau de
qualit souhait
Confronter le service aux
r sultats de son action
Am liorer
Suvre des prestations
la mise en
5
Cercles de Qualit
Diagramme de description de
processus
Diagramme de PERT
Diagramme de Pareto (20/80)
La matrice d'Eisenhower
Larbre d'objectifs
diagramme
Le
(m thode KJ)
d'affinit s
La m thode Philips 6.6
La matrice de compatibilit
(tableau double entr e)
Les tableaux multicrit res
Le vote pond r
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
4
Aider
d cision
la
4
Aider
d cision
la
5
Communiquer
49
50
51
52
53
lattention de votre
Moyens concrets pour mieux
communiquer
La m thode DESC
Sexprimer avec assertivit
La grille OSBD
Dire non avec assertivit
Capter
auditoire
Pr parer une r union
Ouvrir une r union
Clore une r union
Ma triser le d roulement dune
r union
Les
l'animateur
Les outils de l'animateur
60
G rer les principaux probl mes 61
r les et attitudes de
55
56
57
59
54
58
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
**
**
*
*
*
**
**
**
**
Hi rarchiser les priorit s
Choisir
solutions
les
bonnes
Mettre en commun et
couter
Sexprimer aupr s des
autres
Prendre la parole
Ma triser les phases dune
r union
Ma triser
l'animateur
le
r le
de
6
muraux :
La parole est d'or
La technique du voisinage
Les
tableaux
le management visuel
La feuille dinformation et de
communication vers lext rieur
La m thode QQOQCCP
Le RACI
La m thode MOSI
Le diagramme de GANTT
Le
fonctionnel
La grille MOFF
La grille PESTEL
Le benchmarking
L'analyse structurelle
Les arbres de comp tences
charges
cahier
des
6
Piloter un projet
7
laborer
strat gie
prospective
une
DELPHI
une
La grille des enjeux
7
laborer
strat gie
prospective
8
Collecter
de
l'information sur
Internet
La technique du risque
Penser
recherche
sa
strat gie
de
Les moteurs de recherche
Penser sa strat gie de veille
62
63
64
65
66
Publicité
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
*
*
*
*
*
*
*
**
**
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Ma triser la diffusion du
message
Informer
Concevoir le projet
Analyser l'environnement
Anticiper les risques
Rechercher
informations
des
Veiller des th matiques
7
ORGANISER ET ANIMER LE TRAVAIL DUNE EQUIPE
Que l'on prenne en main une quipe, ou que l'on en constitue une, "Qui fait quoi?", est la
premi re question laquelle il faut r pondre pour att nuer les tensions qui naissent
in vitablement dans une quipe qui na t ou voit arriver de nouveaux agents. L' quipe attend
de son responsable qu'il mette en place une organisation efficace qui permette d'atteindre
des r sultats valorisants.
Le manager public territorial doit structurer le travail pour construire la confiance.
8
FICHE 1
*
LE REFERENTIEL DE TACHE
D finition :
Il s'agit d' tablir pour chaque poste de travail, la liste des t ches qui doivent tre ex cut es
en situation normale d'activit .
Objectif :
Faciliter l'explication du travail faire
B tir un plan de formation
Int grer un nouvel quiper, et mesurer les progr s r alis s chaque valuation r alis e
M thodologie D marche :
L'outil peut tre construit par :
le responsable de l' quipe quand il s'agit d'int grer un nouvel agent
l'agent lui-m me comme aide la compr hension de l'articulation des s quences de t ches :
de cette fa on il se repr sente mieux le travail qu'il a ex cuter. R fl chissant la fa on de
r aliser l'action, l'agent en d duira une meilleure chronologie d'ex cution, et rep rera les
difficult s inh rentes au poste.
Un groupe d'agent quand il s'agit de se rep rer collectivement dans un ensemble de t che
r aliser, ou de se pr parer une volution ou un changement de poste
L'outil peut aussi mettre en vidence un besoin de formation pour atteindre le niveau de
ma trise de la t che souhait e, ou un besoin d' quipement, d'outillage ou de moyens
compl mentaires.
Comment fonctionne cet outil ?
Lors de rencontres entre le manager public territorial et l'agent, le r f rentiel de t ches est
balay , puis corrig et compl t , en cas d'apparition, de disparition ou de modification de
t che. Cet outil associe chaque t che trois colonnes d' valuation du niveau de ma trise
de la t che : expert/sait faire seul/ne sait pas faire. Ce qui permet de donner un retour sur la
capacit r aliser la t che et tenir le poste.
9
T che
expert
Sait faire seul
Ne sait pas faire
Quelles sont les ressources n cessaires ?
Une simple feuille de papier formalisera la liste. Il est important que la liste soit valid e par le
responsable pour correspondre au standard attendu.
Quel l ment de management est renforc ?
Ce tableau permet de rep rer et de mettre en vidence qui fait et qui sait quoi. Il facilite la
r partition du travail et l'organisation de formation. Il est galement utile pour organiser le
tutorat et l'int gration d'un nouveau.
Liens avec les comp tences du manager public territorial
R partir et planifier les activit s en fonction des contraintes du service
Piloter, suivre et contr ler les activit s des agents
10
FICHE 2
*
LE TABLEAU DE REPARTITION DES TACHES
D finition :
Il s'agit d' tablir pour une quipe l'ensemble des t ches ma triser chaque poste de travail,
la liste des t ches qui doivent tre ex cut es en situation normale d'activit .
Objectif :
organiser la polyvalence au sein de l' quipe,
organiser des doublons ou des remplacements,
faciliter l'organisation des absences
M thodologie D marche :
Le tableau de r partition des t ches peut tre utilis de plusieurs fa ons :
Chrono structure de l' quipe : combien de temps les membres additionn s de l' quipe
consacre chaque t che ? L' nergie disponible est-elle orient e vers le cSur de mission de
l' quipe ?
Tableau de polyvalence :quel est le niveau de ma trise des t ches et o sont les faiblesses
combler ?
Chrono structure sur une semaine
Equipier
T che
Pierre
Paul
Jean
Total
Informatique
16 h
Administratif
16 H
Production
9 h
8 h
32 h
Total
41 h
40 h
9 h
34 h
43 h
33 h
48 h
43 h
11
Tableau de polyvalence
Equipier
T che
Informatique
Administratif
Production
Total
Pierre
Paul
Jean
Total
3
2
1
6
2
2
4
1
3
1
5
6
5
4
3 = expert, 2 = sait faire, 1 peut d panner
Quelles sont les ressources n cessaires ?
Un tableau double entr e d'un c t les agents, de l'autre toutes les t ches ex cut es par
l' quipe. Le croisement des deux donn es peut s'exprimer soit par le temps consacr par
l'agent, soit en fonction d'un niveau de ma trise.
Quel l ment de management est renforc ?
La capacit d'organisation, la reconnaissance des comp tences de chacun au sein de
l' quipe. L'outil donne des indications pour alimenter la r flexion, la formation, l'organisation
des cong s, le d veloppement de la polyvalence.
Liens avec les comp tences du manager public territorial :
R partir et planifier les activit s en fonction des contraintes du service
Piloter, suivre et contr ler les activit s des agents
12
FICHE 3
*
LA FICHE DE POSTE
D finition
Il s'agit de donner du sens au travail des agents composant l' quipe, et de pr ciser leur
marge d'autonomie personnelle et leur marge de manSuvre au sein d'un collectif au service
de la collectivit .
Objectif
formaliser ce pour quoi un agent est attendu
situe galement la mission globale de l' quipe au service de la collectivit
sp cifier les objectifs qualitatifs quantitatifs et organisationnels de l' quipe.
M thodologie D marche
La r daction de la fiche de poste est de la responsabilit du manager public territorial.
La fiche de poste sp cifie les enjeux, les moyens, les r les. Chacun est inform des
responsabilit s des autres et des responsabilit s hi rarchiques et fonctionnelles.
Nom de lagent
Intitul de son poste et principale responsabilit
Enjeux de l' quipe pour la collectivit
Moyens
R les
R les des autres
Quelles sont les ressources n cessaires ?
Conduire un entretien de pr sentation et d'explicitation. Un engagement formel entre celui
qui encadre et celui qui occupe le poste peut s'av rer pertinent pour une acceptation claire
des crit res d' valuation de la r ussite du poste.
Quel l ment de management est renforc ?
La fiche de poste est un outil efficace de mobilisation des agents et un entra nement la
d l gation. Il oblige penser la relation de travail en prenant en compte le contexte, les
agents en pr sence, les proc dures respecter.
Liens avec les comp tences du manager public territorial
Mettre en Suvre les d l gations de responsabilit
13
FICHE 4
Publicité
*
LE CAHIER DE REPARTITION DES TACHES
D finition
Il s'agit d'un cahier qui formalise l'ensemble des objectifs et de l'activit et qui permet de
suivre l' volution des pratiques professionnelles
Objectifs
favoriser un suivi d'activit
analyser les bonnes pratiques
initier une relation de coaching
M thodologie D marche
Trois parties du cahier
Description du travail r alis
Objectif pour
suivante
la p riode
Probl me r soudre
Comportements attendus de
l'agent
Lagent fait un compte rendu
d taill de son activit en
quantit et qualit
Il sp cifie le temps pass
s'engage
L'agent
ensemble de t che
L'agent expose
rencontr es et
observ s
Il fait des propositions d'actions
les difficult s
succ s
sur
les
un
Comportements attendus du
manager public territorial
Affine
objectifs fix s
la
pertinence
des
Fixe les priorit s du travail
venir pour la p riode suivante
Garde
rencontr s
trace des probl mes
Quelles sont les ressources n cessaires ?
Planifier l'avance les points de rencontre et la p riodicit , en fonction du niveau
d'autonomie et de comp tence de lagent ainsi que de la complexit de la t che r aliser.
Quel l ment de management est renforc ?
L'habitude de compte rendu structur et syst matique pr sente plusieurs avantages :
- oblige la tenue de points syst matiques et r guliers
14
- assure une tra abilit des difficult s rencontr es
- permet de mesurer objectivement la charge de travail, la pertinence des objectifs
fix s et les r alisations
Liens avec les comp tences du manager public territorial
Accompagner les changements induits par une nouvelle organisation
15
FICHE 5
LES BINOMES DE TRAVAIL
D finition
Il s'agit de rep rer et d'organiser les liens d'efficacit fonctionnels entre deux postes, ou deux
agent et d'op rer un rapprochement physique"
Objectifs
Cr er une dynamique entre deux fonctions
Renforcer la communication et le partage troit des informations
Aider la cr ation d'un ensemble plus vaste
Associer deux agents dans une responsabilit commune
D velopper une motivation et un apprentissage deux
M thodologie D marche
La grille d'analyse propos e, permet de d finir quand favoriser la cr ation d'un bin me :
y a-t-il des compl mentarit s de r le, de fonctions, de comp tences?
Le travail s'organise-t-il dans une suite chronologique?
Le volume d' change d'information quotidien, ou de mati re est-il important?
Y a-t-il une d pendance fonctionnelle entre les postes?
La nature de la t che est-elle complexe?
Les al as et v nements inh rents la situation de travail n cessitent ils une r action rapide
et coordonn e?
Le rapprochement entre deux postes va-t-il permettre lagent de gagner du temps dans
l'ex cution de la t che?
Le bin me permettra-t-il un apprentissage mutuel acc l r ?
Si la r ponse est oui un maximum de ces questions la constitution d'un bin me s'av re
une option int ressante pour rendre plus efficace le travail.
Quelles sont les ressources n cessaires ?
Un lieu, un temps, des indicateurs des outils de travail communs pour les deux agents.
Une adh sion mutuelle la personnalit et la mani re d' tre de l'autre.
La constitution d'un bin me efficace n cessite pour le manager public territorial une analyse
fine des caract res des agents et de la situation, afin d' viter des incompatibilit s d'humeur
ou des dysfonctionnements.
16
Quel l ment de management est renforc ?
La capacit d'analyse d'un ensemble humain en lien avec la t che est favoris e. C'est pour
le manager public territorial un d but de r flexion sur ce qu'est la comp tence collective.
L' tape suivante sera en effet pour lui de r fl chir, l'organisation des bin mes entre eux.
Ou de r fl chir sur des ensembles articul s plus complexes, trin mes puis quipe largie.
Liens avec les comp tences du manager public territorial
Veiller la qualit et la r activit des services
R partir et planifier les activit s en fonction des contraintes du service
Piloter, suivre et contr ler les activit s des agents
Mettre en Suvre des d l gations de responsabilit
"Bin me : Expression alg brique compos e de deux termes r unis par le signe + ou le
signe - "
D finition du Petit Robert
17
FICHE 6
*
*
LESPACE DE TRAVAIL DE LEQUIPE
D finition
Il s'agit d'une organisation des lieux de travail qui r ponde la nature de la t che et qui
favorise int gration et changes entre agents au sein d'une quipe.
Objectifs
Organiser les relations entre les agents par la g ographie de l'espace de travail
Distribuer efficacement les moyens collectifs pour limiter les d placements
Int grer les apports de l'ergonomie pour optimiser le travail d'une quipe
D finir s'il vaut mieux s'organiser en plateaux ouverts ou par bureau individuel.
M thodologie D marche
Il convient de partir d'un plan d'implantation et de r pondre un questionnement
syst matique afin de d finir un plan repr sentant l'espace de travail de l' quipe.
Etapes suivre
Questions se poser par tape
R aliser
d'implantation
un
plan
Rep rer les alimentations lectriques,
Identifier les chauffages, les zones de bruit, les odeurs
Mesurer les surfaces
D finir les fonctions que
doit remplir l'espace de
travail
Rep rer
zones
l'espace
les diff rentes
composant
Nature du travail accomplir par chacun
Nombre dagents qui doivent travailler ensemble
Espace personnel/espace collectif
Zone de d placement/zone d'accueil/zone de stockage/zone de
s curit
Portes et ouverture vers d'autres espaces, ou d'autres quipes
Type d'ouverture pour l' clairage (fen tre)
18
Rep rer les moyens de
travail partag
Liste des outils collectifs : fax, copieur, imprimante, serveur
informatique.
Syst me d'information d di l' quipe : tableaux muraux,
bannettes, d part courrier
Syst me de rangement : armoire, dossiers
Autres objets int grer
Identifier les sp cificit s
individuelles
Qui fume? Qui ne fume pas?
Qui a des probl mes de vues ou de sant particuli re ?
Quelles sont les compatibilit s/incompatibilit s d'humeur?
Quelles sont les ressources n cessaires?
Les moyens de rangement appropri s : armoire, tables, chaises
Un plan d'implantation
Quel l ment de management est renforc ?
Prise en compte de l'ergonomie dans la construction des lieux de vie de l' quipe. La gestion
des "territoires" est une fa on de r guler les personnalit s fortes.
Liens avec les comp tences du manager public territorial
Anticiper et r guler les conflits
Organiser la diffusion de linformation au sein des services
19
FICHE 7
*
LA FORMALISATION DES BONNES PRATIQUES
D finition
Il s'agit de capitaliser de l'exp rience et du savoir-faire sur le d roulement d'un processus
soit au sein de la collectivit territoriale, soit l'ext rieur
Objectif
favoriser la construction de r seaux lors des changes et des recueils de savoir-faire
entre agents
transmettre une multiplicit de savoir-faire
obliger la prise de recul, l'analyse et la synth se
formaliser un savoir verbal, une pratique ou une exp rience
M thodologie D marche
Le recueil de bonnes pratiques est un outil puissant de formation en situation qui fonctionne
par :
- entretien individuel avec des agents professionnels confirm s
- observation directe
- visite d'autres collectivit s territoriales
Un guide de recueil de bonnes pratiques peut se pr senter de la fa on suivante
pr sentation du contexte et des enjeux des diff rents acteurs concern s
tude du processus analys
sch ma de d roulement chronologique du processus et distinction en tapes
organisation de l'exp rience collect e en fiches pratiques
20
Exemple de pr sentation de fiches pratiques :
Recueil d'exp riences
"citation des professionnels"
//
//
Nom de l' tape
Objectif de l' tape
Bonnes pratiques
Verbe l'infinitif suivi d'une action
//
//
Mise en garde sp cifique
Synth se id e clef retenir pour l' tape
Quelles sont les ressources n cessaires?
temps pour mener des enqu tes, un environnement suffisamment riche en
Du
professionnels de bons niveaux et ouverts au dialogue
Quel l ment de management est renforc ?
Cette approche permet aux agents de r fl chir sur leur processus de travail et de s'ouvrir
d'autres pratiques.
Liens avec les comp tences du manager public territorial
Favoriser la participation et lexpression des agents
Publicité
Accompagner les changements induits par une nouvelle organisation
21
FICHE 8
*
LE CAHIER A PROBLEME
D finition
Il s'agit d'un cahier vocation collective qui circule au sein de l' quipe et qui vise recueillir
par crit tous les probl mes rep r s par les agents dans la mise en place d'un nouveau
syst me (un nouveau syst me informatique par exemple)
Objectifs
Favoriser un recueil pr cis et exhaustif des probl mes aupr s des agents
Suivre la chronologie des traitements
Recueillir des pr -analyses du probl me formalis es
Enclencher une dynamique de r solution de probl me
M thodologie D marche
Le cahier probl me peut tre utilis pour rassembler sur un unique support papier tous les
probl mes dysfonctionnements rodages n cessaires la mise en place d'un nouveau
syst me.
Il convient de tracer des marges dans un cahier broch . Le cahier peut se pr senter de la
fa on suivante :
Date
du
probl
me
R dacteur Description du probl me Solution envisageable
Date de
solution
Un m me probl me n'est trait qu'une seule fois, ce qui vite de se focaliser sur un point
unique.
Le cahier est dat , ce qui permet de montrer chacun que les choses bougent et que les
probl mes sont trait s au fur et mesure.
22
Quelles sont les ressources n cessaires?
Un cahier
Une pr sentation de la d marche
Eventuellement, appui fonctionnel (service ressource) pour r soudre les probl mes d tect s
Quel l ment de management est renforc ?
La m thode de r solution de probl me, l'entraide face au probl me.
23
FICHE 9
*
LE CAHIER DE BORD
D finition
Il s'agit d'un cahier de suivi de l'action au quotidien
Objectifs
Assurer une tra abilit et dater chaque v nement
Contr ler qu'il y a bien eu r ponses aux questions soulev es
Soutenir la m moire
Rassembler l'information sur un m me document
Disposer d'un outil facilement transportable qui ne tombe pas en panne
M thodologie D marche
Il s'agit d'un cahier papier de grand format avec une reliure (les pages ne se d tachent pas
facilement).
Il est consign par crit dans le cahier de bord tout l ment d'importance qui survient au
cours d'une heure ou d'une journ e au moment m me o l' v nement se produit. Ainsi toute
une journ e est trac e dans le cahier, et aucune information ne se perd.
Date R sum pris sur le vif
compte rendu d'entretien
compte rendu d'un change t l phonique + num ro de t l phone
compte rendu de r union
description probl me traiter
Traitement de
l' v nement
"fait le"
" faire"
24
Conseils d'utilisation
Le cahier de bord peut tre anim par :
des v nements importants soulign s ou surlign s avec un code couleur ais ment
identifiable
les pages peuvent tre marqu es avec des pos-it, ou des trombones
Le cahier doit tre toujours sur soi afin que l'int gralit de l'information soit conserv e.
Quelles sont les ressources n cessaires?
Un grand cahier avec pages reli es, un stylo
Quel l ment de management est renforc ?
L'outil conservant la m moire des v nements permet de ne rien oublier en particulier la
r solution des probl mes qui se pr sentent et qui ne sont pas imm diatement urgents mais
qui si on n'y prend pas garde deviennent une source d'ennuis.
Liens avec les comp tences du manager public territorial
Piloter, suivre et contr ler les activit s des agents
25
FICHE 10
*
LE CAHIER DE REFLEXION
D finition
Il s'agit d'un cahier dans lequel on note ses r flexions sur ses actions, des analyses, des
comptes rendus de lecture, des id es, afin de r aliser une prise de recul sur sa pratique
professionnelle.
Objectifs
Capitaliser du savoir-faire
Regrouper et organiser ses id es
Faire des synth ses partielles sur son expertise
Se ressourcer
Organiser sa m moire
Se former au fur et mesure de l'action
M thodologie D marche
Il s'agit d'un cahier papier de grand format avec une reliure (les pages ne se d tachent pas
facilement).
Est consign par crit dans le cahier de r flexion tout l ment de r flexion.
Il peut contenir :
- des croquis, des sch mas heuristiques
- des r sultats de remue-m ninges
- des modes op ratoires d gag s de la pratique
- des tableaux de synth se
- des listes
- des comptes rendus de lecture
- des id es en vrac ou organis es
- des citations
- des ouvrages lire
- des adresses de centres ressources
- des sc narios ou plans d'action pr ts l'emploi
- des trucs et astuces
26
Quelles sont les ressources n cessaires?
Un grand cahier avec pages reli es, un stylo.
Quel l ment de management est renforc ?
La capacit prendre du recul sur soi et ses pratiques.
Se d tacher de son exp rience pour pouvoir la faire voluer.
Liens avec les comp tences du manager public territorial
Piloter, suivre et contr ler les activit s des agents
27
FICHE 11
*
*
LENTRETIEN DE RECADRAGE
D finition
Recadrer, cest accompagner un collaborateur ajuster son fonctionnement, d s lors quil y
a infraction une r gle ou un engagement.
Objectifs
Ajuster le fonctionnement des collaborateurs qui ne respectent pas les consignes donn es,
ou les r gles de fonctionnement internes l quipe ou la collectivit .
Prot ger ces collaborateurs : sil est en situation de dysfonctionnement, le seul moyen de
laccompagner est de recadrer, le prot geant ainsi derreurs plus manifestes, voire de fautes
ult rieures.
M thodologie D marche
Le choix des modalit s appartient celui qui est gardien du cadre, le plus souvent le
manager.
Quelques pistes pour structurer les tapes dune d marche de recadrage
1 partie de lentretien : il convient dabord de v rifier le dysfonctionnement, notamment sil
est rapport par une tierce personne, ce qui consiste faire un diagnostic (d terminer les
causes du dysfonctionnement).
Le collaborateur peut tre en m connaissance. Deux niveaux de m connaissance
possibles :
La m connaissance de la r alit
Totale, le collaborateur a oubli quil devait accomplir telle t che
Partielle, il m connait le fait que cest lui qui devait accomplir la t che, ou, que, sil tait
habilit d l guer la t che, il conservait la responsabilit den v rifier la bonne ex cution, ou
encore, il avait not une date de r alisation erron e&
La m connaissance du probl me
Le collaborateur sait quil na pas effectu le travail pr vu, mais de se rend pas compte des
probl mes que cela pose.
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Le collaborateur est conscient de la r alit et des probl mes que pose son fonctionnement,
mais il na pas respect son engagement
Soit volontairement
Soit parce que dautres t ches urgentes lui ont t confi es
&
2 partie de lentretien :
Si le collaborateur est en m connaissance de la r alit , il sagit de le conduire reprendre
contact avec cette r alit .
Lui expliquer la r alit , lui rappeler les circonstances et les modalit s de votre demande et
de son engagement.
Ou lui faire voir la r alit (par exemple si votre demande a t faite par mail dont il a accus
r ception, lui faire relire ces documents). Dailleurs, si vous anticipez un risque particulier
quune personne oublie un engagement ou une r gle, il est pr f rable de les formaliser par
crit.
Si
le collaborateur na pas clairement conscience des cons quences de son
dysfonctionnement, quil peut nier ou sous-estimer, lamener prendre conscience des
probl mes que pose son fonctionnement.
Lister avec lui pour qui cest un probl me (vous-m mes, lui, coll gues, direction g n rale,
lus, clients internes et externes&)
Enfin, en 2 partie dentretien : demander de r parer et de ne pas r cidiver
La r paration : demander un collaborateur de r parer nest pas une sanction, encore moins
une mesure vexatoire. R parer, cest assumer. la r paration a galement une vertu
p dagogique dans la mesure o elle permet au collaborateur de progresser.
Concr tement, demander au collaborateur de r fl chir aux options quil peut vous proposer
pour r parer.
Le fait de v rifier avec lui comment il compte sy prendre limite le risque dune seconde
erreur. Vous stimulez galement sa capacit r fl chir, analyser, rechercher des options
pertinentes. Vous laccompagnez ainsi d velopper son autonomie.
Eviter la r cidive : demander au collaborateur de vous proposer des options pour limiter les
risques de r cidive.
Sil ne vous propose pas doption pertinente, indiquez-lui les options que vous envisagez.
Sil r siste , il vous faudra d cider et imposer vos choix et lui indiquer quune nouvelle
r cidive aura des cons quences.
Pointer le dysfonctionnement et ses cons quences, demander votre collaborateur de
r parer et de sengager mettre en Suvre les moyens pour ne pas r cidiver, sanctionner le
non-respect de ces engagements : le fait dactionner ces leviers dinconfort et dins curit
pour le collaborateur lam nera plus ais ment, afin davoir la paix , respecter ses
engagements.
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En cas de r cidive :
- refaire les tapes 1 3, partir du constat quun premier entretien de recadrage a d j eu
lieu pour les m mes raisons et que des options avaient t d cid es pour limiter les risques
de r cidive.
- lui demander son point de vue sur les causes de la r cidive et quelles options il propose
pour viter une 2 r cidive.
- lui dire la sanction envisag e dans lhypoth se o il y aurait une nouvelle r cidive.
Quelques points dattention
le collaborateur va sapercevoir de son
Ce nest pas la personne qui est recadr e, mais le comportement. Ce qui est en cause
rel ve du verbe faire et non du verbe tre : recadrer ce que le collaborateur a fait, et
ne formuler aucun jugement de valeur sur ce quil est.
Ne prenez pas linitiative dagir sans avoir au pr alable consult vos sup rieurs : leur
pr senter la situation, les enjeux et les modalit s du recadrage que vous envisagez dop rer.
En effet, le collaborateur concern peut tenter un recours aupr s de vos sup rieurs. Dans ce
cas, il est d terminant que ces derniers soutiennent sans r serve votre d marche.
Une strat gie dangereuse : esp rer que
dysfonctionnement et quil va le corriger de lui-m me. Plusieurs risques :
Une aggravation : le dysfonctionnement risque de perdurer, voire de samplifier
Une explosion : le manager risque de monter en pression sous linfluence dun
agacement qui va croissant
Une perte de confiance : si le manager ne recadre pas, les autres collaborateurs peuvent
perdre confiance en lui et remettre en cause son aptitude manager. Idem concernant les
laiss perdurer un
hi rarchiques du manager, sils se
dysfonctionnement sans intervenir
Une contamination : tentation pour les autres collaborateurs de prendre des libert s avec les
r gles.
Pi ge viter : r soudre. Si c'est la premi re fois que le collaborateur est face tel probl me
et qu'i...