application 1 Les cantonniers et les distributeurs application 2 Linkedin application 3 Danone application 4 Chronotruck application 5 Grande distribution

application 1

Les cantonniers et les distributeurs

La réfection des routes et le management des connaissances organisationnelles

Le service de voirie d’une collectivité locale utilisait depuis des années un système manuel d’attribution des tâches. En théorie, tous les matins, les cantonniers recevaient une feuille sur laquelle un chantier était attribué à chaque équipe. Dans la pratique, les cantonniers avaient adopté une méthode quelque peu différente : tous les matins, après avoir récupéré leur feuille, ils prenaient tous ensemble leur petit-déjeuner dans un café où ils réallouaient les tâches en fonction de leur expérience personnelle. Ils ajoutaient également d’autres tâches ponctuelles, en fonction de ce qu’ils avaient repéré sur le terrain les jours précédents ou simplement en venant de chez eux le matin même. Au total, lorsqu’ils quittaient le café, la répartition et même le descriptif des tâches à accomplir dans la journée ne correspondaient plus à ce qui avait été formellement planifié. Les responsables du service de voirie étaient au courant de ces pratiques, mais ils avaient fini par les accepter. Cependant, une pression croissante sur la réduction des coûts d’entretien des routes poussa à reconsidérer la situation. Persuadés que la réallocation informelle des tâches était une source d’inefficience, les responsables chargèrent un cabinet de conseil de réorganiser le système. Les consultants recommandèrent l’utilisation d’un système informatisé d’allocation des tâches. Ce système permettait notamment de répertorier les besoins, d’informer les services du planning et de la logistique sur les travaux à effectuer et de contrôler l’avancée de chaque chantier. Les consultants soulignèrent également que le temps passé chaque matin dans le café était un coûteux gaspillage. Après des négociations houleuses avec le syndicat, cette pratique fut donc abandonnée et le nouveau système mis en place. Au bout de quelques mois, les responsables furent cependant forcés de constater que la productivité du service avait en fait décliné avec l’introduction du système informatisé. Ils n’avaient pas réalisé à quel point la réallocation informelle des tâches dans le café permettait en fait d’échanger les connaissances très spécifiques des cantonniers d’une manière à la fois efficace et efficiente. Pour autant, ces connaissances avaient été perdues en grande partie, mais pas en totalité. En effet, le partage informel persistait toujours. Même si les petits-déjeuners dans le café avaient cessé, les cantonniers eux-mêmes avaient instauré un système informatique parallèle : ils téléphonaient au café tout au long de la journée pour signaler des tâches non planifiées, qui étaient enregistrées sur un vieil ordinateur portable. Ce système était cependant imparfait, car les équipes ne pouvaient pas prendre connaissance des tâches supplémentaires avant de se rendre sur leurs chantiers officiels, ce qui empêchait de les traiter toutes. De fait, les cantonniers regrettaient leur ancienne méthode, selon eux beaucoup plus pratique.

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chapitre 10 Le diagnostic stratégique

La capacité stratégique de Plasco

La capacité stratégique qui sous-tend l’avantage concurrentiel peut résulter de relations complexes issues de l’histoire et de la culture d’une organisation. Plasco était un fabricant de produits en plastique qui avait emporté plusieurs marchés auprès de la grande distribution aux dépens de ses concurrents. Les managers de Plasco souhaitaient analyser les bases de ces succès de manière à mieux identifier leurs capacités stratégiques. Pour cela, ils commencèrent par une analyse de la valeur créée pour les clients. Cette première étape leur permit d’identifier que les distributeurs auprès desquels Plasco était référencé valorisaient avant tout des marques reconnues, la largeur de la gamme de produits, un bon niveau de service et la fiabilité des livraisons. Or, Plasco surpassait notoirement ses concurrents en termes de livraisons, de service et de gamme de produits. Les managers effectuèrent ensuite une cartographie des activités, ce qui leur permit de réaliser qu’ils n’avaient jusque-là pas conscience de certaines des véritables causes de leur succès. L’analyse des fondements de la fiabilité des livraisons n’expliquait pas pourquoi Plasco surpassait ses concurrents. Son système logistique n’était pas significativement distinctif. En fait, les distributeurs auraient refusé de s’approvisionner auprès de fournisseurs qui n’auraient pas été dotés de ce type d’outil. Il s’agissait d’une capacité seuil, fondée sur des ressources nécessaires et des compétences requises, mais elle n’avait rien d’unique. Cependant, lorsqu’ils se penchèrent sur les activités qui sous-tendaient leur niveau de service, les managers trouvèrent d’autres explications. Ils comprenaient que leur succès provenait en grande partie de leur niveau de flexibilité, notoirement supérieur à celui de leurs concurrents, dont le principal était une grande multinationale américaine. Cependant, les causes de cette flexibilité n’étaient pas claires. Elle se manifestait notamment par une réponse rapide aux attentes des clients, mais également par la capacité à anticiper et à résoudre les problèmes des acheteurs (erreurs de commande, quantités inadaptées, etc.). Il était beaucoup moins évident d’identifier les activités qui sous-tendaient cette flexibilité. La cartographie permit notamment de mettre en lumière les points suivants :

–– les managers opérationnels n’hésitaient pas à contourner les règles, par exemple en reprenant de marchandises livrées par erreur à certains clients, alors que le système de livraison et les procédures de gestion ne l’autorisaient normalement pas ; –– il existait dans l’entreprise des ressources excédentaires, telles que des capacités de production inutilisées (que les dirigeants tentaient en fait d’éliminer par souci d’optimisation), ce qui permettait de répondre à d’éventuelles commandes imprévues. Les managers opérationnels n’hésitaient pas à contourner les procédures officielles pour maintenir ces capacités excédentaires, car ils avaient conscience que leur disparition aurait significativement réduit leur flexibilité et les aurait donc empêchés de maintenir le niveau de service exigé par les clients. Une bonne partie de tout cela reposait donc sur les connaissances tacites des managers opérationnels, des commerciaux et du personnel des usines, qui « jouaient avec les règles » et travaillaient ensemble à répondre aux demandes des acheteurs. Il ne s’agissait pas de procédures et de systèmes formalisés, mais bien de comportements acquis au cours du temps. Il en résultait une excellente qualité de la relation entre les commerciaux leurs clients, qui les encourageaient à « demander l’impossible » à l’entreprise en cas de problème. Une logistique efficace et la qualité des produits étaient bien entendu indispensables, mais la compétence fondamentale qui sous-tendait réellement le succès de Plasco était l’imbrication de multiples activités et comportements, profondément encastrés dans l’activité opérationnelle quotidienne de l’organisation que les concurrents – mais aussi les managers eux-mêmes – éprouvaient le plus grand mal à les identifier. Inspiré par des articles publiés dans G. Johnson et al., Stratégique, Pearson Education, 7 éd., 2005.

QUESTION

Dans les deux exemples, que met en évidence le diagnostic des organisations ?

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Le diagnostic stratégique chapitre 10

application 2

Créée en 2003, cette entreprise californienne de personnes propose un site de mise en relations professionnelles qui rassemble 260 millions de membres dans le monde et 6 millions en France. Elle a généré 400 millions de dollars de chiffre d’affaires en 2013 et une perte de 3,4 millions de dollars. Le diagnostic SWOT est proposé ci-dessous.

Source : L. Robequain, « LinkedIn, à la pêche aux pros », Enjeux Les Échos, n° 306, 1 décembre 2013.

QUESTION À partir de ces informations, quelle(s) orientation(s) stratégique(s) préconiser ?

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chapitre 10 Le diagnostic stratégique

application 3

Danone

Danone, groupe alimentaire mondial, représente 20 milliards d’euros de chiffre d’affaires, dont 60 % hors d’Europe, et 100 000 employés, couvre 140 pays et se positionne sur 4 métiers (produits laitiers frais, eaux, nutrition infantile, nutrition médicale). Le diagnostic SWOT est proposé ci-dessous :

Source : D. Fainsilber, « Danone veut tout alléger », Enjeux Les Échos, n° 299, 1 avril 2013.

Voici quelques données chiffrées sur le groupe Danone (en millions d’euros) :

Col1	2012	2011	Variations
Chiffre d’affaires	20 869	19 318	+5.4 %
Marge opérationnelle courante	14,18 %	14,72 %	– 0,50 point
Résultat net courant	1 818	1 749	+ 0,9%
Marge brute d’autofinancement	2 525	2 443
Free cash-flow	2 088	1 874	+ 11,4 %

Extrait de l’article « Danone veut tout alléger », Enjeux Les Échos, avril 2013.

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Le diagnostic stratégique chapitre 10

QUESTION À partir de l’analyse du diagnostic SWOT du groupe Danone, quelle(s) orientation(s) stratégiques préconiser ?

application 4

Chronotruck

Le succès du célébrissime Uber fait des émules. La start-up Chronotruck vient de lancer à titre expérimental une application sur le même modèle, dédiée cette fois au transport de marchandises. Son objectif ? Éviter que les camions roulent à vide sur les routes une fois qu’ils ont effectué leur livraison. Mais, à la différence d’UberPOP qui a ouvert le transport de personnes aux non-professionnels, Chronotruck, qui emploie 7 personnes, ne s’adresse qu’à des transporteurs assermentés, soit 400 000 licences en France. L’idée est venue aux fondateurs en utilisant les services de voitures sans chauffeur. […] Une transaction en un clic Ce système risque d’impacter les bourses de fret, payantes, qui permettent actuellement à des transporteurs de « s’échanger » des prestations de livraison entre eux pour remplir leurs camions. L’application, elle, favorise la relation directe entre l’entreprise de transport et l’expéditeur. Gratuite, elle permet au transporteur qui circule à vide de géolocaliser des palettes ou des colis à livrer, proposés par des clients, entre 0,5 kilogramme et 24 tonnes. Le tarif est calculé en fonction du taux de remplissage du camion, du poids et du volume. Si tout va bien, le transporteur peut conclure la transaction en un clic et aller charger la marchandise. La plate-forme Chronotruck se rémunère sur le coût du transport, avec une commission de l’ordre de 15 à 20 %. « Cela peut permettre de gagner jusqu’à 70 % sur les tarifs, car on ne facture ni les kilomètres d’approche ni le retour à vide. Quant au paiement, il est instantané et les chauffeurs sont notés, pour tirer la qualité vers le haut », ajoute Rodolphe Allard, qui s’est associé à deux professionnels de l’Internet, Matthieu Verrecchia, informaticien, et David Botvinik. Autre avantage, la réduction des émissions de CO2, sachant qu’un camion sur quatre en Europe roule plus ou moins à vide. […] Le déploiement de l’application est prévu à l’automne, d’abord en Ile-de-France et en région Centre, puis dans toute la France. Chronotruck veut valider son modèle économique, avant d’envisager une levée de fonds qui lui permettrait de s’attaquer au reste du marché européen. Sans concurrent pour l’instant. Source : C. Berkovicius, « Chronotruck veut devenir le Uber européen du transport routier », Les Échos, 7 août 2015.

QUESTION Comment une innovation technologique modifie-t‑elle le marché concurrentiel ?

application 5

Grande distribution

QUESTION Faire un diagnostic de toutes les dimensions de l’environnement de la grande distribution, à partir des informations données, en utilisant des méthodes différentes.

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chapitre 10 Le diagnostic stratégique

La guerre des prix continue de peser sur la grande distribution

Pris dans le cercle vicieux de la crise de la consommation et de la guerre des prix, les grands distributeurs sont à la peine, en tout cas dans l’Hexagone. C’est ce qui ressort de la publication des ventes trimestrielles de Carrefour et Casino, les deux seuls acteurs français du secteur cotés en Bourse.

Les ventes reculent au plan national Entre juillet et septembre, le chiffre d’affaires de Casino a progressé de 1,6 %, à 11,96 milliards d’euros. Mais ce sont le Brésil et l’Asie qui tirent la hausse. En France, les ventes ont reculé de 2,6 %, à 5,1 milliards d’euros, après avoir crû de 3,49 % au premier semestre. Carrefour s’en sort un peu mieux : le groupe a annoncé un chiffre d’affaires quasi stable (– 0,1 %) sur le trimestre, à 21,07 milliards d’euros. L’activité en France recule tout de même de 1,1 %. L’international reste, lui, positif (+ 0,8 %), malgré les taux de change.

La mauvaise météo estivale en accusation Pour expliquer leur mauvais score hexagonal, les deux concurrents évoquent principalement la mauvaise météo estivale qui a affecté la fréquentation des magasins et les achats de produits saisonniers. Elle fut très pénalisante pour Casino, présent dans les zones touristiques du sud de la France.

Mais les baisses de prix pèsent aussi Casino a aussi souffert des baisses des prix engagées dans ses hypermarchés, Géant Casino, et ses magasins de proximité, Leader Price. Le distributeur, dont les hypers étaient connus pour leur positionnement prix élevé, s’est lancé, depuis quelques mois, dans la valse des étiquettes qui fait rage dans le secteur. Il emboîte ainsi le pas à Carrefour, et à Leclerc, chantre historique des prix bas. La baisse des ventes trimestrielles a donc affecté ses hypermarchés Géant Casino (– 5,7 %), ses supermarchés (– 5,3 %), et l’enseigne de proximité Franprix-LeaderPrice (– 1,3 %). En revanche, les ventes en volume dans les hypers restent en amélioration séquentielle de trimestre en trimestre, avec une croissance de 3,6 % sur les volumes alimentaires dans les quatre dernières semaines. « Nous sommes contents de notre positionnement prix actuel, et il n’y a pas de nouveaux plans de baisse prévus », a déclaré M. Giscard d’Estaing. Monoprix, autre enseigne du groupe Casino, plus haut de gamme et traditionnel moteur de la croissance des formats de proximité du groupe, a vu ses ventes reculer de 2,4 %. Cette fois, c’est l’obligation de fermer à 21 heures les magasins parisiens qui a pesé et explique en partie cette baisse. Carrefour évoque de son côté la chute des prix des fruits et légumes qui, en raison de récoltes trop abondantes et des conséquences de l’embargo russe, ont également pesé sur les ventes de juillet et d’août.

Pour redresser les marges, des alliances dans les achats Dans ce contexte de course au prix les plus bas, mais aussi de chute du pouvoir d’achat des ménages, les distributeurs cherchent à peser davantage face aux géants de l’agroalimentaire. Et à refaire leurs marges. C’est pourquoi, en septembre et octobre, Système U et Auchan, puis Intermarché et Casino, ont annoncé des alliances au niveau de leurs achats. Carrefour a refusé de commenter ces mouvements. Le premier distributeur hexagonal dispose de « la plus grande capacité d’achat au niveau des groupes intégrés et continuera à étendre son réseau de magasins », a simplement indiqué son directeur financier, P-J. Sivignon. L’avant-veille, le directeur financier de Casino s’est défendu de vouloir alimenter la guerre des prix : « Il s’agit pour nous d’obtenir de meilleures conditions d’achats, dont nous espérons un impact positif sur nos bénéfices et nos marges ».

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Le diagnostic stratégique chapitre 10

Parts de marché en valeur des enseignes de grande distribution (en %) en 2013 (à partir de Kantar World Panel)

Autres

Provera

Auchan

Intermarché

Carrefour

Col1	Col2	Col3	Col4
2 3	2 3	2 3	2 3

20 20

5 10 15 20 25

Source : A. Tonnelier, lemonde.fr, 23 octobre 2014.

Grande distribution : guerre des prix ou guerre des marges ?

Les relations entre industriels et grande distribution sont à nouveau sous le feu des projecteurs. Le 12 juin dernier, les industriels, représentés par l’Association nationale des industries de l’agroalimentaire (ANIA), la Fédération nationale des syndicats des exploitants agricoles (FNSEA) et COOP de France, écrivaient à M. Valls pour lui « faire part de leur plus vive inquiétude, et de leur colère, face aux ravages de la guerre des prix, poursuivie, entretenue et amplifiée, que se livrent les enseignes de la grande distribution ». Cette dernière répliquait sous la plume de la Fédération des entreprises du commerce et de la distribution (FCD) dénonçant « la stigmatisation de la distribution », la déflation selon elle « résultant avant tout d’une situation économique exceptionnelle de recul du pouvoir d’achat qui renforce la compétition entre tous les acteurs ». Lorsque l’ANIA dénonce cette concurrence, c’est pour alerter les pouvoirs publics sur sa répercussion sur les prix et les marges des industriels. Car baisse de prix dans les rayons ne veut pas dire baisse des marges des distributeurs. Les enseignes répercutent cette baisse sur leurs prix d’achat en imposant de nouvelles remises et marges arrière [(1)] à leurs fournisseurs. C’est sur ces abus que l’ANIA a interpellé le premier ministre : « Moins de trois mois après la fin de négociations commerciales particulièrement âpres et tendues, les fournisseurs ont été reconvoqués par leurs clients de la grande distribution pour leur réclamer des compensations de marges supplémentaires injustifiées et hors contrat. Les menaces de retirer certains produits de leurs rayons se multiplient et les sommes demandées sont astronomiques, pouvant atteindre jusqu’à 10 % du chiffre d’affaires annuel réalisé avec l’enseigne. » Ces pratiques sont sanctionnables ; le Code de commerce contient un dispositif régulant les relations entre fournisseurs et distributeurs condamnant les abus et pratiques restrictives de concurrence et la loi Hamon du 17 mars 2014 est venue renforcer ce dispositif, qui demeure toutefois trop souvent inefficace. La faute en incombe à la puissance de la grande distribution et à la dépendance dans laquelle se trouve à son égard un grand nombre de fournisseurs. Pour qu’un abus soit sanctionné, encore faut-il qu’il soit dénoncé devant les tribunaux.

(1) Une marge arrière est une ristourne de fin d’année exprimée en pourcentage du prix de vente initial qui est obtenue par un distributeur sur un produit.

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chapitre 10 Le diagnostic stratégique

Le fournisseur trop souvent ne veut, ne peut, agir de crainte de s’attirer les foudres de son client matérialisées par le déréférencement de ses produits. La loi donne alors le pouvoir au ministre de l’Économie de se substituer au fournisseur et de saisir les tribunaux lorsqu’il a connaissance d’abus. Les négociations annuelles qui s’ouvriront en novembre s’annoncent difficiles pour les industriels et agriculteurs qui auront grand besoin d’une application stricte et rigoureuse de la loi censée les protéger. Source : F. Berthault, avocat au barreau de Paris, cabinet MB, lemonde.fr, 25 septembre 2014.

Le nouveau paradigme des centres commerciaux

La baisse de la consommation et la montée d’internet font une victime collatérale : les centres commerciaux. La fréquentation est en berne (– 2,5 % depuis 2008 en France) et le chiffre d’affaires subit le même sort. Ajoutons le désir des consommateurs pour des magasins de proximité, et voilà les paquebots commerçants contraints de se réinventer. Ce qui passe notamment par la définition d’une stratégie de marque. Du lieu de vente au lieu de vie. De nouveaux projets se lancent, plus grands, avec, au cœur, un tout autre concept : des loisirs avec le « re- tailtainment » aux solutions médicales en passant par des services clients plus innovants ou le tourisme… L’image des centres change. Les noms sont plus travaillés, les enseignes sont soigneusement choisies, les spécificités développées, tout cela pour mieux se positionner. On le retrouve dans l’architecture du lieu, plus originale et pas seulement fonctionnelle. « Plus qu’un lieu de vente, le centre commercial doit définitivement devenir un lieu de vie », assure P. Roux, de l’agence Saguez & Partners. Source : E. Gavard, Stratégies, n° 1790, 21 novembre 2014.

Retail’s big show : l’omnicanal, un enjeu clé pour faire décoller ses ventes

Après quatre jours de conférences, le mot d’ordre de ce salon est clair. Il s’agit pour les professionnels de se réinventer et de revisiter les fondamentaux du commerce grâce aux nouvelles technologies, pour créer une expérience client unique, émotionnelle, et porteuse de valeurs. Comment le commerce traditionnel doit-il se réinventer pour répondre aux attentes actuelles et à venir des consommateurs connectés ? Car le smartphone va amplifier le changement de comportement des clients dans les années à venir. Commerce online et offline ne seront plus jamais deux canaux différents, mais tendent vers une grande convergence. Un client omnicanal consomme jusqu’à 750 € par an L’omnicanal est une chance inouïe pour les réseaux. Un client uniquement online d’une enseigne consomme en moyenne par an 100 $ (soit 75 €) aux États-Unis. Pour la même enseigne, un consommateur « offline » a consommé 350 $ (soit 265 €). Le nouveau client omnicanal achetant dans la même enseigne, à la fois en ligne et en magasin, voit son panier moyen avoisiner les 1 000 $, soit 750 € par an. Cette tendance est aussi constatée en France après les premières études et retours des détaillants. Des transformations importantes en termes d’organisation W. Liebmann, présidente d’un cabinet de conseil, « encourage les réseaux à ré-imaginer aussi l’organisation de leurs points de vente à terme ». Une boutique dans laquelle le consommateur doit se sentir comme s’il était sur le site web du magasin. Des écrans interactifs un peu partout à l’intérieur du local agissent comme des miroirs magiques. Vous vous regardez en essayant un imperméable, et en fond d’écran, il se met à pleuvoir alors qu’il se mettrait à faire soleil si vous essayez un tee-shirt. Ces écrans interagissent pour mettre en évidence les saisons, ou une nouvelle collection. Source : M. Lalanne, Revue Action commerciale, 18 janvier 2013.

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