application 1 Absolution application 2 Geox application 3 Edenred application 4 Barry Callebaut application 5 Sanofi application 6 IBM application 7 Auchan
application 1
Absolution
Absolution, la petite marque de cosmétique qui a tout d’une grande
[…] Comment lancer une marque de cosmétiques à partir de rien quand on ne s’appelle ni L’Oréal ni Procter & Gamble, et que l’on n’a évidemment pas les moyens de ces géants du secteur ? « En ne suivant surtout pas les conventions de l’univers de la beauté », s’amuse Isabelle Carron, la créatrice, avec Arnaud Pigounides, d’Absolution, une gamme de soins bio apparue sur le marché le 1 septembre 2009. Dix-huit mois plus tard, cette « bébé marque » est référencée dans environ 75 points de vente répartis dans une quinzaine de pays, pour un chiffre d’affaires d’environ 200 000 euros la première année. Un résultat encore modeste, mais assez étonnant pour ce secteur hyperconcurrentiel, qui voit plusieurs centaines de produits fleurir chaque année.
[…] Sa première idée fut d’imaginer une gamme de produits qui n’existait pas encore, mais dont elle serait la première fan… Elle a commencé par échanger sur le sujet avec une botaniste… « La peau n’est jamais la même d’un jour à l’autre, raconte-t‑elle. Aucune marque ne répond vraiment à cette problématique. » La solution est venue d’une idée simple : des crèmes unisexes que l’on peut additionner soi-même d’une goutte de sérum très concentré en actifs pour orienter leurs effets selon les humeurs de la peau : « Énergie », pour les peaux fatiguées, « Anti-âge », pour revitaliser l’épiderme, « Éclat », pour redonner bonne mine, etc. Les formules naturelles calées et le fabricant trouvé, il ne restait plus qu’à construire l’univers de la marque. Arnaud Pigounides a dessiné une identité visuelle aussi innovante que les produits : logo dans une graphie Neville Brody, l’inventeur de la typo moderne ; […] flacons sans fioritures ; packagings en noir et blanc, très arty et fabriqués à la main, en rupture avec les codes du marché… […] Le mini-dossier de presse remis aux journalistes lors du salon de la cosmétique Beyond Beauty, en 2009, à Paris, avait été assemblé à la machine à coudre par Arnaud… La grande originalité de leur « mix-produit » vaudra à la marque, qui y tenait un petit stand pour lancer son bébé, d’en repartir avec le prix du jury 2009 du Beauty Challenger Award. « Cela nous a valu de nombreux appels entrants », se souviennent les deux créateurs […]. « Notre marque doit être expliquée. » Les deux amis valorisent à 600 000 euros environ les sommes dépensées pour lancer Absolution, dont plus de la moitié en cash sur leurs économies et le soutien d’un petit fonds d’investissement, Amalthée.
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Les alternatives stratégiques chapitre 11
Le tandem espère lever cette année 1 million d’euros supplémentaires pour continuer à se développer, notamment à l’international, et franchir rapidement le cap du million d’euros de chiffre d’affaires. « La cosmétique est un univers qui brûle pas mal de cash », constate Isabelle. En janvier dernier, un soin regard est venu enrichir la gamme. En projet également, une boutique-spa en nom propre, à Paris, et des produits pour le corps.
[…] Source : F. Kermoal, L’Entreprise, n° 298, mars 2011
QUESTION
Analyser la stratégie mise en place par cette entreprise avec les variables et les facteurs clés de succès choisis.
application 2
Geox
[…] Ainsi va d’un bon pas la légende de Geox (de geo, terre en grec, et oxygène), la marque de chaussures respirantes lancée en 1994 par Mario Moretti Polegato, un œnologue issu d’une famille de vignerons de Vénétie. L’anecdote est répétée à l’envi sur Internet, dans les dossiers de presse et par l’intéressé luimême : en prospection commerciale sous le soleil de Reno dans le Nevada pour les vins de la famille, le futur patron troue au canif les semelles de ses baskets pour aérer ses pieds surchauffés. L’idée avait surgi ; restait à la mettre en œuvre, une affaire d’entrepreneur. De retour au pays, il adapte aux semelles de caoutchouc un revêtement en Teflon respirant utilisé par la Nasa pour ses astronautes, fait breveter le procédé et l’habille d’une touche de design italien. La recette du succès est au point : un produit universel – 90 % des Terriens portent des semelles en caoutchouc –, confortable, hygiénique et technique, à la mode et à prix raisonnable (autour de 150 euros). Forte de ses 60 brevets, d’un design maison, d’une production délocalisée, et de 10 000 points de vente
- dont 1 150 magasins en propre et en franchise – dans 103 pays, alimentés par trois centres logistiques,
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l’entreprise cotée à la bourse de Milan tutoie aujourd’hui le milliard d’euros de chiffre d’affaires. Et Geox ne compte pas s’arrêter en si bon chemin. « Nous prévoyons d’ouvrir 400 nouveaux magasins en Chine au cours des dix prochaines années », ambitionne Mario Polegato. Surtout, le dirigeant transalpin élargit désormais le concept de la chaussure respirante à toute la garderobe familiale, d’abord avec une veste qui respire aux épaules (car la chaleur monte) et, pour les pays du Nord, un chanvre étanche appelé Amphibiox. Ensuite avec une nouvelle ligne de produits « intelligents » : « Nous voulons créer pour toute la famille des vêtements de tous les jours pour toute journée, beaux et sobres à la fois, en associant technologie, confort et mode dans un nouveau style urbain », explique-t‑il. Pour ce faire, il a renforcé ses équipes de design en attirant notamment une styliste de Calvin Klein. La nouvelle ligne testée dans les magasins que la marque détient en propre semble avoir rencontré son public : « Les ventes ont progressé de 12 % alors que le marché, lui, a baissé de 5 % », se félicite Mario Polegato. Autant dire que sur ce marché hyperconcurrentiel, la marque Geox a réussi sa percée. Source : P.-M. Deschamps, « Geox, un coup de canif à 1 milliard d’euros », Enjeux Les Échos, n° 299, 1 avril 2013.
QUESTIONS
1. Sur quelles variables est fondée la stratégie de Geox ? 2. Comment expliquer le succès de ces choix stratégiques ?
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chapitre 11 Les alternatives stratégiques
application 3
Edenred
Trois ans après avoir quitté le giron d’Accor en juillet 2010 pour devenir une société autonome, Edenred profite de sa liberté pour passer la vitesse supérieure. Le spécialiste des services prépayés aux entreprises (Chèque Restaurant, alimentation, cadeaux), plus connu par sa marque Ticket Restaurant, vient de relever les objectifs de son plan Inventer 2016, qui prévoit une croissance annuelle des volumes d’émission de titres comprise entre 8 % et 14 %, dans un contexte de bouleversement technologique profond. « La scission a été une chance, car elle est intervenue à un moment de mutation très forte de notre métier avec le développement du numérique, explique Jacques Stern, PDG d’Edenred. Ce passage du papier vers l’électronique va bien au-delà d’un changement de média, c’est culturel. D’un seul produit et support, nous devenons multiproduits, multisupports. » Edenred compte sur les nouvelles possibilités qu’offrent Internet, les smartphones ou les tablettes pour enrichir son offre. L’objectif est de voir les transactions dématérialisées représenter en 2016 plus des trois quarts du volume d’activité, contre un peu plus de la moitié aujourd’hui. « Jusqu’à présent, avec le papier nous étions incapables de savoir quelles étaient les attentes des bénéficiaires. Aujourd’hui, il en va tout autrement avec le volume d’informations dont nous disposons grâce à la digitalisation et la géolocalisation, estime Gilles Coccoli, chargé de la stratégie avant d’être nommé responsable du Brésil. Les possibilités sont phénoménales. » Pour Jacques Stern, vitesse et innovation sont les deux clés de la réussite. « C’est un métier où vous pouvez avoir 350 idées à la minute, il faut les discipliner », raconte-t‑il. Les idées viennent du terrain : Edenred vient de lancer aux États-Unis NutriSavings, un programme destiné à améliorer l’alimentation des salariés. « La crise a même permis de créer de nouveaux produits », explique Ivan de Pontevès, responsable de l’Espagne, en évoquant le lancement d’une carte de gestion des frais professionnels pour des entreprises n’ayant plus accès au crédit. Au Brésil, « leader en matière d’innovation, les initiatives sont nombreuses et variées », estime Gilles Coccoli. Cela va de la géolocalisation permettant de connaître les meilleures offres de restaurants, aux Tickets Cultura, une initiative gouvernementale donnant accès aux salariés à l’achat de biens et services culturels. Toutes ces innovations sont centralisées sur une plate-forme située en Angleterre, contrôlée par Edenred associé à Mastercard. « C’est notre boîte à outils », confirme Ivan de Pontevès, chaque pays pouvant reprendre et adapter l’idée d’un autre. Déjà présent dans quarante pays, Edenred a décidé de s’implanter dans trois autres d’ici à 2016, avec pour priorité l’Asie. Si l’Inde et le Japon sont des pays en devenir avec, pour l’instant, une progression annuelle de 5 % à 10 %, le continent sud-américain reste le plus dynamique. Depuis des années, la progression est de 10 % à 20 % par an. Le Brésil en est le moteur, les tickets d’alimentation ayant été développés par le gouvernement brésilien à la fin des années 1970 dans le cadre du Programme d’alimentation des travailleurs (PAT). Deux Français ont profité de ce marché, Edenred et Sodexo, avec son Chèque Restaurant pour proposer une multitude de services prépayés. Dans les deux cas, leur activité dans ce pays, où ils détiennent chacun 30 % du marché, est supérieure à celle de la France. L’Hexagone est le dernier grand pays où les tickets repas sont distribués aux salariés sous forme de papier. La dématérialisation est attendue début 2014. C’est pourtant en France que le Ticket Restaurant, inspiré de Grande-Bretagne, a été développé par Jacques Borel, le père de Restoroute, à la fin des années 1950. En 1967, le gouvernement en a donné le coup d’envoi en exonérant de charges ces tickets remis aux salariés. Les discussions sur la dématérialisation s’éternisent depuis deux ans. Cette transformation ouvre le marché à de nouveaux concurrents comme Moneo et Resto Flash, aux côtés des quatre traditionnels que sont Edenred, Sodexo, Ticket Déjeuner et Natixis. Pour les futurs acteurs, ce blocage est dû à la crainte des émetteurs traditionnels de perdre une source de trésorerie importante, puisque les délais de paiement
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Les alternatives stratégiques chapitre 11
sont ramenés d’un mois à quelques jours. En retardant les négociations, ils gagnent du temps. Arguments balayés par les « historiques », qui évoquent les lenteurs de l’administration… À ces concurrents français s’ajoutent de nouveaux compétiteurs principalement américains, comme Wex ou Fleetcor, spécialisés dans la gestion des frais professionnels. Tous deux s’attaquent au marché des avantages prépayés aux salariés en Amérique latine et en Europe. Mais ils sont encore loin derrière les deux champions, les Français Edenred et Sodexo. Parti dix ans plus tard, avec Chèque Restaurant, Sodexo a refait son retard sur le numéro un. Il entend abandonner sa réputation de suiveur pour devenir numéro un d’ici à 2015. Son volume d’émission de titres annuels avoisine les 15 milliards d’euros et s’approche des 16,7 milliards d’euros d’Edenred. Mais, pour Jacques Stern, pas question de se faire doubler. « Nous serons les plus rapides entre aujourd’hui et 2016, pronostique-t‑il. L’agilité, la rapidité et l’innovation feront notre croissance… » Source : D. Gallois, « Edenred : il y a une vie après la séparation », Le Monde, 27 novembre 2013.
QUESTION
En quoi l’apport du numérique (digitalisation et géolocalisation) réoriente-t‑il les choix stratégiques d’Edenred ?
application 4
Barry Callebaut
Les crèmes glacées Magnum, c’est lui. Les tablettes Côte d’Or, c’est encore lui. Les pâtisseries de Régis Marcon, 3 étoiles au Michelin à Saint-Bonnet-le-Froid (Haute-Loire), c’est toujours le chocolat Barry Callebaut. Méconnu du grand public, il est le leader mondial des produits à base de cacao et de chocolat de qualité supérieure. De la plantation ivoirienne à la poudre de cacao, du chocolat blanc aux pâtes à glacer, le groupe maîtrise tout le processus chocolatier à partir de Zurich, où il est entré en bourse en 1998. Il est le fruit de la fusion de Callebaut (Belgique) et de Cacao Barry (France), en 1996. Aujourd’hui, il est contrôlé à 50,11 % par la holding de la famille allemande Jacobs. Ce mastodonte emploie plus de 8 500 salariés et livre 1,5 million de tonnes extraites des cabosses, quand le marché de la planète en totalise 6,2 millions. Pour l’exercice 2012‑2013, il a affiché une croissance de 8,7 % de ses ventes en volume, par rapport à l’exercice précédent, soit cinq fois celle du marché mondial. Son chiffre d’affaires a atteint 4 milliards d’euros et son résultat brut consolidé a progressé de 8,3 %. Les ingrédients de cette bonne santé ? Le « Business to Business » (B to B) – la vente aux seuls professionnels –, des investissements pour compléter sa gamme de produits, le cap sur l’Asie et une sécurisation de ses approvisionnements. En novembre 2012, Barry Callebaut a vendu son site de Dijon, le seul qui fabriquait encore du chocolat pour les particuliers. « Cela ne correspondait plus à notre stratégie, explique Philippe Janvier, directeur pour la France. Nous ne pouvions concurrencer nos clients en fournissant directement les consommateurs. » Cette cession a marqué la fin du recentrage sur le « B to B ». Désormais, Barry Callebaut ne commerce qu’avec des industriels de l’alimentation, dont Unilever, Nestlé, Cadbury Schweppes ou Mondelez, mais aussi avec des pâtissiers (Lenôtre), des chocolatiers de quartier ou des restaurateurs de renom. Il ne se contente pas de leur livrer le cacao en liqueur, en poudre ou en beurre et le chocolat blanc, noir ou au lait. Il leur offre 6 000 recettes pour accommoder cette matière première et consacre 6 % de son chiffre d’affaires à la recherche et développement pour inventer de nouveaux produits. Dans ses seize académies, il forme 38 000 professionnels qui magnifient le fruit de la cacaoyère. En 2013, Barry Callebaut a développé ses capacités de production. Il a acquis l’entreprise suédoise ASM Foods et surtout la division cacao de Petra Foods (Singapour). Il a passé des accords de sous-traitance
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chapitre 11 Les alternatives stratégiques
avec Arcor-Dos en Uno (Chili) et avec Carletti (Danemark). Il a inauguré de nouvelles usines à Toluca (Mexique), à Makassar (Indonésie) et à Eskisehir (Turquie). Selon son directeur général, Juergen Steinemann, les futures acquisitions concerneront le secteur « Gourmet » et cibleront des entreprises moyennes qui disposent de savoir-faire spécifiques. Par exemple, dans la décoration ou dans les compléments (fruits secs). Le rachat du cacao de Petra Foods, en juillet 2013, a coûté 860 millions de dollars (634 millions d’euros). Un prix jugé élevé par les experts, qui ont pénalisé le cours de bourse. L’Europe représente toujours 48 % des ventes du groupe. La décision de la Commission européenne, en septembre 2013, de permettre à Barry Callebaut d’affirmer que les flavanols de son chocolat améliorent la santé et notamment la circulation sanguine devrait l’aider à progresser sur ce marché mature. Mais l’avenir est dans les pays émergents qui développent un gros appétit pour le chocolat. Les Russes, les Indiens et les Chinois se tournent de plus en plus vers ce breuvage et ces arômes, inventés par les Mayas et les Aztèques. En 2009, le groupe comptait une usine en Amérique latine et une en Asie. Aujourd’hui, il en exploite respectivement sept et neuf pour faire face à une demande croissante. Il y a quelques années, Barry Callebaut et ses concurrents américains Cargill ou ADM ont pris conscience que leurs approvisionnements étaient menacés. Les planteurs d’Afrique de l’Ouest, qui produisent 60 % du cacao mondial, délaissaient leurs cacaoyères, moins rentables que les plantations d’hévéas ou de palmistes. Barry Callebaut a calculé que, au rythme où progressait la demande, il lui manquerait 1 million de tonnes de cacao en 2020. « Nous devions prendre des initiatives pour produire plus et un cacao de meilleure qualité, explique M. Janvier. En formant les planteurs à de meilleures pratiques, il serait possible de faire passer les rendements en Côte d’Ivoire de 400 kg à l’hectare à 800 kg. Les agriculteurs percevront un meilleur revenu et la récolte s’améliorera en quantité et en qualité. » Le groupe a lancé des programmes éducatifs et sociaux concernant 100 000 agriculteurs, qui vont d’un meilleur contrôle de la fermentation des fèves à l’accès au crédit. Ils sont complétés par la construction d’écoles et de dispensaires, par des adductions d’eau et par la prévention des maladies endémiques. Le but : améliorer le sort des planteurs pour sécuriser la fourniture des fèves. Source : A. Faujas, « Barry Callebaut, les ambitions planétaires du roi du cacao », Le Monde, 22 janvier 2014.
QUESTION Analyser et qualifier les choix stratégiques de Barry Callebaut.
application 5
Sanofi
La médecine 3.0. Le laboratoire pharmaceutique français a annoncé, lundi 31 août, une alliance dans le domaine du diabète avec la division Life Sciences de Google. Alors que l’analyse des données issues de la vie réelle des patients est devenue un enjeu majeur pour les laboratoires, Sanofi compte sur l’expertise du géant américain de l’Internet pour marquer des points face à ses concurrents. « La division Sciences de la vie de Google peut nous aider à améliorer l’expérience du patient et ses résultats cliniques, et à gérer plus efficacement les dépenses de santé », explique Pascale Witz qui dirige la nouvelle division « Diabète et cardiovasculaire » du groupe tricolore. Le marché du diabète est l’un des plus lucratifs et l’un des plus compétitifs du secteur pharmaceutique. Evaluate Pharma, un cabinet de conseil, estime que les ventes d’anti-diabétiques ont rapporté plus de 41 milliards de dollars (36,3 milliards d’euros) aux laboratoires en 2014, et pourraient dépasser 60 milliards de dollars (53 milliards d’euros) dès 2020. Champion incontesté, le danois Novo Nordisk truste
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Les alternatives stratégiques chapitre 11
30 % du marché devant Sanofi. Avec 23 % des ventes mondiales, le français est bien positionné, mais Lantus, son insuline star avec plus de 6 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2014, a perdu cette année son brevet. Sa remplaçante, baptisée Toujeo, ne devrait pas rencontrer le même succès, d’autant que plusieurs laboratoires s’apprêtent à lancer des médicaments concurrents. L’alliance avec Google fera-t‑elle la différence ?
[…] « Notre but est de changer la donne », souligne Mme Witz. « Pour cela nous devons sortir de notre cadre de pensée habituel, car la grande innovation viendra de la convergence de plusieurs technologies. » Les deux partenaires n’ont pas donné davantage de précisions sur l’objet de leur collaboration, mais la question de la collecte et de l’analyse des données sera centrale. « Avec l’arrivée de nouvelles technologies permettant de suivre en continu et en temps réel l’état de santé des patients, nous pouvons envisager des méthodes plus proactives et efficaces de contrôle du diabète », souligne Andy Conrad, directeur général de Google Life Sciences. Au-delà du médicament, l’enjeu pour Sanofi est de proposer des solutions aux patients pour les aider à mieux suivre leur traitement. « Aujourd’hui, un sur deux le laisse tomber la première année, et parmi ceux qui poursuivent, la moitié n’atteint pas des objectifs satisfaisants. Cela ne sert à rien de développer de nouvelles molécules si les patients ne sont pas en mesure de les prendre correctement », constate Pascale Witz. L’enjeu n’est pas seulement d’améliorer la vie des patients, mais aussi celle des systèmes de santé. Dans le monde, 387 millions de personnes souffrent de diabète et ce chiffre pourrait bondir à 600 millions en 2035, selon la Fédération internationale du diabète. Rien qu’aux États-Unis, cette maladie est à l’origine de 10 % des dépenses de santé et toute solution permettant d’optimiser sa prise en charge sera un argument compétitif. « La technologie, les capteurs, les analyses et les solutions numériques vont révolutionner la façon dont les taux de glycémie sont gérés. Ce qui offrira une meilleure qualité de vie, réduira le risque de complications, abaissera les coûts et les obstacles associés à la prise en charge du diabète », a ainsi commenté John L. Brooks, qui dirige le Joslin Diabetes Center, partenaire de cette collaboration. Sanofi a déjà acquis une certaine expérience dans la santé connectée. Il a notamment conçu un lecteur de glycémie connectable à un iPhone d’Apple et différentes applications pour smartphone, comme le Glucocompteur. « Mais les technologies avancent très vite, et nous ne sommes pas les mieux placés pour les développer », insiste Pascale Witz. Google l’a bien compris en créant il y a deux ans sa division Life Sciences, regroupée cet été dans Alphabet, la structure qui chapeaute toutes les nouvelles activités stratégiques du groupe. Elle a déjà annoncé des programmes de recherche ambitieux dans le domaine de la génétique, du nanodiagnostic ou des maladies neurodégénératives. Son projet phare ? Une lentille de contact « intelligente » pour mesurer en continu la glycémie des diabétiques. Ce projet a déjà convaincu Novartis, numéro un mondial de la pharmacie, avec lequel Google a signé un accord en juillet 2014.
[…] Source : C. Hecketsweiler, « Sanofi s’allie à Google dans la lutte contre le diabète », Le Monde, 2 septembre 2015.
QUESTIONS 1. Quels intérêts présentent cette alliance ? 2. Y a-t‑il des limites ou des dangers à cette alliance ?
application 6
IBM
IBM avance ses pions dans la santé. Le géant de l’informatique a annoncé jeudi le rachat pour 1 milliard de dollars de Merge Healthcare, une entreprise spécialisée dans l’imagerie médicale, qui fournit notam
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chapitre 11 Les alternatives stratégiques
ment des services de cloud permettant d’accéder aux clichés médicaux et des logiciels d’essais cliniques. IBM injectera 700 millions de dollars en cash, le solde provenant de la dette contractée par Merge Healthcare. Pour Ginni Rometty, à la tête d’IBM depuis 2012, il s’agit de la troisième plus grosse acquisition après le rachat pour 2 milliards de dollars du spécialiste de services cloud Softlayer et de Kenexa Corp., un éditeur de services de recrutement pour 1,2 milliard de dollars. Avec Merge Healthcare, Big Blue espère donner un coup de fouet à Watson, sa plate-forme d’intelligence artificielle, qui a trouvé ses premières applications dans la santé : Watson aide les médecins à établir des diagnostics et la plate-forme est également utilisée dans des systèmes de surveillance en cardiologie, radiologie et orthopédie. 7 500 sites de santé sont déjà équipés des outils de Merge Healthcare, qui compte comme clients « les plus grands instituts de recherche et des laboratoires pharmaceutiques », selon le communiqué. IBM espère trouver là de nouveaux débouchés pour Watson. Le groupe, qui souhaite ainsi relancer un chiffre d’affaires en berne, a annoncé en avril la création de Watson Health, une unité spécialisée dans la fourniture de données pour le monde de la santé, en partenariat avec Apple, Johnson & Johnson et Medtronic. Une structure de 2 000 personnes devait être créée à Boston. Watson Health repose sur une idée répandue chez les fournisseurs de technologies et les professionnels de la santé : il faut faire sortir les données de santé de leurs silos, afin de les analyser et d’en tirer de la valeur. En tout, IBM avait annoncé un investissement de 1 milliard de dollars dans Watson. Le géant informatique a déjà ouvert un grand centre dédié en plein cœur de Manhattan. Source : S. Cassini, « IBM dépense 1 milliard de dollars pour une entreprise d’imagerie médicale », Les Échos, 7 août 2015.
QUESTION
Quelle stratégie IBM déploie-t‑il ? Pourquoi et comment ?
application 7
Auchan
QUESTIONS
À partir des informations ci-dessous : 1. Dégager les différentes stratégies choisies par Auchan. 2. Quelle forme de croissance Auchan a privilégiée ? Quels en sont les avantages et les limites ?
Historique du groupe Auchan
1960-70 : le démarrage dans le Nord, puis le développement en France 1961 : Premier magasin à Roubaix, dans le quartier des « Hauts Champs » qui donne son nom à l’entreprise. 1967 : Premier hypermarché Auchan à Roncq (Nord). 1969 : De l’hypermarché au centre commercial : la galerie marchande d’Englos (Lille) regroupe 30 commerces, une première en Europe. 1976 : Création d’Immochan, filiale immobilière du groupe. 1977 : Lancement de l’actionnariat salarié en France.
Les années 80 : le début de l’internationalisation 1981 : Création d’Alcampo, en Espagne. 1987 : Création de Banque Accord, filiale bancaire du groupe. 1989 : Premier hypermarché Auchan en Italie.
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Les alternatives stratégiques chapitre 11
Les années 90 : l’accélération du développement 1996 : Une année de développement historique :
- rachat des enseignes Mammouth et Atac, de Pao de Açucar au Portugal sous l’enseigne
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Jumbo ;
- implantation en Pologne et au Luxembourg.
1997 : Partenariat avec le groupe Rinascente en Italie. 1999 : Premiers hypers en Chine. Premier discount d’Auchan. Lancement des produits à marque Auchan.
Les années 2000 : vers un commerce multicanal 2000 : Auchan Drive, service au volant. 2001 : Alliances avec RT Mart en Chine. Premiers supermarchés en Pologne par rachat. Naissance du e-commerce avec l’ouverture du site marchand Auchandirect. 2002 : Premiers hypermarchés Auchan en Russie.
Changement de génération à la présidence 2004 : Réorganisation juridique du Groupe en 4 divisions : hypermarchés, supermarchés, Banque Accord et Immochan. Premier site Chronodrive (commande en ligne et retrait des achats sur un point d’enlèvement). 2006 : Changement de génération à la présidence : Vianney Mulliez succède à Gérard Mulliez à la tête du conseil de surveillance. Création d’Auchan.fr et d’Auchan Télécom.
Le groupe fête ses 50 ans (2011) 2010 : Création d’une activité dédiée au E-commerce (AuchanDirect, Auchan.fr, AuchanDrive) 2012 : Rachat de 7 magasins Cora en Hongrie ; signature d’une collaboration entre SMG (Tunisie) et Auchan Super ; accord de franchise en Inde. 2013-14 : Intégration des hypermarchés Real en Ukraine, en Russie, en Roumanie, en Pologne. Signature d’un partenariat avec CT Group au Vietnam. Source : site auchan.com.
Présentation générale du groupe Auchan
Créée en 1961, Groupe Auchan est une entreprise familiale. Société anonyme non cotée, elle est dotée d’un comité exécutif, d’un conseil d’administration, présidés par Vianney Mulliez, et associant un actionnariat familial et salarié. Groupe Auchan compte 302 500 collaborateurs (effectif moyen au 31.12.2013) dans 16 pays et a réalisé en 2013 un chiffre d’affaires sous enseignes de 62,1 milliards d’euros TTC. Tout en étant totalement international, la particularité de Groupe Auchan est d’avoir préservé un mode de fonctionnement décentralisé. Chaque enseigne, dans chaque pays, est autonome, tout en travaillant en synergie et en progressant par le partage d’expérience et la mutualisation des moyens. Groupe Auchan est organisé en cinq activités : hypermarchés, supermarchés, Immochan, Banque Accord, et E-commerce. C’est par une croissance essentiellement organique que le groupe a assuré le développement de ses activités. Aussi le groupe compte-t-il aujourd’hui plus de 1600 magasins intégrés (839 hypermarchés : Auchan, Rt-Mart, Jumbo… et 818 supermarchés : Atac, Simply Market, A 2 pas) dans le monde et 362 centres commerciaux (données au 30 juin 2014). Par ailleurs, Groupe Auchan s’appuie sur la complémentarité de ses formats de distribution, ce qui l’amène à développer de nouveaux concepts avec pour objectif de proposer à ses clients une « multisolution courses » : achats en magasin, commande en ligne et livraison à domicile ou dans le coffre de la voiture (Drive), retrait dans les magasins et points relais : vente en ligne)… Source : site auchan.com.
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chapitre 11 Les alternatives stratégiques
Activités hors distribution du groupe Auchan
| Oney Banque Accord | Immochan |
|---|---|
| Seule banque française totalement indépendante d’un grand groupe bancaire, la vocation de la filiale bancaire de Groupe Auchan est d’accompagner la vie quotidienne de ses clients et de les fidéliser en facilitant leurs achats. Son objectif : répondre à chaque besoin de financement, notamment pour l’achat d’un bien essentiel à la vie de tous les jours, comme un lave-linge ou un réfrigérateur. Oney Banque est ainsi spécialisée dans la distribution de produits et services financiers (financement, épargne, assurances, cartes de paiement) et la monétique (paiement par cartes, cartes cadeaux). Oney Banque développe aussi des solutions de paiement et de valorisation de portefeuilles clients pour le compte d’enseignes partenaires (Leroy Merlin, Pimkie…). Elles leur permettent de développer leur chiffre d’affaires et faciliter la vente, conquérir et fidéliser leur clientèle (solutions de financement) et de bénéficier de l’innovation au service des nouveaux moyens de paiement (solutions paiement mobile, sans contact ou 100 % web). |
Promoteur, commercialisateur, gestionnaire et investisseur des centres commerciaux du groupe, Immochan est l’une des premières sociétés européennes de promoteurs spécialisés en urbanisme commercial. Sa vocation est de concevoir des lieux de vie et d’expériences où le client se rend pour faire ses courses, mais également pour partager des moments de convivialité et d’apprentissage. Immochan accueille et développe de nouveaux concepts commerciaux multicanaux. Son ambition : conquérir de nouveaux marchés grâce aux nouvelles technologies. |
Source : site auchan.com.
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