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A
ApplicAtion 1
Absolution
application 1
application 2
application 3
application 4
application 5
application 6
application 7
Absolution
Geox
Edenred
Barry Callebaut
Sanofi
IBM
Auchan
Absolution, la petite marque de cosm tique qui a tout dune grande
[&]
Comment lancer une marque de cosm tiques partir de rien quand on ne sappelle ni LOr al ni Procter &
Gamble, et que lon na videmment pas les moyens de ces g ants du secteur ? En ne suivant surtout pas
les conventions de lunivers de la beaut頻, samuse Isabelle Carron, la cr atrice, avec Arnaud Pigounides,
dAbsolution, une gamme de soins bio apparue sur le march le 1er septembre 2009.
Dix-huit mois plus tard, cette b b marque est r f renc e dans environ 75 points de vente r partis dans
une quinzaine de pays, pour un chiffre daffaires denviron 200 000 euros la premi re ann e. Un r sultat
encore modeste, mais assez tonnant pour ce secteur hyperconcurrentiel, qui voit plusieurs centaines de
produits fleurir chaque ann e.
[&]
Sa premi re id e fut dimaginer une gamme de produits qui nexistait pas encore, mais dont elle serait
la premi re fan& Elle a commenc par changer sur le sujet avec une botaniste& La peau nest jamais
la m me dun jour lautre, raconte-t-elle. Aucune marque ne r pond vraiment cette probl matique.
La solution est venue dune id e simple : des cr mes unisexes que lon peut additionner soi-m me dune
goutte de s rum tr s concentr en actifs pour orienter leurs effets selon les humeurs de la peau : ner-
gie , pour les peaux fatigu es, Anti- ge , pour revitaliser l piderme, clat , pour redonner bonne
mine, etc. Les formules naturelles cal es et le fabricant trouv , il ne restait plus qu construire lunivers de
la marque. Arnaud Pigounides a dessin une identit visuelle aussi innovante que les produits : logo dans
une graphie Neville Brody, linventeur de la typo moderne ; [&] flacons sans fioritures ; packagings en noir
et blanc, tr s arty et fabriqu s la main, en rupture avec les codes du march & [&]
Le mini-dossier de presse remis aux journalistes lors du salon de la cosm tique Beyond Beauty, en 2009,
Paris, avait t assembl la machine coudre par Arnaud& La grande originalit de leur mix-produit
vaudra la marque, qui y tenait un petit stand pour lancer son b b , den repartir avec le prix du jury
2009 du Beauty Challenger Award. Cela nous a valu de nombreux appels entrants , se souviennent les
deux cr ateurs [&]. Notre marque doit tre expliqu e.
Les deux amis valorisent 600 000 euros environ les sommes d pens es pour lancer Absolution, dont
plus de la moiti en cash sur leurs conomies et le soutien dun petit fonds dinvestissement, Amalth e.
308308
Les alternatives strat giques c h a p i t r e
11
Le tandem esp re lever cette ann e 1 million deuros suppl mentaires pour continuer se d velopper,
notamment linternational, et franchir rapidement le cap du million deuros de chiffre daffaires. La
cosm tique est un univers qui br le pas mal de cash , constate Isabelle. En janvier dernier, un soin regard
est venu enrichir la gamme. En projet galement, une boutique-spa en nom propre, Paris, et des produits
pour le corps.
[&]
Source : F. Kermoal, LEntreprise, n 298, mars 2011
QUeStiON
Analyser la strat gie mise en place par cette entreprise avec les variables et les facteurs cl s de succ s
choisis.
ApplicAtion 2
Geox
[&]
Ainsi va dun bon pas la l gende de Geox (de geo, terre en grec, et oxyg ne), la marque de chaussures
respirantes lanc e en 1994 par Mario Moretti Polegato, un Snologue issu dune famille de vignerons
de V n tie. Lanecdote est r p t e lenvi sur Internet, dans les dossiers de presse et par lint ress lui-
m me : en prospection commerciale sous le soleil de Reno dans le Nevada pour les vins de la famille, le
futur patron troue au canif les semelles de ses baskets pour a rer ses pieds surchauff s.
Lid e avait surgi ; restait la mettre en Suvre, une affaire dentrepreneur. De retour au pays, il adapte
aux semelles de caoutchouc un rev tement en Teflon respirant utilis par la Nasa pour ses astronautes,
fait breveter le proc d et lhabille dune touche de design italien. La recette du succ s est au point : un
produit universel 90 % des Terriens portent des semelles en caoutchouc , confortable, hygi nique et
technique, la mode et prix raisonnable (autour de 150 euros).
Forte de ses 60 brevets, dun design maison, dune production d localis e, et de 10 000 points de vente
dont 1 150 magasins en propre et en franchise dans 103 pays, aliment s par trois centres logistiques,
lentreprise cot e la bourse de Milan tutoie aujourdhui le milliard deuros de chiffre daffaires. Et Geox
ne compte pas sarr ter en si bon chemin. Nous pr voyons douvrir 400 nouveaux magasins en Chine au
cours des dix prochaines ann es , ambitionne Mario Polegato.
Surtout, le dirigeant transalpin largit d sormais le concept de la chaussure respirante toute la garde-
robe familiale, dabord avec une veste qui respire aux paules (car la chaleur monte) et, pour les pays
du Nord, un chanvre tanche appel Amphibiox. Ensuite avec une nouvelle ligne de produits intelli-
Publicité
gents : Nous voulons cr er pour toute la famille des v tements de tous les jours pour toute journ e,
beaux et sobres la fois, en associant technologie, confort et mode dans un nouveau style urbain ,
explique-t-il. Pour ce faire, il a renforc ses quipes de design en attirant notamment une styliste de
Calvin Klein.
La nouvelle ligne test e dans les magasins que la marque d tient en propre semble avoir rencontr son
public : Les ventes ont progress de 12 % alors que le march , lui, a baiss de 5 % , se f licite Mario
Polegato. Autant dire que sur ce march hyperconcurrentiel, la marque Geox a r ussi sa perc e.
Source : P.-M. Deschamps, Geox, un coup de canif 1 milliard deuros ,
Enjeux Les chos, n 299, 1er avril 2013.
QUeStiONS
1. Sur quelles variables est fond e la strat gie de Geox ?
2. Comment expliquer le succ s de ces choix strat giques ?
309
Dunod - Toute reproduction non autoris e est un d lit.11
Les alternatives strat giques
ApplicAtion 3
Edenred
Trois ans apr s avoir quitt le giron dAccor en juillet 2010 pour devenir une soci t autonome, Edenred
profite de sa libert pour passer la vitesse sup rieure. Le sp cialiste des services pr pay s aux entreprises
(Ch que Restaurant, alimentation, cadeaux), plus connu par sa marque Ticket Restaurant, vient de relever
les objectifs de son plan Inventer 2016, qui pr voit une croissance annuelle des volumes d mission de
titres comprise entre 8 % et 14 %, dans un contexte de bouleversement technologique profond.
La scission a t une chance, car elle est intervenue un moment de mutation tr s forte de notre m tier
avec le d veloppement du num rique, explique Jacques Stern, PDG dEdenred. Ce passage du papier vers
l lectronique va bien au-del dun changement de m dia, cest culturel. Dun seul produit et support, nous
devenons multiproduits, multisupports.
Edenred compte sur les nouvelles possibilit s quoffrent Internet, les smartphones ou les tablettes pour
enrichir son offre. Lobjectif est de voir les transactions d mat rialis es repr senter en 2016 plus des trois
quarts du volume dactivit , contre un peu plus de la moiti aujourdhui.
Jusqu pr sent, avec le papier nous tions incapables de savoir quelles taient les attentes des b n -
ficiaires. Aujourdhui, il en va tout autrement avec le volume dinformations dont nous disposons gr ce
la digitalisation et la g olocalisation, estime Gilles Coccoli, charg de la strat gie avant d tre nomm
responsable du Br sil. Les possibilit s sont ph nom nales.
Pour Jacques Stern, vitesse et innovation sont les deux cl s de la r ussite. Cest un m tier o vous pouvez
avoir 350 id es la minute, il faut les discipliner , raconte-t-il. Les id es viennent du terrain : Edenred
vient de lancer aux tats-Unis NutriSavings, un programme destin am liorer lalimentation des salari s.
La crise a m me permis de cr er de nouveaux produits , explique Ivan de Pontev s, responsable de
lEspagne, en voquant le lancement dune carte de gestion des frais professionnels pour des entreprises
nayant plus acc s au cr dit.
Au Br sil, leader en mati re dinnovation, les initiatives sont nombreuses et vari es , estime Gilles Coc-
coli. Cela va de la g olocalisation permettant de conna tre les meilleures offres de restaurants, aux Tickets
Cultura, une initiative gouvernementale donnant acc s aux salari s lachat de biens et services culturels.
Toutes ces innovations sont centralis es sur une plate-forme situ e en Angleterre, contr l e par Edenred
associ Mastercard. Cest notre bo te outils , confirme Ivan de Pontev s, chaque pays pouvant re-
prendre et adapter lid e dun autre.
D j pr sent dans quarante pays, Edenred a d cid de simplanter dans trois autres dici 2016, avec
pour priorit lAsie. Si lInde et le Japon sont des pays en devenir avec, pour linstant, une progression
annuelle de 5 % 10 %, le continent sud-am ricain reste le plus dynamique. Depuis des ann es, la pro-
gression est de 10 % 20 % par an.
Le Br sil en est le moteur, les tickets dalimentation ayant t d velopp s par le gouvernement br silien
la fin des ann es 1970 dans le cadre du Programme dalimentation des travailleurs (PAT). Deux Fran ais
ont profit de ce march , Edenred et Sodexo, avec son Ch que Restaurant pour proposer une multitude de
services pr pay s. Dans les deux cas, leur activit dans ce pays, o ils d tiennent chacun 30 % du march ,
est sup rieure celle de la France.
LHexagone est le dernier grand pays o les tickets repas sont distribu s aux salari s sous forme de papier.
La d mat rialisation est attendue d but 2014. Cest pourtant en France que le Ticket Restaurant, inspir
de Grande-Bretagne, a t d velopp par Jacques Borel, le p re de Restoroute, la fin des ann es 1950.
En 1967, le gouvernement en a donn le coup denvoi en exon rant de charges ces tickets remis aux
salari s.
Les discussions sur la d mat rialisation s ternisent depuis deux ans. Cette transformation ouvre le mar-
ch de nouveaux concurrents comme Moneo et Resto Flash, aux c t s des quatre traditionnels que sont
Edenred, Sodexo, Ticket D jeuner et Natixis. Pour les futurs acteurs, ce blocage est d la crainte des
metteurs traditionnels de perdre une source de tr sorerie importante, puisque les d lais de paiement
310310
chapitreLes alternatives strat giques c h a p i t r e
11
sont ramen s dun mois quelques jours. En retardant les n gociations, ils gagnent du temps. Arguments
balay s par les historiques , qui voquent les lenteurs de ladministration&
ces concurrents fran ais sajoutent de nouveaux comp titeurs principalement am ricains, comme Wex
ou Fleetcor, sp cialis s dans la gestion des frais professionnels. Tous deux sattaquent au march des
avantages pr pay s aux salari s en Am rique latine et en Europe.
Mais ils sont encore loin derri re les deux champions, les Fran ais Edenred et Sodexo. Parti dix ans plus
tard, avec Ch que Restaurant, Sodexo a refait son retard sur le num ro un. Il entend abandonner sa r pu-
tation de suiveur pour devenir num ro un dici 2015. Son volume d mission de titres annuels avoisine
les 15 milliards deuros et sapproche des 16,7 milliards deuros dEdenred. Mais, pour Jacques Stern, pas
question de se faire doubler. Nous serons les plus rapides entre aujourdhui et 2016, pronostique-t-il.
Lagilit , la rapidit et linnovation feront notre croissance&
Source : D. Gallois, Edenred : il y a une vie apr s la s paration ,
Le Monde, 27 novembre 2013.
QUeStiON
En quoi lapport du num rique (digitalisation et g olocalisation) r oriente-t-il les choix strat giques
dEdenred ?
ApplicAtion 4
Barry Callebaut
Les cr mes glac es Magnum, cest lui. Les tablettes C te dOr, cest encore lui. Les p tisseries de R gis Mar-
con, 3 toiles au Michelin Saint-Bonnet-le-Froid (Haute-Loire), cest toujours le chocolat Barry Callebaut.
M connu du grand public, il est le leader mondial des produits base de cacao et de chocolat de qualit
sup rieure. De la plantation ivoirienne la poudre de cacao, du chocolat blanc aux p tes glacer, le
groupe ma trise tout le processus chocolatier partir de Zurich, o il est entr en bourse en 1998. Il est le
fruit de la fusion de Callebaut (Belgique) et de Cacao Barry (France), en 1996. Aujourdhui, il est contr l
Publicité
50,11 % par la holding de la famille allemande Jacobs.
Ce mastodonte emploie plus de 8 500 salari s et livre 1,5 million de tonnes extraites des cabosses, quand
le march de la plan te en totalise 6,2 millions. Pour lexercice 2012-2013, il a affich une croissance de
8,7 % de ses ventes en volume, par rapport lexercice pr c dent, soit cinq fois celle du march mondial.
Son chiffre daffaires a atteint 4 milliards deuros et son r sultat brut consolid a progress de 8,3 %.
Les ingr dients de cette bonne sant ? Le Business to Business (B to B) la vente aux seuls profession-
nels , des investissements pour compl ter sa gamme de produits, le cap sur lAsie et une s curisation de
ses approvisionnements.
En novembre 2012, Barry Callebaut a vendu son site de Dijon, le seul qui fabriquait encore du chocolat
pour les particuliers. Cela ne correspondait plus notre strat gie, explique Philippe Janvier, directeur
pour la France. Nous ne pouvions concurrencer nos clients en fournissant directement les consomma-
teurs. Cette cession a marqu la fin du recentrage sur le B to B . D sormais, Barry Callebaut ne com-
merce quavec des industriels de lalimentation, dont Unilever, Nestl , Cadbury Schweppes ou Mondelez,
mais aussi avec des p tissiers (Len tre), des chocolatiers de quartier ou des restaurateurs de renom.
Il ne se contente pas de leur livrer le cacao en liqueur, en poudre ou en beurre et le chocolat blanc, noir
ou au lait. Il leur offre 6 000 recettes pour accommoder cette mati re premi re et consacre 6 % de son
chiffre daffaires la recherche et d veloppement pour inventer de nouveaux produits.
Dans ses seize acad mies, il forme 38 000 professionnels qui magnifient le fruit de la cacaoy re.
En 2013, Barry Callebaut a d velopp ses capacit s de production. Il a acquis lentreprise su doise ASM
Foods et surtout la division cacao de Petra Foods (Singapour). Il a pass des accords de sous-traitance
311
Dunod - Toute reproduction non autoris e est un d lit.11
Les alternatives strat giques
avec Arcor-Dos en Uno (Chili) et avec Carletti (Danemark). Il a inaugur de nouvelles usines Toluca
(Mexique), Makassar (Indon sie) et Eskisehir (Turquie).
Selon son directeur g n ral, Juergen Steinemann, les futures acquisitions concerneront le secteur Gour-
met et cibleront des entreprises moyennes qui disposent de savoir-faire sp cifiques. Par exemple, dans la
d coration ou dans les compl ments (fruits secs).
Le rachat du cacao de Petra Foods, en juillet 2013, a co t 860 millions de dollars (634 millions deuros).
Un prix jug lev par les experts, qui ont p nalis le cours de bourse.
LEurope repr sente toujours 48 % des ventes du groupe. La d cision de la Commission europ enne, en
septembre 2013, de permettre Barry Callebaut daffirmer que les flavanols de son chocolat am liorent
la sant et notamment la circulation sanguine devrait laider progresser sur ce march mature.
Mais lavenir est dans les pays mergents qui d veloppent un gros app tit pour le chocolat. Les Russes, les
Indiens et les Chinois se tournent de plus en plus vers ce breuvage et ces ar mes, invent s par les Mayas
et les Azt ques. En 2009, le groupe comptait une usine en Am rique latine et une en Asie. Aujourdhui, il
en exploite respectivement sept et neuf pour faire face une demande croissante.
Il y a quelques ann es, Barry Callebaut et ses concurrents am ricains Cargill ou ADM ont pris conscience
que leurs approvisionnements taient menac s. Les planteurs dAfrique de lOuest, qui produisent 60 %
du cacao mondial, d laissaient leurs cacaoy res, moins rentables que les plantations dh v as ou de pal-
mistes. Barry Callebaut a calcul que, au rythme o progressait la demande, il lui manquerait 1 million
de tonnes de cacao en 2020.
Nous devions prendre des initiatives pour produire plus et un cacao de meilleure qualit , explique M.
Janvier. En formant les planteurs de meilleures pratiques, il serait possible de faire passer les rendements
en C te dIvoire de 400 kg lhectare 800 kg. Les agriculteurs percevront un meilleur revenu et la r -
colte sam liorera en quantit et en qualit .
Le groupe a lanc des programmes ducatifs et sociaux concernant 100 000 agriculteurs, qui vont dun
meilleur contr le de la fermentation des f ves lacc s au cr dit. Ils sont compl t s par la construction
d coles et de dispensaires, par des adductions deau et par la pr vention des maladies end miques. Le
but : am liorer le sort des planteurs pour s curiser la fourniture des f ves.
Source : A. Faujas, Barry Callebaut, les ambitions plan taires du roi du cacao ,
Le Monde, 22 janvier 2014.
QUeStiON
Analyser et qualifier les choix strat giques de Barry Callebaut.
ApplicAtion 5
Sanofi
La m decine 3.0. Le laboratoire pharmaceutique fran ais a annonc , lundi 31 ao t, une alliance dans le
domaine du diab te avec la division Life Sciences de Google. Alors que lanalyse des donn es issues de
la vie r elle des patients est devenue un enjeu majeur pour les laboratoires, Sanofi compte sur lexpertise
du g ant am ricain de lInternet pour marquer des points face ses concurrents. La division Sciences de
la vie de Google peut nous aider am liorer lexp rience du patient et ses r sultats cliniques, et g rer
plus efficacement les d penses de sant頻, explique Pascale Witz qui dirige la nouvelle division Diab te
et cardiovasculaire du groupe tricolore.
Le march du diab te est lun des plus lucratifs et lun des plus comp titifs du secteur pharmaceutique.
Evaluate Pharma, un cabinet de conseil, estime que les ventes danti-diab tiques ont rapport plus de
41 milliards de dollars (36,3 milliards deuros) aux laboratoires en 2014, et pourraient d passer 60 mil-
liards de dollars (53 milliards deuros) d s 2020. Champion incontest , le danois Novo Nordisk truste
312312
chapitreLes alternatives strat giques c h a p i t r e
11
30 % du march devant Sanofi. Avec 23 % des ventes mondiales, le fran ais est bien positionn , mais
Lantus, son insuline star avec plus de 6 milliards deuros de chiffre daffaires en 2014, a perdu cette an-
n e son brevet. Sa rempla ante, baptis e Toujeo, ne devrait pas rencontrer le m me succ s, dautant que
plusieurs laboratoires sappr tent lancer des m dicaments concurrents. Lalliance avec Google fera-t-elle
la diff rence ?
[&]
Notre but est de changer la donne , souligne Mme Witz. Pour cela nous devons sortir de notre cadre de
pens e habituel, car la grande innovation viendra de la convergence de plusieurs technologies. Les deux par-
tenaires nont pas donn davantage de pr cisions sur lobjet de leur collaboration, mais la question de la col-
lecte et de lanalyse des donn es sera centrale. Avec larriv e de nouvelles technologies permettant de suivre
en continu et en temps r el l tat de sant des patients, nous pouvons envisager des m thodes plus proactives
et efficaces de contr le du diab te , souligne Andy Conrad, directeur g n ral de Google Life Sciences.
Au-del du m dicament, lenjeu pour Sanofi est de proposer des solutions aux patients pour les aider
mieux suivre leur traitement. Aujourdhui, un sur deux le laisse tomber la premi re ann e, et parmi ceux
qui poursuivent, la moiti natteint pas des objectifs satisfaisants. Cela ne sert rien de d velopper de nou-
velles mol cules si les patients ne sont pas en mesure de les prendre correctement , constate Pascale Witz.
Lenjeu nest pas seulement dam liorer la vie des patients, mais aussi celle des syst mes de sant . Dans
le monde, 387 millions de personnes souffrent de diab te et ce chiffre pourrait bondir 600 millions en
2035, selon la F d ration internationale du diab te. Rien quaux tats-Unis, cette maladie est lorigine
de 10 % des d penses de sant et toute solution permettant doptimiser sa prise en charge sera un argu-
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ment comp titif. La technologie, les capteurs, les analyses et les solutions num riques vont r volutionner
la fa on dont les taux de glyc mie sont g r s. Ce qui offrira une meilleure qualit de vie, r duira le risque
de complications, abaissera les co ts et les obstacles associ s la prise en charge du diab te , a ainsi
comment John L. Brooks, qui dirige le Joslin Diabetes Center, partenaire de cette collaboration.
Sanofi a d j acquis une certaine exp rience dans la sant connect e. Il a notamment con u un lecteur
de glyc mie connectable un iPhone dApple et diff rentes applications pour smartphone, comme le
Glucocompteur. Mais les technologies avancent tr s vite, et nous ne sommes pas les mieux plac s pour
les d velopper , insiste Pascale Witz.
Google la bien compris en cr ant il y a deux ans sa division Life Sciences, regroup e cet t dans Alpha-
bet, la structure qui chapeaute toutes les nouvelles activit s strat giques du groupe. Elle a d j annonc
des programmes de recherche ambitieux dans le domaine de la g n tique, du nanodiagnostic ou des
maladies neurod g n ratives. Son projet phare ? Une lentille de contact intelligente pour mesurer
en continu la glyc mie des diab tiques. Ce projet a d j convaincu Novartis, num ro un mondial de la
pharmacie, avec lequel Google a sign un accord en juillet 2014.
[&]
Source : C. Hecketsweiler, Sanofi sallie Google dans la lutte contre le diab te ,
Le Monde, 2 septembre 2015.
QUeStiONS
1. Quels int r ts pr sentent cette alliance ?
2. Y a-t-il des limites ou des dangers cette alliance ?
ApplicAtion 6
IBM
IBM avance ses pions dans la sant . Le g ant de linformatique a annonc jeudi le rachat pour 1 milliard
de dollars de Merge Healthcare, une entreprise sp cialis e dans limagerie m dicale, qui fournit notam-
313
Dunod - Toute reproduction non autoris e est un d lit.11
Les alternatives strat giques
ment des services de cloud permettant dacc der aux clich s m dicaux et des logiciels dessais cliniques.
IBM injectera 700 millions de dollars en cash, le solde provenant de la dette contract e par Merge Health-
care. Pour Ginni Rometty, la t te dIBM depuis 2012, il sagit de la troisi me plus grosse acquisition
apr s le rachat pour 2 milliards de dollars du sp cialiste de services cloud Softlayer et de Kenexa Corp.,
un diteur de services de recrutement pour 1,2 milliard de dollars.
Avec Merge Healthcare, Big Blue esp re donner un coup de fouet Watson, sa plate-forme dintelligence
artificielle, qui a trouv ses premi res applications dans la sant : Watson aide les m decins tablir des
diagnostics et la plate-forme est galement utilis e dans des syst mes de surveillance en cardiologie,
radiologie et orthop die. 7 500 sites de sant sont d j quip s des outils de Merge Healthcare, qui
compte comme clients les plus grands instituts de recherche et des laboratoires pharmaceutiques , selon
le communiqu . IBM esp re trouver l de nouveaux d bouch s pour Watson.
Le groupe, qui souhaite ainsi relancer un chiffre daffaires en berne, a annonc en avril la cr ation de
Watson Health, une unit sp cialis e dans la fourniture de donn es pour le monde de la sant , en parte-
nariat avec Apple, Johnson & Johnson et Medtronic. Une structure de 2 000 personnes devait tre cr e
Boston. Watson Health repose sur une id e r pandue chez les fournisseurs de technologies et les profes-
sionnels de la sant : il faut faire sortir les donn es de sant de leurs silos, afin de les analyser et den tirer
de la valeur. En tout, IBM avait annonc un investissement de 1 milliard de dollars dans Watson. Le g ant
informatique a d j ouvert un grand centre d di en plein cSur de Manhattan.
Source : S. Cassini, IBM d pense 1 milliard de dollars pour une entreprise dimagerie m dicale ,
Les chos, 7 ao t 2015.
QUeStiON
Quelle strat gie IBM d ploie-t-il ? Pourquoi et comment ?
ApplicAtion 7
Auchan
QUeStiONS
partir des informations ci-dessous :
1. D gager les diff rentes strat gies choisies par Auchan.
2. Quelle forme de croissance Auchan a privil gi e ? Quels en sont les avantages et les limites ?
Historique du groupe Auchan
196070 : le d marrage dans le Nord, puis le d veloppement en France
1961 :
Premier magasin Roubaix, dans le quartier des Hauts Champs qui donne son nom len-
treprise.
Premier hypermarch Auchan Roncq (Nord).
De lhypermarch au centre commercial : la galerie marchande dEnglos (Lille) regroupe 30
commerces, une premi re en Europe.
Cr ation dImmochan, filiale immobili re du groupe.
Lancement de lactionnariat salari en France.
1967 :
1969 :
1976 :
1977 :
Les ann es 80 : le d but de linternationalisation
1981 :
1987 :
1989 :
Cr ation dAlcampo, en Espagne.
Cr ation de Banque Accord, filiale bancaire du groupe.
Premier hypermarch Auchan en Italie.
314314
chapitreLes alternatives strat giques c h a p i t r e
11
Les ann es 90 : lacc l ration du d veloppement
1996 :
Une ann e de d veloppement historique :
" rachat des enseignes Mammouth et Atac, de Pao de A ucar au Portugal sous lenseigne
Jumbo ;
1997 :
1999 :
" implantation en Pologne et au Luxembourg.
Partenariat avec le groupe Rinascente en Italie.
Premiers hypers en Chine. Premier discount dAuchan. Lancement des produits marque Au-
chan.
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Les ann es 2000 : vers un commerce multicanal
2000 :
2001 :
Naissance du e-commerce avec louverture du site marchand Auchandirect.
2002 :
Auchan Drive, service au volant.
Alliances avec RT Mart en Chine. Premiers supermarch s en Pologne par rachat.
Premiers hypermarch s Auchan en Russie.
Changement de g n ration la pr sidence
2004 :
R organisation juridique du Groupe en 4 divisions : hypermarch s, supermarch s, Banque
Accord et Immochan.
Premier site Chronodrive (commande en ligne et retrait des achats sur un point denl vement).
2006 :
Changement de g n ration la pr sidence : Vianney Mulliez succ de G rard Mulliez la
t te du conseil de surveillance.
Cr ation dAuchan.fr et dAuchan T l com.
Le groupe f te ses 50 ans (2011)
2010 :
2012 :
Cr ation dune activit d di e au E-commerce (AuchanDirect, Auchan.fr, AuchanDrive)
Rachat de 7 magasins Cora en Hongrie ; signature dune collaboration entre SMG (Tunisie) et
Auchan Super ; accord de franchise en Inde.
2013-14 : Int gration des hypermarch s Real en Ukraine, en Russie, en Roumanie, en Pologne. Signature
dun partenariat avec CT Group au Vietnam.
Source : site auchan.com.
Pr sentation g n rale du groupe Auchan
Cr e en 1961, Groupe Auchan est une entreprise familiale. Soci t anonyme non cot e, elle est dot e
dun comit ex cutif, dun conseil dadministration, pr sid s par Vianney Mulliez, et associant un action-
nariat familial et salari .
Groupe Auchan compte 302 500 collaborateurs (effectif moyen au 31.12.2013) dans 16 pays et a r alis
en 2013 un chiffre daffaires sous enseignes de 62,1 milliards deuros TTC.
Tout en tant totalement international, la particularit de Groupe Auchan est davoir pr serv un mode
de fonctionnement d centralis . Chaque enseigne, dans chaque pays, est autonome, tout en travaillant
en synergie et en progressant par le partage dexp rience et la mutualisation des moyens. Groupe Auchan
est organis en cinq activit s : hypermarch s, supermarch s, Immochan, Banque Accord, et E-commerce.
Cest par une croissance essentiellement organique que le groupe a assur le d veloppement de ses
activit s. Aussi le groupe compte-t-il aujourdhui plus de 1600 magasins int gr s (839 hypermarch s :
Auchan, Rt-Mart, Jumbo& et 818 supermarch s : Atac, Simply Market, A 2 pas) dans le monde et 362
centres commerciaux (donn es au 30 juin 2014). Par ailleurs, Groupe Auchan sappuie sur la compl -
mentarit de ses formats de distribution, ce qui lam ne d velopper de nouveaux concepts avec pour
objectif de proposer ses clients une multisolution courses : achats en magasin, commande en ligne
et livraison domicile ou dans le coffre de la voiture (Drive), retrait dans les magasins et points relais :
vente en ligne)&
Source : site auchan.com.
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Dunod - Toute reproduction non autoris e est un d lit.11
Les alternatives strat giques
Activit s hors distribution du groupe Auchan
Oney Banque Accord
Immochan
Seule banque fran aise totalement ind pendante dun
grand groupe bancaire, la vocation de la filiale bancaire
de Groupe Auchan est daccompagner la vie quotidienne
de ses clients et de les fid liser en facilitant leurs achats.
Son objectif : r pondre chaque besoin de financement,
notamment pour lachat dun bien essentiel la vie de
tous les jours, comme un lave-linge ou un r frig rateur.
Oney Banque est ainsi sp cialis e dans la distribution
de produits et services financiers (financement, pargne,
assurances, cartes de paiement) et la mon tique
(paiement par cartes, cartes cadeaux).
Oney Banque d veloppe aussi des solutions de paiement
et de valorisation de portefeuilles clients pour le compte
denseignes partenaires (Leroy Merlin, Pimkie&). Elles leur
permettent de d velopper leur chiffre daffaires et faciliter
la vente, conqu rir et fid liser leur client le (solutions de
financement) et de b n ficier de linnovation au service
des nouveaux moyens de paiement (solutions paiement
mobile, sans contact ou 100 % web).
Promoteur, commercialisateur, gestionnaire
et investisseur des centres commerciaux du
groupe, Immochan est lune des premi res
soci t s europ ennes de promoteurs
sp cialis s en urbanisme commercial.
Sa vocation est de concevoir des lieux
de vie et dexp riences o le client se rend
pour faire ses courses, mais galement
pour partager des moments de convivialit
et dapprentissage.
Immochan accueille et d veloppe
de nouveaux concepts commerciaux
multicanaux. Son ambition : conqu rir
de nouveaux march s gr ce aux nouvelles
technologies.
Source : site auchan.com.
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