Analyse managériale

Marché actuel de la profession

Marché potentiel de la profession

Ensemble de la population

398

chapitreVendre c h a p i t r e

14

La définition du marché de l’entreprise n’est pas un exercice de style, c’est l’opération technique nécessaire pour pouvoir :

– permettre le positionnement de l’offre de l’entreprise ; – assurer la segmentation de l’offre de l’entreprise ; – définir la stratégie de l’entreprise (cf. chapitres 9 et suiv.).

2. L’entreprise doit connaître ses marchés

Il faut connaître le marché pour pouvoir agir sur lui. L’information commerciale est le paramètre essentiel pour pouvoir conduire une action mercatique. L’entreprise doit disposer d’informations qui lui permettent de détecter les besoins latents et de mieux percevoir les besoins actuels.

2.1 Le système d’information marketing

D’une certaine manière toutes les entreprises collectent de l’information commerciale, mais elles le font plus ou moins consciemment, de façon plus ou moins systématique.

Une démarche mercatique réussie suppose la mise en place réfléchie d’un véritable système d’information pour la mercatique afin de rassembler, de stocker et d’analyser toutes les données nécessaires

Connaître le marché, c’est fondamentalement recueillir et analyser des données sur :

– les consommateurs : qui sont-ils ? qu’achètent-ils ? pourquoi achètent-ils ou n’achètent-ils pas  ? où, quand, comment s’informent-ils et achètent-ils  ? à quel prix achètent-ils ou seraient-ils susceptibles d’acheter ? etc. ;

– les producteurs concurrents, les distributeurs, les prescripteurs  : qui sont-ils  ? que

font-ils ? etc. ;

– l’environnement en général : phénomènes économiques, sociologiques, politiques,

démographiques, etc.

Les sources d’informations sont diverses mais s’articulent autour de trois pôles essentiels : internes, documentaires ou spécifiques.

•■ Les sources internes

Les sources internes sont les plus nombreuses : ce sont les statistiques de vente que l’entre- prise peut élaborer mais peut aussi assez facilement obtenir en sous-produit de son système comptable, les rapports des vendeurs, les réclamations et les suggestions des clients et/ou des distributeurs.

Depuis la décennie 2010, les sources d’informations les plus directes, les plus précises, collectées en permanence par les entreprises, transitent par les sites de vente, les commandes faites sur le net, toutes les formes de connexion du e-commerce.

•■ Les sources documentaires

Les sources documentaires correspondent à des informations élaborées pour d’autres utili- sateurs que l’entreprise mais dont elle peut faire usage. Il s’agit essentiellement d’études et d’enquêtes des administrations, d’organismes parapublics (INSEE, COFACE, CREDOC, etc.), d’organismes professionnels comme des syndicats ouvriers, patronaux ou professionnels.

399

© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.14

Vendre

•■ Les sources spécifiques

Les sources spécifiques correspondent à des études, des enquêtes, des tests réalisés par l’entre- prise ou pour le compte de l’entreprise par des organismes spécialisés. Il est alors possible d’obtenir des informations ciblées sur les préoccupations de l’entreprise et dont elle pourra avoir l’exclusivité. Mais si ces sources sont plus pertinentes (meilleur ciblage, approche prévi- sionnelle, etc.) elles sont aussi les plus onéreuses et ont un délai d’obtention parfois long.

Pour les sources spécifiques, la difficulté majeure rencontrée par l’entreprise est de définir son besoin en informations, notamment quand il s’agit d’études prospectives.

2.2 L’information commerciale et le client à l’ère numérique

a) L’explosion des appareils nomades

D’après Ericsson, le taux de pénétration de la téléphonie mobile a atteint 91 % du marché. Il est également estimé qu’en 2018, il devrait y avoir 9,3 milliards d’abonnements dans le monde. Avec leurs appareils mobiles et l’extension des réseaux, les consommateurs sont connectés tout au long de la journée. Ils mènent régulièrement et en parallèle une double activité : utiliser les réseaux tels que Facebook ou Twitter et s’asseoir devant un poste de télévision.

La croissance des usages intensifs des appareils mobiles est très forte. Elle a un fort impact sur le développement de l’e-commerce. Selon Médiamétrie, le marché français du e-commerce comptait en 2015, plus de 35 millions d’internautes pour un chiffre d’affaires de 20 milliards d’euros. En outre, le volume des achats en ligne devrait progresser de 13 % durant les deux années à venir.

Au niveau européen, près de 200 millions d’internautes ont acheté en ligne en 2015 pour un montant de 120 milliards d’euros.

Depuis 2008, le nombre de nouveaux abonnements à la téléphonie mobile est supérieur à celui des ouvertures de lignes fixes

Les entreprises doivent s’adapter à cette réalité, c’est-à-dire exploiter ces nouveaux moyens de communication et ces nouveaux lieux d’échanges. Dès lors, elles utilisent quotidiennement les réseaux sociaux pour leur propre communication et aussi pour une mise en relation de leurs clients, de leurs employés et de leurs managers.

Le web 2.0 devient un élément essentiel dans leur stratégie commerciale de promotion et de communication. Les managers peuvent techniquement assurer ainsi une cocréation de valeur ajoutée.

La collaboration de l’entreprise avec les fournisseurs, les clients et les salariés conduit à la production de solutions et d’une expérience, sources de valeur ajoutée au même titre que la production de produits et/ou de services.

Le web

•• Le web, ou world wide web, correspond à la fonction Internet organisée au niveau mondial par des règles communes de récupération, de stockage et d’affichage des informations.

•• Le web 2.0 correspond aux interfaces qui permettent aux internautes d’interagir à la fois avec le contenu des pages mais aussi entre eux. Il est également appelé web participatif ou social web.

400

chapitreVendre c h a p i t r e

14

b) La modification de l’environnement commercial

Les différentes composantes de l’environnement commercial global de l’entreprise sont modifiées :

– les concurrents traditionnels de l’entreprise ont les mêmes accès potentiels à l’infor- mation. Afin de restreindre l’accès au marché de ses concurrents, l’entreprise doit innover sans cesse et améliorer constamment sa maîtrise de l’information ;

– les nouveaux entrants sur le marché le sont avec des barrières à l’entrée plus ou moins élevées selon le secteur d’activité. Or, les systèmes d’information actuels abaissent les barrières à l’entrée et facilitent l’arrivée de nouveaux entrants ;

– les nouvelles technologies de l’information génèrent la création de produits de substi- tution. Il en est ainsi des ventes de musique en ligne, des ventes de voyages… ; grâce aux systèmes et outils numériques, les clients peuvent passer plus aisément à la concurrence. Alors que la rentabilité de l’entreprise dépend de sa clientèle et de sa fidélité, de nombreux sites comparateurs de prix accessibles sur internet existent. Ces sites, notamment, parti- cipent à une intensification de la concurrence ;

– la mise en concurrence des fournisseurs est renforcée. Elle permet d’en assurer plus aisément le contrôle en termes de prix, de qualité et de délais de livraison. Toutefois, la multiplicité des fournisseurs a pour limite les coûts de management générés.

c) Les potentialités des systèmes d’information numérique

Les potentialités des systèmes d’information numérique offrent aux entreprises de nouvelles opportunités face à la concurrence :

– une réduction des frais d’exploitation et donc des prix. Tel est notamment l’intérêt du cloud computing qui économise des investissements lourds dans l’infrastructure informa- tique des entreprises ;

– une personnalisation de masse, c’est-à-dire une évolution de l’offre vers des produits ou

des services sur mesure ;

– l’analyse du marché en sous-ensembles de plus en plus fins grâce à des logiciels spécia- lisés qui peuvent opérer des rapprochements de données, des recoupements d’informa- tions dans le volume considérable d’informations disponibles sur le web (big data). La conséquence en est le développement de niches ;

– le resserrement des liens avec les fournisseurs. Les fournisseurs en réseau avec une entre-

prise peuvent répondre en temps réels à ses besoins ;

exemple

Walmart, la plus grande entreprise de commerce de détail de la planète, est associée en réseau avec ses fournisseurs afin de bénéficier d’un réapprovisionnement en continu de ses rayons.

– la personnalisation de la relation avec les clients et le renforcement de la relation B to C

ou Business to Consumer.

exemple

Amazon recommande à ses clients des livres sélectionnés à partir de leurs comportements d’achat. Confiant dans sa connaissance des comportements de sa clientèle, Amazon envisage de livrer ses produits, avec un taux de retour faible, avant même qu’ils ne soient commandés.

401

© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.14

Vendre

d) Le client à l’ère numérique

Toutes les entreprises aujourd’hui peuvent, avec les outils et connexions numériques, avoir une information permanente sur les clients et mettre en place des contacts personnalisés en temps réel.

Avec un terminal mobile tel qu’un smartphone ou une tablette, un client ou un prospect peut, à tout moment, pour l’achat d’un produit, accéder à un moteur de recherche, comparer les prix en scannant le code-barres, géolocaliser le magasin le plus proche, rechercher des avis de consommateurs, avoir accès à des offres spéciales voire des bons de réduction et payer.

La large diffusion de ces terminaux mobiles (smartphones, tablettes) conduit les entre- prises à modifier les processus de prise de contact et la relation avec leurs clients. Elles peuvent, en effet, développer de nombreux points de contact avec leur clientèle. C’est ainsi que les marques proposent à leurs clients l’accès à des communautés d’utilisateurs, à des informations ou des conseils complémentaires sur les produits ou les services grâce à des applications mobiles dédiées (lecture de flashcodes). Elles peuvent également proposer une coconception de produits ou de services qui répondent à leurs besoins particuliers.

Les champs du possible online sont vastes. Néanmoins, la nécessité d’assurer une plus grande proximité avec ses clients rend indispensable l’existence de points de contact offline via des boutiques éphémères ou des boutiques showroom. La proximité physique demeure très importante dans le déclenchement de l’achat. Les terminaux mobiles assurant le lien entre les canaux de distribution physique et les canaux de distribution via Internet, le succès d’une entreprise dépendra dès lors de la cohérence de l’interpénétration des contacts online et des contacts offline.

Le concept de client crosscanal ou multicanal est né. Ce type de client génère deux à trois fois plus de chiffre d’affaires qu’un client traditionnel.

Très informé grâce à internet, grâce aux réseaux sociaux, le client ou le prospect attend de son vendeur moins d’informations que de conseils ou de services qui répondent à une bonne compréhension de ses besoins. L’exigence de qualité s’intensifiant, il invite les entre- prises à interagir avec lui. La stratégie commerciale de l’entreprise sera axée sur la sécuri- sation du client en maintenant la relation tout au long du parcours commercial et en lui communiquant encore plus d’informations.

Le maintien de cette relation peut remettre en cause la maîtrise par le client de tous les instants de sa vie privée et donc de sa liberté de choix. Son comportement étant analysé, décrypté par les profileurs, l’intrusion de l’entreprise dans la vie privée de son client menace l’autonomie de sa volonté et les libertés fondamentales qui lui sont attachées.

3. Une nécessaire stratégie commerciale

La stratégie commerciale est l’une des composantes majeures de la stratégie générale de l’entreprise.

Les décisions stratégiques, qui concernent le long terme, portent principalement sur le choix des marchés et sur le choix des domaines d’action (les produits et les services).

402

chapitreVendre c h a p i t r e

14

C’est à partir de ces choix, très interdépendants, que la politique commerciale, ou marketing mix beaucoup plus concrète, sera élaborée.

Le produit sera le moyen utilisé par l’entreprise pour répondre aux attentes du marché qu’elle aura identifiées au cours de la phase d’étude. Les choix de l’entreprise se feront en termes de couples produit-marché en fonction des stratégies de segmentation retenues.

Il convient donc de préciser ce qu’est : – un produit d  ; – la stratégie de domaine (choix des produits à offrir) ; – la stratégie de segmentation (choix des « attentes retenues »).

3.1 Le produit : support de l’offre de l’entreprise

Un produit correspond à n’importe quel bien et service. C’est en fait une notion très complexe.

exemple

Pour un produit « simple » comme une montre, n’y a-t-il pas plusieurs produits ? Une montre Swatch correspond-elle au même produit qu’une Rolex ? La réponse du type « ce n’est pas le même prix » n’est pas satisfaisante. Elle n’explique pas notamment qu’une Rolex n’est pas une montre Cartier, bien que ces deux montres puissent être de prix similaires. La Rolex est sans doute une montre-instrument de précision, la Cartier une montre-bijou ; la Swatch une montre-accessoire vestimentaire.

P. Kotler et B. Dubois(1) définissent le produit comme «  un ensemble de matières, de services et de données symboliques permettant d’apporter des satisfactions ou des avantages à l’acheteur ou à l’utilisateur ».

Cette définition, très riche, fait ressortir qu’un produit en termes mercatiques se définit par la combinaison d’un support (le produit stricto sensu) et d’une clientèle cible, qu’à chacun de ces deux niveaux plusieurs « couches » peuvent être distinguées.

a) Les trois couches du produit

Un produit correspond à un ensemble de trois séries d’éléments :

– matériels ; – fonctionnels ; – symboliques.

•■ Les éléments matériels

Les éléments matériels sont ceux qui donnent au produit une existence physique, même si celui-ci n’est pas directement visible par l’homme.

exemple

Le tissu d’un costume, la tôle d’une voiture, mais aussi les ondes radio-électriques d’une station de radio, l’électricité délivrée chez un abonné d’EDF.

(1) P. Kotler et B. Dubois, op. cit.

403

© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.14

Vendre

•■ La couche fonctionnelle

La couche fonctionnelle du produit correspond à la fonction objective que remplit le produit, le besoin qu’il satisfait ainsi que la manière de remplir cette fonction, de satisfaire ce besoin. Certains auteurs parlent alors des services rendus par la couche fonctionnelle du produit.

exemple

Pour remplir le besoin « se déplacer », les produits « train », « voiture » et « avion » rendent des ser- vices différents : rapidité, confort, souplesse dans les horaires, sécurité, etc., qui tiennent, d’une part, aux qualités matérielles intrinsèques de chacun des produits (vitesse, volume de l’habitacle, etc.) et, d’autre part, aux éléments conçus pour rendre des services complémentaires, comme par exemple la restauration, l’air conditionné, etc.

•■ Les éléments symboliques

Les éléments symboliques correspondent à l’image du produit. Plus ou moins forgée par la politique de communication, l’image d’un produit correspond à l’idée que le consom- mateur s’en fait.

exemple

Les véhicules Peugeot sont associés à une image de sérieux, de robustesse, alors que les véhicules Renault sont associés à une image plus conviviale, que le slogan «  Renault, des voitures à vivre  » exploite et forge (consolidation, validation et élargissement de l’image préexistante).

b) Les clientèles

La compréhension de l’imbrication des couches du produit ne peut se faire que si les diffé- rents niveaux de clientèle sont perçus.

Il est fréquent qu’un produit ait plusieurs clientèles dont le poids dans le processus d’achat peut varier fortement d’un produit à l’autre, d’un secteur à l’autre, d’une entreprise à l’autre.

Les différents niveaux de clientèle sont constitués par :

– le canal de distribution, avec ces différents maillons, dont les besoins sont loin d’être identiques, de la centrale d’achat au détaillant en passant par le grossiste, le demi-gros- siste, etc. ;

– l’acheteur final, qui est celui qui décide d’acheter, il peut être différent dans certains cas extrêmes de celui qui commande et de celui qui paie, notamment dans les procédures d’achat des administrations ou des grandes entreprises ;

– l’utilisateur final qui est celui qui consomme le bien ou bénéficie du service ; pour la plupart des biens et services courants l’utilisateur final est généralement aussi l’acheteur.

exemple

Un producteur d’aliments pour bébés a les jeunes enfants pour utilisateur final, mais les parents, et plus spécifiquement la mère, pour acheteur final et il doit tenir compte des contraintes propres à la distribution de ses produits en grande surface (où le conditionnement en palettes ou gros cartons est demandé) et en pharmacie (où le conditionnement en carton de plus petite taille est exigé des phar- maciens compte tenu de la taille des officines et de l’importance des stocks). Les différents niveaux de clientèle, sommairement identifiés ici, peuvent conduire le producteur à dif- férencier ses produits pour tenir compte des attentes différentes de ces clientèles : ainsi, il peut créer des emballages différents pour tenir compte des contraintes de la distribution.

404

chapitre3.2 La stratégie de domaine

Vendre c h a p i t r e

14

La stratégie de domaine vise à répondre à la question : quels produits l’entreprise doit-elle développer ?

La stratégie de domaine est directement conditionnée par les choix stratégiques fonda- mentaux de l’entreprise (cf. le chapitre 10 sur l’analyse stratégique).

De façon schématique, il faut développer des produits nouveaux pour remplacer des produits anciens, aussi, sur le strict plan mercatique, deux concepts permettent d’éclairer le choix du domaine : celui de cycle de vie du produit et celui de portefeuille de produits.

a) Le cycle de vie du produit

Un produit naît, vit et meurt. La durée de vie d’un produit est la période pendant laquelle le produit est vendu. La durée de vie des produits est très variable.

exemple

Le vin est un produit qui existe depuis plusieurs siècles ; certains gadgets, tels les tamagoshi ou les pogs, ne sont vendus que pendant quelques mois, voire quelques semaines. Leur existence est des plus éphémères.

La durée de vie du produit est cependant difficile à définir car elle est directement fonction de la définition du terme «  produit  » lui-même  : s’agit-il d’un produit particulier (le hamburger double Big Mac) ? d’une classe de produits (les hamburgers) ? ou encore du produit-fonction (la restauration rapide) ?

L’observation statistique de l’évolution des ventes (en quantité ou en monnaie) permet de dégager plusieurs phases de durée variables entre elles et d’un produit à un autre. L’allure générale est proche du schéma ci-dessous connu sous le nom de courbe de vie du produit (ou courbe en S) :

Volume de la demande

Mise au point (I)

LA COURBE DE VIE D’UN PRODUIT

Lancement

Croissance

Maturité

(II)

(III)

(IV)

Déclin

(V)

Croissance : Résultat : Liquidités :

nulle négatif besoin

faible négatif fort besoin

forte en hausse équilibre

très faible niveau maxi. surplus

négative en baisse équilibre

Temps

405

© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.14

Vendre

Bien qu’étant un bon outil d’analyse générale, le concept de cycle de vie d est ambigu car c’est l’entreprise, par ses actions (publicité, promotion, etc.), qui façonne le cycle de vie du produit : il n’existe pas de modèle type ayant un pouvoir prédictif pour tout produit.

D’autre part, la confusion entre le produit-support, la marque, la branche, la fonction rend l’interprétation de la courbe de cycle de vie parfois sujette à caution.

Enfin, le concept peut être dangereux car en faisant craindre la phase de déclin après une forte croissance il peut pousser à un abandon prématuré du produit et conduit à une mauvaise rentabilisation d’innovation rendue trop fréquente.

b) Le portefeuille de produits

Une entreprise ne gère rarement qu’un seul produit. Elle doit le plus souvent harmoniser la gestion d’un ensemble de produits qui constituent son portefeuille de produits.

Chaque produit est caractérisé par une situation particulière liée à son cycle de vie, l’état de la concurrence, etc.

L’analyse et la gestion du portefeuille de produits sont à la base de la stratégie (cf. chapitres 9 et suiv.) notamment pour équilibrer le portefeuille entre les produits demandant des liqui- dités pour leur développement et les produits dégageant des liquidités (cf. les analyses comme celles du Boston Consulting Group avec la distinction des produits « vache à lait », « vedette », « dilemme » et « poids mort »).

3.3 La stratégie de marché : segmentation et positionnement

L’étude fine des besoins du marché permet de repérer des groupes de clientèle. Plutôt que de construire son offre pour un hypothétique « consommateur moyen », l’entreprise a tout intérêt à utiliser une approche plus ciblée, fondée sur l’idée que les consommateurs ont des attentes différentes et qu’il faut exploiter ces différences : c’est la segmentation commerciale.

a) La nature de la segmentation commerciale P. Kotler et B. Dubois(1) définissent la segmentation comme le fait « d’identifier des diffé- rences significatives entre les acheteurs dans leurs comportements ou la manière de s’adresser à eux ».

Un segment est donc un sous-ensemble de la population d’un marché. Ce sous-ensemble regroupe des consommateurs ayant un certain degré d’homogénéité dans :

– le comportement d’achat (attentes, motivations, etc.) ; – la sensibilité aux arguments. Pour une entreprise, la segmentation recouvre deux séries d’opérations bien distinctes mais totalement complémentaires : – distinguer les segments d sur le marché considéré, opération «  externe  » car il s’agit

d’observer le marché ;

– adapter les politiques de l’entreprise (production, distribution, mais aussi communi-

cation) pour présenter une offre qui correspondent aux attentes du segment.

(1) P. Kotler et B. Dubois, op. cit.

406

chapitreVendre c h a p i t r e

14

exemple

Sur le marché de la chaussette, il est possible d’identifier un segment où les clients sont plus sensibles à l’esthétique, d’autres plus sensibles aux propriétés thermiques, d’autres enfin seront attentifs aux propriétés des matières employées au regard des problèmes de sudation, etc. On voit ainsi certains fabricants privilégier la mise sur le marché de chaussettes aux couleurs très variées, voire très vives – cf. le slogan d’un fabricant « les chaussettes qui osent s’afficher » – alors que d’autres insistent sur le fait qu’avec leurs chaussettes le client n’aura jamais froid.

La segmentation révèle l’hétérogénéité de la clientèle, voire dans certains cas, elle la crée. La segmentation est la réponse mercatique à l’hétérogénéité des marchés.

b) Les avantages de la segmentation commerciale

La segmentation en permettant à l’entreprise de mieux cibler son offre, donne les moyens d’échapper à la concurrence frontale.

La segmentation permet une meilleure efficacité des actions mercatiques car elles sont mieux ciblées tant en termes de messages qu’en termes de moyens utilisés.

exemple

Le marché du dentifrice est très segmenté. Ainsi, l’identification d’une attente en termes d’haleine fraîche conduit à proposer un produit simple vendu en grande surface avec une argumentation très dynamique basée sur la séduction, alors que la même entreprise va proposer un dentifrice vendu en pharmacie et dans les rayons parapharmacie pour répondre à une attente correspondant au besoin de lutter contre les caries ; les messages seront dans ce dernier cas plus scientifiques et une communica- tion spécifique sera ciblée sur les prescripteurs naturels que peuvent être les dentistes.

c) Les critères de segmentation commerciale

Les paramètres utilisés pour segmenter un marché sont très nombreux et très variés :

– critères géographiques ; – critères socio-démographiques ; – critères de personnalité ou psychologiques ; – critères de comportement à l’égard du produit, de ses concurrents, de ses substituts, etc. Pour être efficace, les critères retenus doivent :

– permettre de quantifier le segment, si un critère retenu n’a pas d’indicateur de mesure, il paraît difficile de le retenir car il ne permet pas de connaître la taille du segment correspondant ;

– être opérationnels : c’est-à-dire conduire à définir des segments d’une taille exploitable

par l’entreprise (segment ni trop étroit, ni trop large).

3.4 Le positionnement des produits

Positionner un produit (un service) c’est déterminer la place qu’il occupe en termes d’image, de fonctions remplies, de nature de besoins satisfaits compte tenu de ses caractéristiques propres, des attentes de la clientèle, du positionnement des produits concurrents.

Le positionnement peut se ramener à l’ensemble des connaissances et des croyances qu’un public donné associe à un produit (ou à un service).

407

© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.14

Vendre

L’entreprise a intérêt à gérer le positionnement de ses produits. La position occupée par un produit n’est pas une fatalité ; en effet, elle peut, et même elle doit, résulter d’un choix délibéré et volontaire pour adapter les caractéristiques physiques et symboliques (image du produit) aux attentes du segment de marché visé.

Segmentation et positionnement sont des techniques complémentaires. C’est parce que le marché est segmenté, qu’il faut positionner son produit avec soin car le public a des attentes qu’il connaît bien mais, le plus souvent, il juge les produits relativement homogènes.

Le positionnement est la réponse de la mercatique à l’anonymat des produits.

4. Le plan de marchéage

La politique commerciale de l’entreprise se traduit par un plan de marchéage, ou marke- ting-mix. Le plan de marchéage consiste à définir des options sur chacun des quatre grands axes constitutifs de la politique commerciale :

– la politique de produit ; – la politique de prix ; – la politique de communication : publicité et promotion ; – la politique de distribution. Les professionnels de la mercatique parlent des « 4 P » car les quatre axes ont un nom qui commence par un P en anglais : Product, Price, Promotion, Place.

Le plan de marchéage s’inscrit dans le cadre de la stratégie commerciale de l’entreprise, elle-même partie intégrante de la stratégie générale de l’entreprise. Il est en fait parfois difficile de tracer une frontière entre ces différents domaines tant les préoccupations peuvent être imbriquées.

4.1 Le produit

a) Les caractéristiques du produit

En termes mercatiques, le produit est avant tout la promesse particulière que fait la firme au consommateur pour satisfaire un besoin.

Il faudra donc gérer les composantes du produit (matérielles et fonctionnelles) et son positionnement dans le portefeuille, pour apporter la meilleure promesse face au besoin identifié.

b) La gamme

La gamme de produits est constituée par toutes les variétés de produits fabriqués et vendus à l’intérieur d’une même activité commerciale.

exemple

La gamme des avions d’Airbus Industries ; les véhicules automobiles et l’outillage constituent deux gammes différentes chez Peugeot.

Une gamme est caractérisé