14 Vendre
C H A P I T R E
Analyse manag riale
1. Le march pour les entreprises
2. Lentreprise doit conna tre ses march s
3. Une n cessaire strat gie commerciale
4. Le plan de march age
D finitions et concepts
March (cid:127) Mercatique (cid:127) Segment de march (cid:127)
Marketing mix, plan de march age (cid:127) Cycle
de vie (cid:127) Sponsoring (cid:127) M cenat (cid:127) Publicit (cid:127)
Produit (cid:127) Promotion (cid:127) Force de vente (cid:127)
Yield management (cid:127) Distribution
Outils et m thodes
tudes quantitatives (cid:127) Sondages (cid:127)
Panels (cid:127) tudes qualitatives (cid:127) Tests (cid:127)
Tests de produit, de prix, publicitaires (cid:127)
Promotion vers le consommateur,
vers le circuit de distribution (cid:127) Fixation
du prix (cid:127) lasticit de la demande (cid:127)
Yield management (cid:127) Lobbyisme
analyse manag riale
1. Le march pour les entreprises
Bien que lentreprise ait toujours eu pour vocation de satisfaire des besoins par la vente
de biens et de services, lattention port e au march a consid rablement volu , de m me
que lorganisation du processus d change entre la firme et ses march s. Ce nest quassez
r cemment, avec lapparition dune soci t de consommation de masse, que la mercatique
(marketing) ou management de la vente a fait son apparition.
Le management de la vente concerne toutes les actions commerciales depuis la connaissance
du march , les d cisions sur les param tres du bien ou service, les choix de distribution, de
vente, de communication, avec lutilisation de nombreux outils.
395
14
Vendre
1.1 volution historique et conceptuelle de lapproche du march
Le march d , au sens premier, repr sente la rencontre de ceux qui offrent des biens et de
ceux qui demandent ces biens afin de r aliser un change payant ou transaction.
La sp cificit de la mercatique, traduction du terme marketing, repose moins sur des
techniques particuli res (bien que certaines lui soient r serv es) que sur une conception
particuli re de la place du march dans lactivit de lentreprise.
La mercatique est une vision particuli re du march comme seule source de r gulation
de lactivit de lentreprise, voire comme seule source de l gitimit conomique. Cette
conception est en fait laboutissement dune volution historique.
a) Lapproche fabrication de marchandises
Historiquement, les probl mes de production ont t les premiers devoir tre r solus. La
gestion de la production accapare toute lattention du gestionnaire. La vente se limite la
distribution physique des produits fabriqu s dans une conomie fortement marqu e par
une p nurie relative, o la connaissance du besoin exact du client compte assez peu.
exemple
Au d but de ce si cle, Henry Ford ne se soucie pas des envies des clients de sa c l bre Ford T ; toutes
les Ford T sont noires et Henry Ford d clare que le client peut choisir la couleur qui lui convient pourvu
que ce soit le noir !
Limportant pour le gestionnaire, cest de ma triser le processus de production, le produit est
secondaire, cest le r sultat m canique de lactivit de production, quant au client il est ignor .
b) Lapproche coulement de la production
Dans cette conception, la vente est con ue comme le prolongement organis de lactivit de
production. Il faut bien soccuper de la vente, notamment pour b n ficier des avantages de
la grande s rie dans la production. Les objets produits sont au centre des pr occupations
des gestionnaires. Il faut convaincre les clients pour couler la production r alis e. Le client
nest pas la source de laction de lentreprise mais la cible.
c) Lapproche mercatique
Il y a un renversement de la logique dans cette approche, lentreprise n coule plus sa
production sur un march gr ce la vente (logique : production march ) mais tudie
le march pour d finir ce quelle va produire (logique : march production march ).
Le march nest plus un point daboutissement de la production mais le point de d part du
processus de d finition du produit.
Dans cette optique, ce nest pas lobjet produit qui est au centre des pr occupations du
gestionnaire mais le client. Se concentrer sur le produit, cest se condamner ne plus avoir
de clients.
exemple
Les grandes compagnies de cin ma dHollywood, aux tats-Unis, dans les ann es 40 et 50 consid raient
quelles taient ma tres de leur production car elles dominaient totalement le produit quelles vendaient ;
elles navaient pas per u que le client avait un besoin de distraction qui allait tre satisfait aussi par la
396
chapitreVendre c h a p i t r e
14
t l vision qui en quelques ann es allait prendre la supr matie sur Hollywood ; de nos jours toutes les grandes
compagnies de cin ma des ann es dor ont, soit disparu, soit t rattach es des groupes multim dias.
Theodore Levitt(1), notamment, insiste sur la grande diff rence entre la vente et la mercatique d :
la vente se concentre sur les besoins du vendeur : celui-ci a une production couler ;
vendre cest transformer un produit en argent ; le march est le point daboutissement
de lactivit de lentreprise ;
la mercatique se concentre sur les besoins du client ; le vendeur doit savoir ce dont le
client a besoin et tre capable de lui procurer ; il sagit de transformer un besoin en valeur
marchande ; le march est le point dorigine de lactivit de lentreprise, avant den tre
le point daboutissement.
La mercatique sinscrit en fait dans un contexte d conomie dont labondance relative
de loffre, dune part, sature les disponibilit s de lacheteur et, dautre part, satisfait les
demandes essentielles du consommateur. Il faut donc affiner l tude du march pour mieux
r pondre aux besoins d j satisfaits ou d tecter des besoins non satisfaits.
Le fondement de la d marche mercatique consiste sinterroger sur les besoins du march pour
d finir les biens et services que va produire lentreprise.
1.2 D limitation de la mercatique
Comme de nombreuses activit s, la mercatique d a t pratiqu e avant d tre d finie.
Les premi res d finitions semblent avoir t propos es par lAmerican Marketing Association
qui dans une premi re approche d finit le marketing comme lensemble de toutes les activit s
dont le but est dassurer la vente des produits en fonction des besoins des consommateurs .
Cette d finition insiste bien sur lobjectif ultime : satisfaire les besoins des consommateurs.
Tous les auteurs de la discipline, notamment P. Kotler, B. Dubois(2) et A. Dayan(3), insistent
sur l tat desprit particulier dune entreprise marqu e par la d marche mercatique :
lattitude de recherche et danalyse des besoins du march conduit une remise en cause
permanente des produits, des m thodes et aussi de lorganisation de lentreprise.
Cette caract ristique fondamentale (l coute des besoins satisfaire) est sans doute la raison
pour laquelle le champ daction de la mercatique et lemploi de ses m thodes se sont tendus
presque tous les domaines de la vie sociale o des organisations interviennent pour satis-
faire des besoins : mercatique des produits et des services, bien s r, mais aussi mercatique
sociale, humanitaire, voire politique.
exemple
Les techniques employ es par les grandes organisations de lutte contre le cancer ou une campagne
comme celle du T l thon rel vent totalement dune approche mercatique. Dans un premier temps,
seules les techniques de communication utilis es relevaient du domaine de laction commerciale,
mais la d marche est devenue totalement mercatique quand lorganisation concern e identifie dans
le public un certain type de besoin daction d sint ress e, un besoin de faire quelque chose pour les
autres ( ventuellement sans simpliquer personnellement), pour ensuite construire loffre sp cifique de
lorganisation : le m canisme de don qui permet de satisfaire ce besoin daction caritative.
(1) Theodore Levitt, Le marketing courte vue , Encyclop die du marketing, ditions Techniques, 1975.
(2) P. Kotler, B. Dubois, Marketing Management, ditions Publi-Union, 1997.
Publicité
(3) A. Dayan, Marketing, PUF, 1992.
397
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Vendre
Fond e sur l coute des besoins satisfaire, la d marche mercatique s tend pratiquement
tous les domaines daction.
1.3 Le march de lentreprise
La question pratique pour lentreprise est de positionner le march sur lequel elle est situ e,
ou sur lequel elle veut exercer son activit .
D s lors que lentreprise influence par ses d cisions la valeur de tel ou tel param tre conomique
(quantit vendue de produits, niveau de prix, montant des salaires vers s, etc.) elle est sur lun de
ses march s : march aval de vente de tel ou tel produit ou march amont de tel ou tel facteur.
La d finition du march de lentreprise en termes de p rim tre defficacit reste
cependant trop g n rale pour avoir une port e pratique dans le domaine commercial. Sur
le plan commercial, deux axes permettent de rep rer le march de lentreprise :
le produit ;
la population.
Si lanalyse est faite en termes de produit, il est possible de distinguer :
March amont
Les fibres synth tiques
March principal
Le collant
March environnant aval
Les chaussettes
March g n rique aval
Lhabillement
Vers lint gration
Axes de d veloppement
Vers la sp cialisation
Collant fantaisie, collant de danse, etc.
Vers la diversification
Il convient de noter que le positionnement sera beaucoup plus complet si au lieu de retenir
le produit-support, lanalyse est faite en termes de besoins, notamment pour des produits
nouveaux.
exemple
Le besoin de correspondance commerciale qui a longtemps utilis le courrier papier postal, comme
seul support, peut maintenant tre satisfait par les messageries lectroniques, les sites WEB, les appli-
cations sur t l phones mobiles, tablettes, etc.
Lanalyse du march de lentreprise en termes de population permet de distinguer classi-
quement les client les suivantes :
Non-
consommateurs
absolus
Non-
consommateurs
relatifs
Clients actuels
de lentreprise
Clients actuels
des concurrents
March actuel de lentreprise
Client le potentielle
de lentreprise
March actuel de la profession
March potentiel de la profession
Ensemble de la population
398
chapitreVendre c h a p i t r e
14
La d finition du march de lentreprise nest pas un exercice de style, cest lop ration
technique n cessaire pour pouvoir :
permettre le positionnement de loffre de lentreprise ;
assurer la segmentation de loffre de lentreprise ;
d finir la strat gie de lentreprise (cf. chapitres 9 et suiv.).
2. Lentreprise doit conna tre ses march s
Il faut conna tre le march pour pouvoir agir sur lui. Linformation commerciale est le
param tre essentiel pour pouvoir conduire une action mercatique. Lentreprise doit disposer
dinformations qui lui permettent de d tecter les besoins latents et de mieux percevoir les
besoins actuels.
2.1 Le syst me dinformation marketing
Dune certaine mani re toutes les entreprises collectent de linformation commerciale, mais
elles le font plus ou moins consciemment, de fa on plus ou moins syst matique.
Une d marche mercatique r ussie suppose la mise en place r fl chie dun v ritable syst me
dinformation pour la mercatique afin de rassembler, de stocker et danalyser toutes les
donn es n cessaires
Conna tre le march , cest fondamentalement recueillir et analyser des donn es sur :
les consommateurs : qui sont-ils ? quach tent-ils ? pourquoi ach tent-ils ou nach tent-ils
pas ? o , quand, comment sinforment-ils et ach tent-ils ? quel prix ach tent-ils ou
seraient-ils susceptibles dacheter ? etc. ;
les producteurs concurrents, les distributeurs, les prescripteurs : qui sont-ils ? que
font-ils ? etc. ;
lenvironnement en g n ral : ph nom nes conomiques, sociologiques, politiques,
d mographiques, etc.
Les sources dinformations sont diverses mais sarticulent autour de trois p les essentiels :
internes, documentaires ou sp cifiques.
" Les sources internes
Les sources internes sont les plus nombreuses : ce sont les statistiques de vente que lentre-
prise peut laborer mais peut aussi assez facilement obtenir en sous-produit de son syst me
comptable, les rapports des vendeurs, les r clamations et les suggestions des clients et/ou
des distributeurs.
Depuis la d cennie 2010, les sources dinformations les plus directes, les plus pr cises,
collect es en permanence par les entreprises, transitent par les sites de vente, les commandes
faites sur le net, toutes les formes de connexion du e-commerce.
" Les sources documentaires
Les sources documentaires correspondent des informations labor es pour dautres utili-
sateurs que lentreprise mais dont elle peut faire usage. Il sagit essentiellement d tudes et
denqu tes des administrations, dorganismes parapublics (INSEE, COFACE, CREDOC, etc.),
dorganismes professionnels comme des syndicats ouvriers, patronaux ou professionnels.
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Vendre
" Les sources sp cifiques
Les sources sp cifiques correspondent des tudes, des enqu tes, des tests r alis s par lentre-
prise ou pour le compte de lentreprise par des organismes sp cialis s. Il est alors possible
dobtenir des informations cibl es sur les pr occupations de lentreprise et dont elle pourra
avoir lexclusivit . Mais si ces sources sont plus pertinentes (meilleur ciblage, approche pr vi-
sionnelle, etc.) elles sont aussi les plus on reuses et ont un d lai dobtention parfois long.
Pour les sources sp cifiques, la difficult majeure rencontr e par lentreprise est de d finir
son besoin en informations, notamment quand il sagit d tudes prospectives.
2.2 Linformation commerciale et le client l re num rique
a) Lexplosion des appareils nomades
Dapr s Ericsson, le taux de p n tration de la t l phonie mobile a atteint 91 % du march . Il
est galement estim quen 2018, il devrait y avoir 9,3 milliards dabonnements dans le monde.
Avec leurs appareils mobiles et lextension des r seaux, les consommateurs sont connect s tout
au long de la journ e. Ils m nent r guli rement et en parall le une double activit : utiliser les
r seaux tels que Facebook ou Twitter et sasseoir devant un poste de t l vision.
Publicité
La croissance des usages intensifs des appareils mobiles est tr s forte. Elle a un fort impact sur
le d veloppement de le-commerce. Selon M diam trie, le march fran ais du e-commerce
comptait en 2015, plus de 35 millions dinternautes pour un chiffre daffaires de 20 milliards
deuros. En outre, le volume des achats en ligne devrait progresser de 13 % durant les deux
ann es venir.
Au niveau europ en, pr s de 200 millions dinternautes ont achet en ligne en 2015 pour un
montant de 120 milliards deuros.
Depuis 2008, le nombre de nouveaux abonnements la t l phonie mobile est sup rieur
celui des ouvertures de lignes fixes
Les entreprises doivent sadapter cette r alit , cest- -dire exploiter ces nouveaux
moyens de communication et ces nouveaux lieux d changes. D s lors, elles utilisent
quotidiennement les r seaux sociaux pour leur propre communication et aussi pour une
mise en relation de leurs clients, de leurs employ s et de leurs managers.
Le web 2.0 devient un l ment essentiel dans leur strat gie commerciale de promotion
et de communication. Les managers peuvent techniquement assurer ainsi une cocr ation
de valeur ajout e.
La collaboration de lentreprise avec les fournisseurs, les clients et les salari s conduit la
production de solutions et dune exp rience, sources de valeur ajout e au m me titre que la
production de produits et/ou de services.
Le web
"" Le web, ou world wide web, correspond la fonction Internet organis e au niveau
mondial par des r gles communes de r cup ration, de stockage et daffichage des
informations.
"" Le web 2.0 correspond aux interfaces qui permettent aux internautes dinteragir
la fois avec le contenu des pages mais aussi entre eux. Il est galement appel web
participatif ou social web.
400
chapitreVendre c h a p i t r e
14
b) La modification de lenvironnement commercial
Les diff rentes composantes de lenvironnement commercial global de lentreprise sont
modifi es :
les concurrents traditionnels de lentreprise ont les m mes acc s potentiels linfor-
mation. Afin de restreindre lacc s au march de ses concurrents, lentreprise doit innover
sans cesse et am liorer constamment sa ma trise de linformation ;
les nouveaux entrants sur le march le sont avec des barri res lentr e plus ou moins
lev es selon le secteur dactivit . Or, les syst mes dinformation actuels abaissent les
barri res lentr e et facilitent larriv e de nouveaux entrants ;
les nouvelles technologies de linformation g n rent la cr ation de produits de substi-
tution. Il en est ainsi des ventes de musique en ligne, des ventes de voyages& ; gr ce aux
syst mes et outils num riques, les clients peuvent passer plus ais ment la concurrence.
Alors que la rentabilit de lentreprise d pend de sa client le et de sa fid lit , de nombreux
sites comparateurs de prix accessibles sur internet existent. Ces sites, notamment, parti-
cipent une intensification de la concurrence ;
la mise en concurrence des fournisseurs est renforc e. Elle permet den assurer plus
ais ment le contr le en termes de prix, de qualit et de d lais de livraison. Toutefois, la
multiplicit des fournisseurs a pour limite les co ts de management g n r s.
c) Les potentialit s des syst mes dinformation num rique
Les potentialit s des syst mes dinformation num rique offrent aux entreprises de nouvelles
opportunit s face la concurrence :
une r duction des frais dexploitation et donc des prix. Tel est notamment lint r t du
cloud computing qui conomise des investissements lourds dans linfrastructure informa-
tique des entreprises ;
une personnalisation de masse, cest- -dire une volution de loffre vers des produits ou
des services sur mesure ;
lanalyse du march en sous-ensembles de plus en plus fins gr ce des logiciels sp cia-
lis s qui peuvent op rer des rapprochements de donn es, des recoupements dinforma-
tions dans le volume consid rable dinformations disponibles sur le web (big data). La
cons quence en est le d veloppement de niches ;
le resserrement des liens avec les fournisseurs. Les fournisseurs en r seau avec une entre-
prise peuvent r pondre en temps r els ses besoins ;
exemple
Walmart, la plus grande entreprise de commerce de d tail de la plan te, est associ e en r seau avec
ses fournisseurs afin de b n ficier dun r approvisionnement en continu de ses rayons.
la personnalisation de la relation avec les clients et le renforcement de la relation B to C
ou Business to Consumer.
exemple
Amazon recommande ses clients des livres s lectionn s partir de leurs comportements dachat.
Confiant dans sa connaissance des comportements de sa client le, Amazon envisage de livrer ses
produits, avec un taux de retour faible, avant m me quils ne soient command s.
401
Dunod - Toute reproduction non autoris e est un d lit.14
Vendre
d) Le client l re num rique
Toutes les entreprises aujourdhui peuvent, avec les outils et connexions num riques, avoir
une information permanente sur les clients et mettre en place des contacts personnalis s en
temps r el.
Avec un terminal mobile tel quun smartphone ou une tablette, un client ou un prospect
peut, tout moment, pour lachat dun produit, acc der un moteur de recherche,
comparer les prix en scannant le code-barres, g olocaliser le magasin le plus proche,
rechercher des avis de consommateurs, avoir acc s des offres sp ciales voire des bons de
r duction et payer.
La large diffusion de ces terminaux mobiles (smartphones, tablettes) conduit les entre-
prises modifier les processus de prise de contact et la relation avec leurs clients. Elles
peuvent, en effet, d velopper de nombreux points de contact avec leur client le. Cest
ainsi que les marques proposent leurs clients lacc s des communaut s dutilisateurs,
des informations ou des conseils compl mentaires sur les produits ou les services
gr ce des applications mobiles d di es (lecture de flashcodes). Elles peuvent galement
proposer une coconception de produits ou de services qui r pondent leurs besoins
particuliers.
Les champs du possible online sont vastes. N anmoins, la n cessit dassurer une plus
grande proximit avec ses clients rend indispensable lexistence de points de contact offline
via des boutiques ph m res ou des boutiques showroom. La proximit physique demeure
tr s importante dans le d clenchement de lachat. Les terminaux mobiles assurant le lien
entre les canaux de distribution physique et les canaux de distribution via Internet, le succ s
dune entreprise d pendra d s lors de la coh rence de linterp n tration des contacts online
et des contacts offline.
Le concept de client crosscanal ou multicanal est n . Ce type de client g n re deux trois fois plus
de chiffre daffaires quun client traditionnel.
Tr s inform gr ce internet, gr ce aux r seaux sociaux, le client ou le prospect attend
de son vendeur moins dinformations que de conseils ou de services qui r pondent une
bonne compr hension de ses besoins. Lexigence de qualit sintensifiant, il invite les entre-
prises interagir avec lui. La strat gie commerciale de lentreprise sera ax e sur la s curi-
sation du client en maintenant la relation tout au long du parcours commercial et en lui
communiquant encore plus dinformations.
Le maintien de cette relation peut remettre en cause la ma trise par le client de tous les
instants de sa vie priv e et donc de sa libert de choix. Son comportement tant analys ,
d crypt par les profileurs, lintrusion de lentreprise dans la vie priv e de son client menace
lautonomie de sa volont et les libert s fondamentales qui lui sont attach es.
3. Une n cessaire strat gie commerciale
La strat gie commerciale est lune des composantes majeures de la strat gie g n rale de
lentreprise.
Les d cisions strat giques, qui concernent le long terme, portent principalement sur le
choix des march s et sur le choix des domaines daction (les produits et les services).
402
chapitreVendre c h a p i t r e
14
Publicité
Cest partir de ces choix, tr s interd pendants, que la politique commerciale, ou marketing
mix beaucoup plus concr te, sera labor e.
Le produit sera le moyen utilis par lentreprise pour r pondre aux attentes du march
quelle aura identifi es au cours de la phase d tude. Les choix de lentreprise se feront en
termes de couples produit-march en fonction des strat gies de segmentation retenues.
Il convient donc de pr ciser ce quest :
un produit d ;
la strat gie de domaine (choix des produits offrir) ;
la strat gie de segmentation (choix des attentes retenues ).
3.1 Le produit : support de loffre de lentreprise
Un produit correspond nimporte quel bien et service. Cest en fait une notion tr s
complexe.
exemple
Pour un produit simple comme une montre, ny a-t-il pas plusieurs produits ? Une montre Swatch
correspond-elle au m me produit quune Rolex ?
La r ponse du type ce nest pas le m me prix nest pas satisfaisante. Elle nexplique pas notamment
quune Rolex nest pas une montre Cartier, bien que ces deux montres puissent tre de prix similaires.
La Rolex est sans doute une montre-instrument de pr cision, la Cartier une montre-bijou ; la Swatch
une montre-accessoire vestimentaire.
P. Kotler et B. Dubois(1) d finissent le produit comme un ensemble de mati res, de
services et de donn es symboliques permettant dapporter des satisfactions ou des avantages
lacheteur ou lutilisateur .
Cette d finition, tr s riche, fait ressortir quun produit en termes mercatiques se d finit par
la combinaison dun support (le produit stricto sensu) et dune client le cible, qu chacun
de ces deux niveaux plusieurs couches peuvent tre distingu es.
a) Les trois couches du produit
Un produit correspond un ensemble de trois s ries d l ments :
mat riels ;
fonctionnels ;
symboliques.
" Les l ments mat riels
Les l ments mat riels sont ceux qui donnent au produit une existence physique, m me si
celui-ci nest pas directement visible par lhomme.
exemple
Le tissu dun costume, la t le dune voiture, mais aussi les ondes radio- lectriques dune station de
radio, l lectricit d livr e chez un abonn dEDF.
(1) P. Kotler et B. Dubois, op. cit.
403
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Vendre
" La couche fonctionnelle
La couche fonctionnelle du produit correspond la fonction objective que remplit le produit,
le besoin quil satisfait ainsi que la mani re de remplir cette fonction, de satisfaire ce besoin.
Certains auteurs parlent alors des services rendus par la couche fonctionnelle du produit.
exemple
Pour remplir le besoin se d placer , les produits train , voiture et avion rendent des ser-
vices diff rents : rapidit , confort, souplesse dans les horaires, s curit , etc., qui tiennent, dune part,
aux qualit s mat rielles intrins ques de chacun des produits (vitesse, volume de lhabitacle, etc.) et,
dautre part, aux l ments con us pour rendre des services compl mentaires, comme par exemple la
restauration, lair conditionn , etc.
" Les l ments symboliques
Les l ments symboliques correspondent limage du produit. Plus ou moins forg e par
la politique de communication, limage dun produit correspond lid e que le consom-
mateur sen fait.
exemple
Les v hicules Peugeot sont associ s une image de s rieux, de robustesse, alors que les v hicules
Renault sont associ s une image plus conviviale, que le slogan Renault, des voitures vivre
exploite et forge (consolidation, validation et largissement de limage pr existante).
b) Les client les
La compr hension de limbrication des couches du produit ne peut se faire que si les diff -
rents niveaux de client le sont per us.
Il est fr quent quun produit ait plusieurs client les dont le poids dans le processus dachat
peut varier fortement dun produit lautre, dun secteur lautre, dune entreprise lautre.
Les diff rents niveaux de client le sont constitu s par :
le canal de distribution, avec ces diff rents maillons, dont les besoins sont loin d tre
identiques, de la centrale dachat au d taillant en passant par le grossiste, le demi-gros-
siste, etc. ;
lacheteur final, qui est celui qui d cide dacheter, il peut tre diff rent dans certains cas
extr mes de celui qui commande et de celui qui paie, notamment dans les proc dures
dachat des administrations ou des grandes entreprises ;
lutilisateur final qui est celui qui consomme le bien ou b n ficie du service ; pour la
plupart des biens et services courants lutilisateur final est g n ralement aussi lacheteur.
exemple
Un producteur daliments pour b b s a les jeunes enfants pour utilisateur final, mais les parents, et
plus sp cifiquement la m re, pour acheteur final et il doit tenir compte des contraintes propres la
distribution de ses produits en grande surface (o le conditionnement en palettes ou gros cartons est
demand ) et en pharmacie (o le conditionnement en carton de plus petite taille est exig des phar-
maciens compte tenu de la taille des officines et de limportance des stocks).
Les diff rents niveaux de client le, sommairement identifi s ici, peuvent conduire le producteur dif-
f rencier ses produits pour tenir compte des attentes diff rentes de ces client les : ainsi, il peut cr er
des emballages diff rents pour tenir compte des contraintes de la distribution.
404
chapitre3.2 La strat gie de domaine
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La strat gie de domaine vise r pondre la question : quels produits lentreprise doit-elle
d velopper ?
La strat gie de domaine est directement conditionn e par les choix strat giques fonda-
mentaux de lentreprise (cf. le chapitre 10 sur lanalyse strat gique).
De fa on sch matique, il faut d velopper des produits nouveaux pour remplacer
des produits anciens, aussi, sur le strict plan mercatique, deux concepts permettent
d clairer le choix du domaine : celui de cycle de vie du produit et celui de portefeuille
de produits.
a) Le cycle de vie du produit
Un produit na t, vit et meurt. La dur e de vie dun produit est la p riode pendant laquelle
le produit est vendu. La dur e de vie des produits est tr s variable.
exemple
Le vin est un produit qui existe depuis plusieurs si cles ; certains gadgets, tels les tamagoshi ou les
pogs, ne sont vendus que pendant quelques mois, voire quelques semaines. Leur existence est des
plus ph m res.
La dur e de vie du produit est cependant difficile d finir car elle est directement fonction
de la d finition du terme produit lui-m me : sagit-il dun produit particulier (le
hamburger double Big Mac) ? dune classe de produits (les hamburgers) ? ou encore du
produit-fonction (la restauration rapide) ?
Lobservation statistique de l volution des ventes (en quantit ou en monnaie) permet de
d gager plusieurs phases de dur e variables entre elles et dun produit un autre. Lallure
g n rale est proche du sch ma ci-dessous connu sous le nom de courbe de vie du produit
(ou courbe en S) :
Volume
de la
demande
Mise
au point
(I)
LA COURBE DE VIE DUN PRODUIT
Lancement
Croissance
Publicité
Maturit
(II)
(III)
(IV)
D clin
(V)
Croissance :
R sultat :
Liquidit s :
nulle
n gatif
besoin
faible
n gatif
fort besoin
forte
en hausse
quilibre
tr s faible
niveau maxi.
surplus
n gative
en baisse
quilibre
Temps
405
Dunod - Toute reproduction non autoris e est un d lit.14
Vendre
Bien qu tant un bon outil danalyse g n rale, le concept de cycle de vie d est ambigu
car cest lentreprise, par ses actions (publicit , promotion, etc.), qui fa onne le cycle
de vie du produit : il nexiste pas de mod le type ayant un pouvoir pr dictif pour tout
produit.
Dautre part, la confusion entre le produit-support, la marque, la branche, la fonction rend
linterpr tation de la courbe de cycle de vie parfois sujette caution.
Enfin, le concept peut tre dangereux car en faisant craindre la phase de d clin apr s une
forte croissance il peut pousser un abandon pr matur du produit et conduit une
mauvaise rentabilisation dinnovation rendue trop fr quente.
b) Le portefeuille de produits
Une entreprise ne g re rarement quun seul produit. Elle doit le plus souvent harmoniser la
gestion dun ensemble de produits qui constituent son portefeuille de produits.
Chaque produit est caract ris par une situation particuli re li e son cycle de vie, l tat de
la concurrence, etc.
Lanalyse et la gestion du portefeuille de produits sont la base de la strat gie (cf. chapitres 9
et suiv.) notamment pour quilibrer le portefeuille entre les produits demandant des liqui-
dit s pour leur d veloppement et les produits d gageant des liquidit s (cf. les analyses comme
celles du Boston Consulting Group avec la distinction des produits vache lait , vedette ,
dilemme et poids mort ).
3.3 La strat gie de march : segmentation et positionnement
L tude fine des besoins du march permet de rep rer des groupes de client le. Plut t que
de construire son offre pour un hypoth tique consommateur moyen , lentreprise a tout
int r t utiliser une approche plus cibl e, fond e sur lid e que les consommateurs ont des
attentes diff rentes et quil faut exploiter ces diff rences : cest la segmentation commerciale.
a) La nature de la segmentation commerciale
P. Kotler et B. Dubois(1) d finissent la segmentation comme le fait didentifier des diff -
rences significatives entre les acheteurs dans leurs comportements ou la mani re de sadresser
eux .
Un segment est donc un sous-ensemble de la population dun march . Ce sous-ensemble
regroupe des consommateurs ayant un certain degr dhomog n it dans :
le comportement dachat (attentes, motivations, etc.) ;
la sensibilit aux arguments.
Pour une entreprise, la segmentation recouvre deux s ries dop rations bien distinctes mais
totalement compl mentaires :
distinguer les segments d sur le march consid r , op ration externe car il sagit
dobserver le march ;
adapter les politiques de lentreprise (production, distribution, mais aussi communi-
cation) pour pr senter une offre qui correspondent aux attentes du segment.
(1) P. Kotler et B. Dubois, op. cit.
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chapitreVendre c h a p i t r e
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exemple
Sur le march de la chaussette, il est possible didentifier un segment o les clients sont plus sensibles
lesth tique, dautres plus sensibles aux propri t s thermiques, dautres enfin seront attentifs aux
propri t s des mati res employ es au regard des probl mes de sudation, etc.
On voit ainsi certains fabricants privil gier la mise sur le march de chaussettes aux couleurs tr s
vari es, voire tr s vives cf. le slogan dun fabricant les chaussettes qui osent safficher alors que
dautres insistent sur le fait quavec leurs chaussettes le client naura jamais froid.
La segmentation r v le lh t rog n it de la client le, voire dans certains cas, elle la cr e.
La segmentation est la r ponse mercatique lh t rog n it des march s.
b) Les avantages de la segmentation commerciale
La segmentation en permettant lentreprise de mieux cibler son offre, donne les moyens
d chapper la concurrence frontale.
La segmentation permet une meilleure efficacit des actions mercatiques car elles sont
mieux cibl es tant en termes de messages quen termes de moyens utilis s.
exemple
Le march du dentifrice est tr s segment . Ainsi, lidentification dune attente en termes dhaleine
fra che conduit proposer un produit simple vendu en grande surface avec une argumentation tr s
dynamique bas e sur la s duction, alors que la m me entreprise va proposer un dentifrice vendu en
pharmacie et dans les rayons parapharmacie pour r pondre une attente correspondant au besoin de
lutter contre les caries ; les messages seront dans ce dernier cas plus scientifiques et une communica-
tion sp cifique sera cibl e sur les prescripteurs naturels que peuvent tre les dentistes.
c) Les crit res de segmentation commerciale
Les param tres utilis s pour segmenter un march sont tr s nombreux et tr s vari s :
crit res g ographiques ;
crit res socio-d mographiques ;
crit res de personnalit ou psychologiques ;
crit res de comportement l gard du produit, de ses concurrents, de ses substituts, etc.
Pour tre efficace, les crit res retenus doivent :
permettre de quantifier le segment, si un crit re retenu na pas dindicateur de mesure,
il para t difficile de le retenir car il ne permet pas de conna tre la taille du segment
correspondant ;
tre op rationnels : cest- -dire conduire d finir des segments dune taille exploitable
par lentreprise (segment ni trop troit, ni trop large).
3.4 Le positionnement des produits
Positionner un produit (un service) cest d terminer la place quil occupe en termes dimage,
de fonctions remplies, de nature de besoins satisfaits compte tenu de ses caract ristiques
propres, des attentes de la client le, du positionnement des produits concurrents.
Le positionnement peut se ramener lensemble des connaissances et des croyances quun
public donn associe un produit (ou un service).
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Vendre
Lentreprise a int r t g rer le positionnement de ses produits. La position occup e par
un produit nest pas une fatalit ; en effet, elle peut, et m me elle doit, r sulter dun choix
d lib r et volontaire pour adapter les caract ristiques physiques et symboliques (im...