Amélioration des processus avec la méthode Six Sigma

Années 2013-2014 Master Qualité et Performance dans les Organisations Master Spécialisé « Normalisation, Qualité, Certification, Essais » Amélioration des processus avec la méthode Six Sigma Mémoire d’Intelligence Méthodologique Membres du projet Lilian Chavanon Xueyun Cheng Florie Genoud Ons Ghliss Tuteur de projet Dyah Okty Moerpratiwi Jean-Pierre Caliste Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC REMERCIEMENTS Nous accordons toute notre gratitude à monsieur Gilbert Farges, l’initiateur de ce projet, sans lui nous n’aurions jamais eu la chance de découvrir cette méthode si riche. Nous remercions M. Jean-Pierre Caliste, professeur émérite, pour son expertise et la tutelle qu’il a exercé sur ce projet moteur dans le contexte économique actuel. Nous tenons également à remercier monsieur et madame LIU, directeur et responsable qualité de l’entreprise chinoise Honan Pomp pour leur patience ainsi que pour leurs explications sur la mise en place et l’utilisation du Six Sigma au sein de leur entreprise. 2 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC TABLE DES MATIÈRES Remerciements ................................................................................................................................................... 2 Table des matières .............................................................................................................................................. 3 Glossaire ............................................................................................................................................................. 4 Introduction ........................................................................................................................................................ 5 Chapitre 1 : Contexte .......................................................................................................................................... 6 Le Six Sigma : une approche de l’amélioration continue des processus parmi d’autres ................... 6 Les enjeux .......................................................................................................................................... 9 Problématique et objectifs .............................................................................................................. 11 Chapitre 2 : Méthodes ...................................................................................................................................... 12 Les risques et alternatives ............................................................................................................... 12 Les méthodes de résolution du projet ............................................................................................ 14 Chapitre 3 : Résultats ........................................................................................................................................ 18 L’autodiagnostic ............................................................................................................................... 18 Le guide ........................................................................................................................................... 23 Les perspectives............................................................................................................................... 25 Conclusion ........................................................................................................................................................ 27 Bibliographie ..................................................................................................................................................... 28 Table des illustrations ....................................................................................................................................... 31 Annexes - Les méthodes d’amélioration des performances ............................................................................. 32 Références bibliographiques ............................................................................................................................ 46 3 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC GLOSSAIRE PME : Petites et Moyennes Entreprises TPE : Très Petites Entreprises 4 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC INTRODUCTION Le Six Sigma est une méthode d'amélioration des performances dans les entreprises. Cette démarche, déjà fortement ancrée dans les pratiques des entreprises outre atlantique, a fait son apparition en Europe il y a quelques années. Pourtant, force est de constater que de nombreuses entreprises rechignent à mettre en place une démarche Six Sigma, notamment à cause de sa complexité, du manque de motivation des employés, mais aussi du manque d'engagement de la direction. La problématique qui se pose alors est de définir de quelle manière donner aux entreprises une aide à la décision pour mettre en place une démarche Six Sigma Cette étude a été effectuée dans le cadre d'un projet universitaire sur l'ingénierie des projets. L'équipe 'Sigma Black Belt' est composée de cinq étudiants de différentes cultures et de différents domaines d'études. Dans une volonté toujours accrue de mettre à disposition ses compétences pour aider les entreprises, Sigma Black Belt a décidé de se focaliser sur un sujet sensible, celui de l'amélioration des processus à l'aide du Six Sigma. Afin de présenter une démarche Six Sigma à des TPE et des PME, deux outils ont été développés : un outil d’autodiagnostic ainsi qu’un guide retraçant une étude de cas avec le Six Sigma. Dans le présent document vous pourrez trouver la manière dont les outils ont été développés, les méthodes utilisées, mais également les résultats obtenus par ces deux outils. Pour conclure, des enseignements ont été tirés, donnant des perspectives d’avenir pour cette étude et les deux outils qui y sont présentés. 5 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC CHAPITRE 1 : CONTEXTE 1. LE SIX SIGMA : UNE APPROCHE DE L’AMÉLIORATION CONTINUE DES PROCESSUS PARMI D’AUTRES a. Qu’est-ce que l’amélioration des performances ? L'amélioration des performances est une action de veille assurée par l'entreprise. Par cette veille, l'entreprise est capable d'obtenir de meilleurs résultats tout en se conformant aux contraintes qu'elle subit, ainsi qu'aux nouvelles exigences (du marché, du client, des technologies...) et aux dysfonctionnements qu'elle repérera et analysera afin de lui permettre de progresser. De plus, cette amélioration des performances permet de conformer les produits aux spécifications et aux exigences clients afin de garantir une satisfaction maximale, mais également de réduire les temps de production, les délais et les coûts généraux. Pour garantir la qualité et l'efficacité d'un processus, il faut tenter de déterminer à l'avance tous les écarts et les risques possibles qui altéreraient la bonne conduite du processus. Cette qualité de processus pourra être garantie en collectant des informations et en analysant des données, provenant : des exigences du client : elles sont à définir grâce à l'écoute client. des risques de défaillances du processus, tant au niveau de la qualité, mais également au niveau de la sécurité, de l'hygiène et de l'environnement. des actions préventives à réaliser pour pallier aux risques des audits réguliers pour détecter les écarts et les pistes d'amélioration des dispositions des règles ISO afin de formaliser les bonnes pratiques de l'entreprise. b. Les différentes méthodes d’amélioration des performances Afin de présenter une liste assez exhaustive des méthodes d’amélioration des performances, une matrice a été créée. Cette matrice de 2x3 classe les méthodes d’améliorations selon deux critères : les outils utilisés et la complexité des méthodes en elles-mêmes. Élaboration de la matrice L’axe des abscisses représente les outils qui ont été divisés en deux catégories : simples et complexes. Les outils sont ce qui permet aux méthodes d’exister. Les outils simples sont les outils les plus souvent utilisés dans le domaine de la qualité ou les outils ne demandant pas de formation au niveau de la qualité ou des mathématiques. Les outils complexes sont, quant à eux, sont essentiellement utilisées par des personnes ayant une formation dans le domaine de la qualité. L’axe des ordonnées représente les méthodes qui s’établissent sur trois niveaux. Les méthodes sont «l’ensemble des démarches raisonnées, suivies pour parvenir à un but» *1+. 6 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC Les méthodes basiques sont les méthodes simples qui ne nécessitent pas de formation spéciale pour le personnel les mettant en œuvre. De plus, ce sont en général les méthodes de base pour l’implémentation d’un système qualité en entreprise. Elles sont également les plus connues et les plus utilisées dans le domaine de la qualité. Les méthodes intermédiaires sont des méthodes plus compliquées qui répondent à des besoins spécifiques des entreprises selon leur stratégie et leur orientation qualité. La mise en place de telles méthodes demande une courte formation du personnel. Les méthodes avancées sont des méthodes complexes qui rentrent dans une démarche d’amélioration de la qualité déjà existante. Les personnes qui mettent en œuvre ces méthodes doivent avoir suivi une formation qualité poussée. Il convient également de rappeler que certaines méthodes deviennent des outils pour le besoin d’autres méthodes. La distinction entre outils et méthodes est parfois complexe, c’est pourquoi, la classification à l’aide de la matrice paraissait essentielle à la compréhension du sujet. La matrice Vous pourrez retrouver en annexe chacune des méthodes citées dans la matrice, avec, une brève explication de celles-ci. Figure 1 : Matrice des méthodes d'amélioration de la qualité [2] 7 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC Explication sur la matrice Les méthodes d’amélioration des processus varient selon les outils qu’elles utilisent mais également leur niveau de complexité. Pour les entreprises voulant mettre en place une démarche qualité, il conviendra de se focaliser sur les méthodes présentées dans le bas du tableau, en niveau 1. Les méthodes présentées en niveau 2 sont des méthodes demandant une implication de l’entreprise dans la démarche qualité, mais également une volonté d’amélioration des processus et des performances de l’entreprise. Dans le présent rapport, il parait important de se concentrer uniquement sur le triptyque du haut du tableau : Total Quality Management, Lean et Six Sigma, en niveau 3. Au niveau du Lean et du Total Quality Management, ce sont deux méthodes qui sont essentiellement basées sur du management. Alors que le Six Sigma mêle management et amélioration de la production et du processus en engageant des démarches directement centrées sur les produits ou les services. Il faut également souligner que toutes les méthodes d’amélioration de la qualité sont liées entre-elles, essentiellement lorsqu’elles sont de niveau 3. Bien souvent, les entreprises mêlent plusieurs de ces méthodes afin de répondre aux mieux à leurs besoins dans le domaine de la qualité. Ainsi, ces entreprises peuvent accroître leurs performances. c. Le Six Sigma Philosophie de la méthode six sigma Le Six Sigma est une méthode d’amélioration continue qui est apparu avec les grandes industries américaines il y a 27 ans. MOTOROLA a posé les bases de la démarche en étendant l’usage des statistiques à tous les processus. Cette méthode commence aujourd'hui à s’ouvrir sur les entreprises européennes. Six Sigma est une méthode structurée qui fait appel à des outils techniques et des statistiques d'amélioration des processus. Ces outils sont basés sur des principes de gestion de projets pour améliorer la satisfaction des clients et atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise. Cette méthode est applicable dans tous les domaines qui reposent sur des processus tels que : Ventes, Recherche et développement, Production et Centres d’appel. Le Six Sigma est actuellement le système de management qui se développe le plus vite dans l’industrie. En se centrant sur une méthodologie de résolutions de problème et d'optimisation des processus, cette méthode permet d'économiser des millions de dollars dans les sociétés qui ont appliqué la démarche ces dix dernières années. Six Sigma est une méthode de performance qui vise à assurer le zéro défaut pour chacun des processus de l'entreprise. Ce zéro défaut est atteint en identifiant les processus vitaux de l'entreprise afin d'en augmenter la rentabilité et la satisfaction du client. La réussite d'un projet Six Sigma requiert l'implication de toute l'entreprise. Les dirigeants des entreprises qui ont lancé des démarches Six Sigma ne manquent jamais de souligner l'énergie considérable requise de tous les salariés . Aussi les personnes impliquées dans cette démarche sont les plus compétentes de l’entreprise. 8 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC Démarche de la mise en œuvre de la méthode six sigma ‘DMAIC’ La mise en œuvre d’une démarche Six Sigma se fait selon les étapes suivantes : Définir . Dans cette étape, on pose le problème, puis on identifie sur quels produits se trouvent les défauts. Par la suite, il s’agit de sélectionner avec précision les défauts mesurables, en limitant le champ de travail et en fixant les objectifs ; Mesurer . Il s’agit dans cette deuxième étape de collecter les informations disponibles à propos de la situation courante. Ces données collectées seront rassemblées et catégorisées ; Analyser . Suite à l’étape de mesure, il s’agit d’étudier l’ampleur des défauts, rechercher les causes probables de ces derniers, émettre des hypothèses et faire des analyses quantitatives des données grâce à des outils mathématiques et statistiques ; Améliorer . La phase de l’amélioration consiste à rechercher, proposer et faire appliquer des solutions adaptées pour chaque situation. Il s’agit de trouver une ou plusieurs solutions appropriées pour chacune des causes des défauts ; Contrôler . Une fois que l’entreprise a mis en place les solutions dégagées, il ne reste qu’à suivre l’évolution de la nouvelle situation, analyser les résultats et mesurer l’efficacité des solutions appliquées. Apports du Six Sigma aux entreprises : Performance, Productivité et Profits (les 3P) La méthode Six Sigma apporte des gains directs pour l’entreprise ainsi que la satisfaction des clients, renforçant leur fidélisation. Elle permet une meilleure exploitation des ressources humaines, financières et des outils de production afin d’améliorer la performance. Elle permet également d’accroître la productivité par la réduction de la non-qualité. Six Sigma crée une ainsi dynamique de progrès continu permettant de lancer des projets de grande ampleur tel que des nouveaux produits ou nouveaux processus, augmentant ainsi la compétitivité de l’entreprise et donc de ses profits. 2. LES ENJEUX a. Enjeux d’une démarche Six Sigma L’outil SWOT permet d’analyser en général les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d’utilisation de la méthode Six Sigma dans une entreprise. Les « Forces » (Strength) : les avantages d’utilisation de Six Sigma en interne au sein de l’entreprise Les « Faiblesses » (Weakness) : les contraintes internes d’utilisation de Six Sigma pour une entreprise ; Les « Opportunités » (Opportunity) : les influences positives de l’application de Six Sigma, externes à l’entreprise 9 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC Les « Menaces » (Threat) : les menaces dans l’environnement externe pour l’application du Six Sigma Malgré les avantages dans la réduction des coûts et de variabilité, le Six Sigma reste une méthode nécessitante de nombreuses compétences au sein de l’entreprise. Figure 2 : Matrice SWOT du Six Sigma [2] Forces Réduction des coûts Réduction de variabilité Développement des produits et des services existants Forces Faiblesses Réduction des coûts - Formation importante nécessitant un Réduction de variabilité investissement conséquent en coût et en Développement des produits et des services temps . existants - Image négative du Six Sigma (complexité d’application) - Stress social interne - Forte base de culture de qualité Cette matrice démontre que le Six Sigma a de nombreuses forces et opportunités. Malgré tout, les faiblesses et les menaces sont présentes. Au niveau des menaces, l'entreprise peut agir en faisant une veille concurrentielle et réglementaire. Les faiblesses présentées dans la matrice sont le point d'entrée de la présente étude. Ce sont ces faiblesses qu'il faut transformer en force. Par exemple, redorer l'image du Six Sigma afin de ne plus en faire la bête noire des employés, mais plutôt qu'ils comprennent que le Six Sigma est une chose nécessaire pour améliorer leur quotidien. b. Enjeux du projet Les enjeux principaux de ce projet résident dans les livrables. Il s’agit ici de créer des outils : Faciles à comprendre : il faut montrer aux entreprises qu’une démarche Six Sigma est une démarche simple, même si elle requiert quelques compétences mathématiques spécifiques. Faciles à mettre en œuvre : l’entreprise doit être capable de mettre en place une démarche Six Sigma facilement, en sachant pertinemment quels sont les tenants et les aboutissants de chaque phase. Ceci est un enjeu crucial essentiellement pour les PME et les TPE qui ne veulent pas s’encombrer de démarches complexes à mettre en œuvre. Permettant la mise en place des 3P : les outils doivent agir directement sur l’accroissement de la Performance et de la Productivité, en accompagnant les entreprises dans leur démarche . 10 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC 3. PROBLÉMATIQUE ET OBJECTIFS a. Quel est le problème avec le Six Sigma? Afin de répondre à cette question et de dégager une problématique, un QQOQCP a été réalisé. Cet outil permet de cibler un problème, ses acteurs, ainsi que ses tenants et ses aboutissants. Figure 3 : QQOQCP de définition du problème du rapport [2] b. Quels sont les objectifs de cette démarche? Les objectifs sont : Accompagner les entreprises dans leur démarche de mise en place du Six Sigma. Créer la confiance pour la mise en place de Six Sigma à travers l’identification des compétences internes à l’entreprise. 11 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC CHAPITRE 2 : MÉTHODES 1. LES RISQUES ET ALTERNATIVES a. Sur le projet De nombreux risques peuvent être liés à la réalisation du projet en lui-même, pour ce faire, l’équipe a décidé de procéder à des Analyses Préliminaires de Risques lors de ce projet. Grille de criticité Col1 Col2 1 2 3 4 Pas d’impact Impact mineur Impact Majeur Impact critique 1 1 fois/semaine C2 C3 C3 C3 2 1 fois / 2 semaines C1 C2 C3 C3 3 1 fois /jalon C1 C1 C2 C3 4 1 fois/ dans le projet C1 C1 C1 C2 Figure 4 : Grille de criticité sur le projet [2] Figure 5 : Matrice des risques sur le projet [2] Cette matrice permet de maîtriser les dérives liées au projet. Il s’agit d’un indicateur à suivre sur toute la vie de celui-ci. Le responsable qualité du projet, en charge de la Maîtrise Projet (selon la norme Iso 19500) surveille l’évolution des risques résiduels et potentiels et détecte l’apparition de nouveaux phénomènes dangereux. 12 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC b. Sur les livrables La grille de criticité ne repose pas sur la fréquence du risque mais sur le degré d’investissement du lecteur. Un impact significatif lors du premier regard provoquera le rejet de la part du lecteur qui se détournerait ainsi du livrable, voire de l’étude complète. Col1 Col2 1 2 3 4 Impact mineur Impact significatif Impact Majeur Impact critique 1 Premier regard C1 C3 C3 C3 2 Survol général C1 C2 C3 C3 3 Lecture ponctuelle C1 C2 C2 C3 4 Lecture approfondie C1 C1 C2 C3 Figure 6 : Matrice de criticité sur les livrables [2] Figure 7 : Matrice des risques sur les livrables [2] Les barrières existantes ou alternatives proposées permettent de réduire les risques potentiels. Cette matrice est orientée « Utilisateurs ». Les risques résiduels d’ordre 2 doivent rester sous surveillance. 13 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC 2. LES MÉTHODES DE RÉSOLUTION DU PROJET a. Enquête auprès des entreprises Pour ce projet, une enquête a été menée auprès d’entreprises engagées dans une démarche Six Sigma. Pour cette enquête, le choix s’est porté sur une enquête qualitative plutôt que quantitative. Ce choix a été motivé par les points suivants : Une volonté d’obtenir des explications détaillées sur la mise en place et la tenue d’une démarche Six Sigma Une démarche Six Sigma est parfois mal vue dans les entreprises. Les responsables préfèrent ne pas en faire, ou en font sans le dire. Parfois ils en font sans même en prendre conscience. C’est pourquoi le projet s’est concentré sur des entreprises qui revendiquaient leur mise en œuvre d’une démarche Six Sigma Un retour d’expérience en masse de la part des industriels était un projet utopique pour une démarche universitaire. Aussi, seul un petit nombre d’entreprises a été interviewé. L’information obtenue par les entretiens est précise et fiable. Pour toutes ces raisons, les étudiants en charge de ce projet ont effectué des entretiens qualitatifs auprès d’un petit nombre d’entreprises. b. Les livrables Les méthodes de résolution ont été choisies en fonction des livrables voulus par le groupe de projet. Deux réflexions conjointes ont été menées. L’objectif était de déterminer la meilleure option pour répondre à la problématique du projet, mais également à celles liées aux entreprises. Le projet est conçu pour qu’il soit utilisable par l’ensemble les petites et moyennes entreprises. Les livrables ont été pensés dans cet optique. L’OUTIL D’AUTODIAGNOSTIC Pour cet outil, deux alternatives sont possibles. 14 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC Figure 8 : Choix de l'outil d'autodiagnostic [2] Quel outil d’autodiagnostic ? Pour ce projet, le choix s’est porté sur un autodiagnostic des compétences. Ainsi, l’outil permettra de repérer les compétences déjà présentes et acquises au sein de l’entreprise. En effet, certains employés peuvent avoir, au cours de leurs études ou de leurs précédents emplois, développés des compétences utiles, voire nécessaires pour la mise en place d’une démarche Six Sigma. Cet outil a également une forte portée managériale de valorisation des employés. Effectivement, il permet de mettre en lumière les points forts de chacun des employés. Ainsi, ils sont valorisés sur leurs compétences et ont conscience de leurs points forts. De plus, cela permet à l’entreprise d’avancer dans la démarche Six Sigma. Au contraire, si l’entreprise manque de compétence dans un domaine, elle pourra, dès le début de la mise en place de la démarche Six Sigma, mettre en place des plans de formation pour certains de ses employés, engager une personne en renfort sur la démarche (consultant, stagiaire…) ou encore décider de l’abandon de la démarche car elle n’est pas adaptée à la situation de l’entreprise. Quelle échelle de choix dans l’outil d’autodiagnostic ? Afin de rendre l’outil d’autodiagnostic le plus pertinent possible, quatre choix sont possibles pour l’utilisateur. Soit la phrase présentée est fausse, plutôt fausse, plutôt vraie ou vraie. Ces quatre choix permettent à l’utilisateur d’avoir un certain degré de liberté. De plus, il permet de ne pas avoir de choix médian. Le choix médian aurait été un désavantage pour notre outil. Effectivement, lors d’un questionnaire à choix médian, une tendance tend à montrer la prédominance de ce choix médian. 15 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC LE GUIDE Une fois encore, des méthodes différentes peuvent être mises en place pour le choix de la réalisation d’un guide. Figure 9 : Choix de l'outil guide [2] Le choix s’est porté sur l’élaboration d’une étude de cas. Pourquoi une étude de cas ? Figure 10 : Tableau des avantages et inconvénients du choix du guide [2] Conception de l’étude de cas L’étude de cas se base sur une simulation de la production à l’aide d’une catapulte. L’objectif consiste, pour chaque lancer, à ce que l’objet lancé atterrisse sur la cible. Il s’agit ici de faire un parallèle entre la production et l’étude de cas pour donner aux entreprises un exemple de ce à quoi elles peuvent parvenir à l’aide d’une démarche Six Sigma. Le tableau suivant représente les principaux parallèles entre la production d’une entreprise et l’étude de cas. 16 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC Production Étude de cas Machine de fabrication Catapulte Produit bon Lancé atterrissant sur la cible Produit mauvais Lancé atterrissant en dehors de la cible Figure 11 : Tableau de parallèle entre la production et sa simulation [2] Des mesures seront faites, puis analysées. Le groupe effectuera une démarche DMAIC pour améliorer le lancer de catapulte afin qu’un maximum d’objets atteigne la cible. Cette démarche qualité mise en pratique aidera les entreprises à mieux comprendre le Six Sigma et à l’appliquer. Points importants de l’étude de cas Afin de correspondre aux attentes des entreprises, l’étude de cas ne sera pas seulement universitaire. Pour chacune des parties du guide l’entreprise pourra : Faire le lien avec les compétences nécessaires qu’elle a diagnostiqué grâce à l’outil d’autodiagnostic. Trouver des pistes de formation si l’entreprise n’a pas les compétences nécessaires, notamment avec un choix d’ouvrages plus ou moins spécialisés sur un thème donné. Établir les points critiques de chaque partie du DMAIC. 17 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC CHAPITRE 3 : RÉSULTATS 1. L’AUTODIAGNOSTIC L’outil d’autodiagnostic est établi à partir de la méthodologie développée dans le chapitre précédent. La volonté de développement de cet outil s’est orientée sur trois axe : - le pragmatisme - une compréhension simple pour que tout le monde ait la possibilité de l’utiliser de manière égale - une adaptation au public visé qui s’est traduite par l’utilisation de mots simples, de vocabulaire courant compréhensible par tous. Cet outil d’autodiagnostic a été développé sous la suite bureautique Excel. Dans les points suivants, il sera expliqué les principales caractéristiques de cet outil. a. Onglet - Introduction Le premier onglet est une présentation de l’outil. À l’ouverture du fichier, il s’agit du premier écran que l’utilisateur est amené à voir. À partir de cet écran, il pourra : - Renseigner les informations de bases utiles au projet telle que la société, le service et la date - Comprendre le but de l’outil avec les réponses aux questions Pour qui, Pour quoi ? et Comment ? - Renseigner jusqu’à 8 évaluateurs, avec leurs fonctions respectives - Retrouver les concepteurs de l’outil d’autodiagnostic. Figure 12 : Ecran d'accueil de l'outil d'autodiagnostic [2] Chaque évaluateur pourra ensuite renseigner sa Grille d’auto-diagnostic dans un onglet dédié. 18 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC b. Onglet – Grille d’évaluation : Choix du type de sélection Figure 13 : Choix du type de sélecteur de l'outil d'autodiagnostic [2] La version des choix à puce a été choisie pour l’outil d’autodiagnotic. Ce choix, difficile pour le concepteur, a été fait tout particulièrement pour l’utilisateur. En effet, le concepteur ne va passer que quelques heures à effectuer du codage pour mettre en place cet outil d’autodiagnostic alors que l’utilisateur va lui l’utiliser tous les jours. La préférence a donc été faite de favoriser le confort de l’utilisateur au niveau de l’ergonomie, de la compréhension et de l’envie au lieu de favoriser celui du concepteur. c. Onglet – Grille d’évaluation et résultats : Calculs dans l’autodiagnostic 19 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC Figure 14 : Présentation d'une grille d'évaluation de l'outil d'autodiagnostic [2] L’utilisateur de l’outil d’autodiagnostic a le choix entre quatre options lorsqu’il fait part de ces compétences : Faux, Plutôt Faux, Plutôt Vrai, Vrai et Non Applicable. Cette dernière valeur a fait l’objet d’un traitement de variable indépendant du fait de sa spécificité. Chaque compétence a été pondérée de manière égale au sein de chaque sous-groupe de compétence. Ce qui amène à avoir une note relative pour chacune des compétences. Par contre, la note relative pour chaque groupe de compétence est la somme des notes relatives, pondérée par la présence de question de type Non Applicable . Il en est de même pour la note relative du groupe de compétence entier. De ce fait, deux variables seront possible à l’issus de l’autodiagnostic : le niveau de compétence et le niveau d’application (qui se calcule par le pourcentage des valeurs Non Applicables ). Figure 15 : Exemple de résultat d'un outil d'autodiagnostic [2] 20 Amélioration des processus avec la methode Six Sigma – 2013/2014 - UTC d. Onglet - Cartographie La cartographie présente les résultats de l’autodiagnostic de manière graphique. Il est ainsi plus aisé de pouvoir comparer différents graphique avec un nombre élevé de variable. Trois types de cartographie peuvent être observés : - Les cartographies individuelles qui reprennent les deux données de sorties (le niveau d’application et le niveau de compétence). Elles permettent aux utilisateurs d’être comparés entre eux. - La cartographie générale de l’entreprise qui reprend les valeurs moyenne et les écart-types. Elle permet de donner une idée, une tendance sur les compétences présentes dans l’entreprise. - La description des différents niveaux de Six Sigma qu’une personne...