Ann es 2013-2014
Master Qualit et Performance dans les
Organisations
Master Sp cialis Normalisation, Qualit ,
Certification, Essais
Am lioration des processus
avec la m thode Six Sigma
M moire dIntelligence M thodologique
Membres du projet
Lilian Chavanon
Xueyun Cheng
Florie Genoud
Ons Ghliss
Dyah Okty Moerpratiwi
Tuteur de projet
Jean-Pierre Caliste
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
REMERCIEMENTS
Nous accordons toute notre gratitude monsieur Gilbert Farges, linitiateur de ce projet, sans lui nous
naurions jamais eu la chance de d couvrir cette m thode si riche.
Nous remercions M. Jean-Pierre Caliste, professeur m rite, pour son expertise et la tutelle quil a exerc
sur ce projet moteur dans le contexte conomique actuel.
Nous tenons galement remercier monsieur et madame LIU, directeur et responsable qualit de
lentreprise chinoise Honan Pomp pour leur patience ainsi que pour leurs explications sur la mise en place
et lutilisation du Six Sigma au sein de leur entreprise.
2
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
TABLE DES MATI RES
Remerciements ................................................................................................................................................... 2
Table des mati res .............................................................................................................................................. 3
Glossaire ............................................................................................................................................................. 4
Introduction ........................................................................................................................................................ 5
Chapitre 1 : Contexte .......................................................................................................................................... 6
1.
2.
Le Six Sigma : une approche de lam lioration continue des processus parmi dautres ................... 6
Les enjeux .......................................................................................................................................... 9
3. Probl matique et objectifs .............................................................................................................. 11
Chapitre 2 : M thodes ...................................................................................................................................... 12
1.
2.
Les risques et alternatives ............................................................................................................... 12
Les m thodes de r solution du projet ............................................................................................ 14
Chapitre 3 : R sultats ........................................................................................................................................ 18
1.
2.
3.
Lautodiagnostic ............................................................................................................................... 18
Le guide ........................................................................................................................................... 23
Les perspectives............................................................................................................................... 25
Conclusion ........................................................................................................................................................ 27
Bibliographie ..................................................................................................................................................... 28
Table des illustrations ....................................................................................................................................... 31
Annexes - Les m thodes dam lioration des performances ............................................................................. 32
R f rences bibliographiques ............................................................................................................................ 46
3
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
GLOSSAIRE
PME : Petites et Moyennes Entreprises
TPE : Tr s Petites Entreprises
4
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
INTRODUCTION
Le Six Sigma est une m thode d'am lioration des performances dans les entreprises. Cette d marche, d j
fortement ancr e dans les pratiques des entreprises outre atlantique, a fait son apparition en Europe il y a
quelques ann es. Pourtant, force est de constater que de nombreuses entreprises rechignent mettre en
place une d marche Six Sigma, notamment cause de sa complexit , du manque de motivation des
employ s, mais aussi du manque d'engagement de la direction. La probl matique qui se pose alors est de
d finir de quelle mani re donner aux entreprises une aide la d cision pour mettre en place une d marche
Six Sigma
Cette tude a t effectu e dans le cadre d'un projet universitaire sur l'ing nierie des projets. L' quipe
'Sigma Black Belt' est compos e de cinq tudiants de diff rentes cultures et de diff rents domaines
d' tudes. Dans une volont toujours accrue de mettre disposition ses comp tences pour aider les
entreprises, Sigma Black Belt a d cid de se focaliser sur un sujet sensible, celui de l'am lioration des
processus l'aide du Six Sigma.
Afin de pr senter une d marche Six Sigma des TPE et des PME, deux outils ont t d velopp s : un outil
dautodiagnostic ainsi quun guide retra ant une tude de cas avec le Six Sigma. Dans le pr sent document
vous pourrez trouver la mani re dont les outils ont t d velopp s, les m thodes utilis es, mais galement
les r sultats obtenus par ces deux outils. Pour conclure, des enseignements ont t tir s, donnant des
perspectives davenir pour cette tude et les deux outils qui y sont pr sent s.
5
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
CHAPITRE 1 : CONTEXTE
1. LE SIX SIGMA : UNE APPROCHE DE LAM LIORATION CONTINUE DES PROCESSUS PARMI DAUTRES
a. Quest-ce que lam lioration des performances ?
L'am lioration des performances est une action de veille assur e par l'entreprise. Par cette veille,
l'entreprise est capable d'obtenir de meilleurs r sultats tout en se conformant aux contraintes qu'elle
subit, ainsi qu'aux nouvelles exigences
(du march , du client, des technologies...) et aux
dysfonctionnements qu'elle rep rera et analysera afin de lui permettre de progresser.
De plus, cette am lioration des performances permet de conformer les produits aux sp cifications et aux
exigences clients afin de garantir une satisfaction maximale, mais galement de r duire les temps de
production, les d lais et les co ts g n raux.
Pour garantir la qualit et l'efficacit d'un processus, il faut tenter de d terminer l'avance tous les carts
et les risques possibles qui alt reraient la bonne conduite du processus. Cette qualit de processus pourra
tre garantie en collectant des informations et en analysant des donn es, provenant :
des exigences du client : elles sont d finir gr ce l' coute client.
des risques de d faillances du processus, tant au niveau de la qualit , mais galement au niveau
de la s curit , de l'hygi ne et de l'environnement.
des actions pr ventives r aliser pour pallier aux risques
des audits r guliers pour d tecter les carts et les pistes d'am lioration
des dispositions des r gles ISO afin de formaliser les bonnes pratiques de l'entreprise.
b. Les diff rentes m thodes dam lioration des performances
Afin de pr senter une liste assez exhaustive des m thodes dam lioration des performances, une matrice
a t cr e. Cette matrice de 2x3 classe les m thodes dam liorations selon deux crit res : les outils
utilis s et la complexit des m thodes en elles-m mes.
laboration de la matrice
Laxe des abscisses repr sente les outils qui ont t divis s en deux cat gories : simples et complexes. Les
outils sont ce qui permet aux m thodes dexister.
Les outils simples sont les outils les plus souvent utilis s dans le domaine de la qualit ou les outils ne
demandant pas de formation au niveau de la qualit ou des math matiques.
Les outils complexes sont, quant eux, sont essentiellement utilis es par des personnes ayant une
formation dans le domaine de la qualit .
Laxe des ordonn es repr sente les m thodes qui s tablissent sur trois niveaux. Les m thodes sont
lensemble des d marches raisonn es, suivies pour parvenir un but *1+.
6
Publicité
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
Les m thodes basiques sont les m thodes simples qui ne n cessitent pas de formation sp ciale pour le
personnel les mettant en Suvre. De plus, ce sont en g n ral les m thodes de base pour limpl mentation
dun syst me qualit en entreprise. Elles sont galement les plus connues et les plus utilis es dans le
domaine de la qualit .
Les m thodes interm diaires sont des m thodes plus compliqu es qui r pondent des besoins
sp cifiques des entreprises selon leur strat gie et leur orientation qualit . La mise en place de telles
m thodes demande une courte formation du personnel.
Les m thodes avanc es sont des m thodes complexes qui rentrent dans une d marche dam lioration de
la qualit d j existante. Les personnes qui mettent en Suvre ces m thodes doivent avoir suivi une
formation qualit pouss e.
Il convient galement de rappeler que certaines m thodes deviennent des outils pour le besoin dautres
m thodes. La distinction entre outils et m thodes est parfois complexe, cest pourquoi, la classification
laide de la matrice paraissait essentielle la compr hension du sujet.
La matrice
Vous pourrez retrouver en annexe chacune des m thodes cit es dans la matrice, avec, une br ve
explication de celles-ci.
Figure 1 : Matrice des m thodes d'am lioration de la qualit [2]
7
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
Explication sur la matrice
Les m thodes dam lioration des processus varient selon les outils quelles utilisent mais galement leur
niveau de complexit . Pour les entreprises voulant mettre en place une d marche qualit , il conviendra de
se focaliser sur les m thodes pr sent es dans le bas du tableau, en niveau 1. Les m thodes pr sent es en
niveau 2 sont des m thodes demandant une implication de lentreprise dans la d marche qualit , mais
galement une volont dam lioration des processus et des performances de lentreprise.
Dans le pr sent rapport, il parait important de se concentrer uniquement sur le triptyque du haut du
tableau : Total Quality Management, Lean et Six Sigma, en niveau 3. Au niveau du Lean et du Total Quality
Management, ce sont deux m thodes qui sont essentiellement bas es sur du management. Alors que le
Six Sigma m le management et am lioration de la production et du processus en engageant des
d marches directement centr es sur les produits ou les services.
Il faut galement souligner que toutes les m thodes dam lioration de la qualit sont li es entre-elles,
essentiellement lorsquelles sont de niveau 3. Bien souvent, les entreprises m lent plusieurs de ces
m thodes afin de r pondre aux mieux leurs besoins dans le domaine de la qualit . Ainsi, ces entreprises
peuvent accro tre leurs performances.
c. Le Six Sigma
Philosophie de la m thode six sigma
Le Six Sigma est une m thode dam lioration continue qui est apparu avec les grandes industries
am ricaines il y a 27 ans. MOTOROLA a pos les bases de la d marche en tendant lusage des statistiques
tous les processus. Cette m thode commence aujourd'hui souvrir sur les entreprises europ ennes.
Six Sigma est une m thode structur e qui fait appel des outils techniques et des statistiques
d'am lioration des processus. Ces outils sont bas s sur des principes de gestion de projets pour am liorer
la satisfaction des clients et atteindre les objectifs strat giques de l'entreprise. Cette m thode est
applicable dans tous les domaines qui reposent sur des processus tels que : Ventes, Recherche et
d veloppement, Production et Centres dappel.
Le Six Sigma est actuellement le syst me de management qui se d veloppe le plus vite dans lindustrie. En
se centrant sur une m thodologie de r solutions de probl me et d'optimisation des processus, cette
m thode permet d' conomiser des millions de dollars dans les soci t s qui ont appliqu la d marche ces
dix derni res ann es.
Six Sigma est une m thode de performance qui vise assurer le z ro d faut pour chacun des processus de
l'entreprise. Ce z ro d faut est atteint en identifiant les processus vitaux de l'entreprise afin d'en
augmenter la rentabilit et la satisfaction du client.
La r ussite d'un projet Six Sigma requiert l'implication de toute l'entreprise. Les dirigeants des entreprises
qui ont lanc des d marches Six Sigma ne manquent jamais de souligner l' nergie consid rable requise de
tous les salari s . Aussi les personnes impliqu es dans cette d marche sont les plus comp tentes de
lentreprise.
8
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
D marche de la mise en Suvre de la m thode six sigma DMAIC
La mise en Suvre dune d marche Six Sigma se fait selon les tapes suivantes :
- D finir. Dans cette tape, on pose le probl me, puis on identifie sur quels produits se trouvent les
d fauts. Par la suite, il sagit de s lectionner avec pr cision les d fauts mesurables, en limitant le
champ de travail et en fixant les objectifs ;
- Mesurer. Il sagit dans cette deuxi me tape de collecter les informations disponibles propos de
la situation courante. Ces donn es collect es seront rassembl es et cat goris es ;
- Analyser. Suite l tape de mesure, il sagit d tudier lampleur des d fauts, rechercher les causes
probables de ces derniers, mettre des hypoth ses et faire des analyses quantitatives des donn es
gr ce des outils math matiques et statistiques ;
- Am liorer. La phase de lam lioration consiste rechercher, proposer et faire appliquer des
solutions adapt es pour chaque situation. Il sagit de trouver une ou plusieurs solutions
appropri es pour chacune des causes des d fauts ;
- Contr ler. Une fois que lentreprise a mis en place les solutions d gag es, il ne reste qu suivre
l volution de la nouvelle situation, analyser les r sultats et mesurer lefficacit des solutions
appliqu es.
Apports du Six Sigma aux entreprises : Performance, Productivit et Profits (les 3P)
La m thode Six Sigma apporte des gains directs pour lentreprise ainsi que la satisfaction des clients,
renfor ant leur fid lisation.
Elle permet une meilleure exploitation des ressources humaines, financi res et des outils de production
afin dam liorer la performance. Elle permet galement daccro tre la productivit par la r duction de la
non-qualit .
Six Sigma cr e une ainsi dynamique de progr s continu permettant de lancer des projets de grande
ampleur tel que des nouveaux produits ou nouveaux processus, augmentant ainsi la comp titivit de
lentreprise et donc de ses profits.
2. LES ENJEUX
a. Enjeux dune d marche Six Sigma
Loutil SWOT permet danalyser en g n ral les forces, les faiblesses, les opportunit s et les menaces
dutilisation de la m thode Six Sigma dans une entreprise.
Les Forces (Strength) : les avantages dutilisation de Six Sigma en interne au sein de lentreprise
Les Faiblesses (Weakness) : les contraintes internes dutilisation de Six Sigma pour une entreprise ;
Les Opportunit s (Opportunity) : les influences positives de lapplication de Six Sigma, externes
lentreprise
9
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
Les Menaces (Threat) : les menaces dans lenvironnement externe pour lapplication du Six Sigma
Malgr les avantages dans la r duction des co ts et de variabilit , le Six Sigma reste une m thode
n cessitante de nombreuses comp tences au sein de lentreprise.
Figure 2 : Matrice SWOT du Six Sigma [2]
Forces
+
+
+ D veloppement des produits et des services
R duction des co ts
R duction de variabilit
existants
-
Faiblesses
-
Opportunit s
Innovations
-
+
+ D veloppement technologique
Formation
importante n cessitant un
Publicité
investissement cons quent en co t et en
temps .
Image n gative du Six Sigma (complexit
dapplication)
Stress social interne
-
- Forte base de culture de qualit
Menaces
-
-
L gislation
Concurrence
Cette matrice d montre que le Six Sigma a de nombreuses forces et opportunit s. Malgr tout, les
faiblesses et les menaces sont pr sentes. Au niveau des menaces, l'entreprise peut agir en faisant une
veille concurrentielle et r glementaire.
Les faiblesses pr sent es dans la matrice sont le point d'entr e de la pr sente tude. Ce sont ces
faiblesses qu'il faut transformer en force. Par exemple, redorer l'image du Six Sigma afin de ne plus en
faire la b te noire des employ s, mais plut t qu'ils comprennent que le Six Sigma est une chose n cessaire
pour am liorer leur quotidien.
b. Enjeux du projet
Les enjeux principaux de ce projet r sident dans les livrables. Il sagit ici de cr er des outils :
Faciles comprendre : il faut montrer aux entreprises quune d marche Six Sigma est une
d marche simple, m me si elle requiert quelques comp tences math matiques sp cifiques.
Faciles mettre en Suvre : lentreprise doit tre capable de mettre en place une d marche Six
Sigma facilement, en sachant pertinemment quels sont les tenants et les aboutissants de chaque
phase. Ceci est un enjeu crucial essentiellement pour les PME et les TPE qui ne veulent pas
sencombrer de d marches complexes mettre en Suvre.
Permettant la mise en place des 3P : les outils doivent agir directement sur laccroissement de la
Performance et de la Productivit , en accompagnant les entreprises dans leur d marche .
10
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
3. PROBL MATIQUE ET OBJECTIFS
a. Quel est le probl me avec le Six Sigma?
Afin de r pondre cette question et de d gager une probl matique, un QQOQCP a t r alis . Cet outil
permet de cibler un probl me, ses acteurs, ainsi que ses tenants et ses aboutissants.
Figure 3 : QQOQCP de d finition du probl me du rapport [2]
b. Quels sont les objectifs de cette d marche?
Les objectifs sont :
Accompagner les entreprises dans leur d marche de mise en place du Six Sigma.
Cr er la confiance pour la mise en place de Six Sigma travers lidentification des comp tences
internes lentreprise.
11
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
CHAPITRE 2 : M THODES
1. LES RISQUES ET ALTERNATIVES
a. Sur le projet
De nombreux risques peuvent tre li s la r alisation du projet en lui-m me, pour ce faire, l quipe a
d cid de proc der des Analyses Pr liminaires de Risques lors de ce projet.
Grille de criticit
1
2
3
4
Pas dimpact
Impact mineur
Impact Majeur
Impact critique
1
2
3
4
1 fois/semaine
1 fois / 2 semaines
1 fois /jalon
C2
C1
C1
1 fois/ dans le projet
C1
C3
C2
C1
C1
C3
C3
C2
C1
C3
C3
C3
C2
Figure 4 : Grille de criticit sur le projet [2]
Figure 5 : Matrice des risques sur le projet [2]
Cette matrice permet de ma triser les d rives li es au projet. Il sagit dun indicateur suivre sur toute la
vie de celui-ci. Le responsable qualit du projet, en charge de la Ma trise Projet (selon la norme Iso 19500)
surveille l volution des risques r siduels et potentiels et d tecte lapparition de nouveaux ph nom nes
dangereux.
12
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
b. Sur les livrables
La grille de criticit ne repose pas sur la fr quence du risque mais sur le degr dinvestissement du lecteur.
Un impact significatif lors du premier regard provoquera le rejet de la part du lecteur qui se d tournerait
ainsi du livrable, voire de l tude compl te.
1
2
3
4
Impact mineur
Impact significatif
Impact Majeur
Impact critique
1
2
3
4
Premier regard
Survol g n ral
Lecture ponctuelle
C1
C1
C1
Lecture approfondie
C1
C3
C2
C2
Publicité
C1
C3
C3
C2
C2
C3
C3
C3
C3
Figure 6 : Matrice de criticit sur les livrables [2]
Figure 7 : Matrice des risques sur les livrables [2]
Les barri res existantes ou alternatives propos es permettent de r duire les risques potentiels. Cette
matrice est orient e Utilisateurs . Les risques r siduels dordre 2 doivent rester sous surveillance.
13
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
2. LES M THODES DE R SOLUTION DU PROJET
a. Enqu te aupr s des entreprises
Pour ce projet, une enqu te a t men e aupr s dentreprises engag es dans une d marche Six Sigma.
Pour cette enqu te, le choix sest port sur une enqu te qualitative plut t que quantitative. Ce choix a t
motiv par les points suivants :
Une volont dobtenir des explications d taill es sur la mise en place et la tenue dune d marche
Six Sigma
Une d marche Six Sigma est parfois mal vue dans les entreprises. Les responsables pr f rent ne
pas en faire, ou en font sans le dire. Parfois ils en font sans m me en prendre conscience. Cest
pourquoi le projet sest concentr sur des entreprises qui revendiquaient leur mise en Suvre
dune d marche Six Sigma
Un retour dexp rience en masse de la part des industriels tait un projet utopique pour une
d marche universitaire. Aussi, seul un petit nombre dentreprises a t interview .
Linformation obtenue par les entretiens est pr cise et fiable.
Pour toutes ces raisons, les tudiants en charge de ce projet ont effectu des entretiens qualitatifs aupr s
dun petit nombre dentreprises.
b. Les livrables
Les m thodes de r solution ont t choisies en fonction des livrables voulus par le groupe de projet. Deux
r flexions conjointes ont t men es. Lobjectif tait de d terminer la meilleure option pour r pondre la
probl matique du projet, mais galement celles li es aux entreprises.
Le projet est con u pour quil soit utilisable par lensemble les petites et moyennes entreprises. Les
livrables ont t pens s dans cet optique.
Pour cet outil, deux alternatives sont possibles.
LOUTIL DAUTODIAGNOSTIC
14
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
Figure 8 : Choix de l'outil d'autodiagnostic [2]
Quel outil dautodiagnostic ?
Pour ce projet, le choix sest port sur un autodiagnostic des comp tences. Ainsi, loutil permettra de
rep rer les comp tences d j pr sentes et acquises au sein de lentreprise. En effet, certains employ s
peuvent avoir, au cours de leurs tudes ou de leurs pr c dents emplois, d velopp s des comp tences
utiles, voire n cessaires pour la mise en place dune d marche Six Sigma.
Cet outil a galement une forte port e manag riale de valorisation des employ s. Effectivement, il permet
de mettre en lumi re les points forts de chacun des employ s. Ainsi, ils sont valoris s sur leurs
comp tences et ont conscience de leurs points forts. De plus, cela permet lentreprise davancer dans la
d marche Six Sigma.
Au contraire, si lentreprise manque de comp tence dans un domaine, elle pourra, d s le d but de la mise
en place de la d marche Six Sigma, mettre en place des plans de formation pour certains de ses employ s,
engager une personne en renfort sur la d marche (consultant, stagiaire&) ou encore d cider de labandon
de la d marche car elle nest pas adapt e la situation de lentreprise.
Quelle chelle de choix dans loutil dautodiagnostic ?
Afin de rendre loutil dautodiagnostic le plus pertinent possible, quatre choix sont possibles pour
lutilisateur. Soit la phrase pr sent e est fausse, plut t fausse, plut t vraie ou vraie.
Ces quatre choix permettent lutilisateur davoir un certain degr de libert . De plus, il permet de ne pas
avoir de choix m dian. Le choix m dian aurait t un d savantage pour notre outil. Effectivement, lors
dun questionnaire choix m dian, une tendance tend montrer la pr dominance de ce choix m dian.
15
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
LE GUIDE
Une fois encore, des m thodes diff rentes peuvent tre mises en place pour le choix de la r alisation dun
guide.
Le choix sest port sur l laboration dune tude de cas.
Figure 9 : Choix de l'outil guide [2]
Pourquoi une tude de cas ?
Avantages
Inconv nients
L tude de cas permet de lier facilement
loutil dautodiagnostic, et donc les comp tences
de lentreprise, une application r elle.
- La simulation dune ligne de production
avec l tude de cas de catapulte peut limiter
lapplication du guide
L tude de cas Catapulte est simple
comprendre
Les conseils et
les bonnes pratiques
propos es sont concr tes et vite les explications
trop th oriques sur le Six Sigma.
Figure 10 : Tableau des avantages et inconv nients du choix du guide [2]
Conception de l tude de cas
L tude de cas se base sur une simulation de la production laide dune catapulte. Lobjectif consiste, pour
chaque lancer, ce que lobjet lanc atterrisse sur la cible.
Il sagit ici de faire un parall le entre la production et l tude de cas pour donner aux entreprises un
exemple de ce quoi elles peuvent parvenir laide dune d marche Six Sigma.
Le tableau suivant repr sente les principaux parall les entre la production dune entreprise et l tude de
cas.
16
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
Production
tude de cas
Machine de fabrication
Catapulte
Produit bon
Produit mauvais
Lanc atterrissant sur la cible
Lanc atterrissant en dehors de la cible
Figure 11 : Tableau de parall le entre la production et sa simulation [2]
Des mesures seront faites, puis analys es. Le groupe effectuera une d marche DMAIC pour am liorer le
lancer de catapulte afin quun maximum dobjets atteigne la cible.
Cette d marche qualit mise en pratique aidera les entreprises mieux comprendre le Six Sigma et
lappliquer.
Points importants de l tude de cas
Afin de correspondre aux attentes des entreprises, l tude de cas ne sera pas seulement universitaire. Pour
chacune des parties du guide lentreprise pourra :
- Faire
le
lien avec
Publicité
les comp tences n cessaires quelle a diagnostiqu gr ce
loutil
dautodiagnostic.
- Trouver des pistes de formation si lentreprise na pas les comp tences n cessaires, notamment
avec un choix douvrages plus ou moins sp cialis s sur un th me donn .
- tablir les points critiques de chaque partie du DMAIC.
17
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
CHAPITRE 3 : R SULTATS
1. LAUTODIAGNOSTIC
Loutil dautodiagnostic est tabli partir de la m thodologie d velopp e dans le chapitre pr c dent. La
volont de d veloppement de cet outil sest orient e sur trois axe :
- le pragmatisme
- une compr hension simple pour que tout le monde ait la possibilit de lutiliser de mani re gale
- une adaptation au public vis qui sest traduite par lutilisation de mots simples, de vocabulaire
courant compr hensible par tous.
Cet outil dautodiagnostic a t d velopp sous la suite bureautique Excel. Dans les points suivants, il sera
expliqu les principales caract ristiques de cet outil.
a. Onglet - Introduction
Le premier onglet est une pr sentation de loutil. louverture du fichier, il sagit du premier cran que
lutilisateur est amen voir.
partir de cet cran, il pourra :
- Renseigner les informations de bases utiles au projet telle que la soci t , le service et la date
- Comprendre le but de loutil avec les r ponses aux questions Pour qui, Pour quoi ? et Comment ?
- Renseigner jusqu 8 valuateurs, avec leurs fonctions respectives
- Retrouver les concepteurs de loutil dautodiagnostic.
Chaque valuateur pourra ensuite renseigner sa Grille dauto-diagnostic dans un onglet d di .
Figure 12 : Ecran d'accueil de l'outil d'autodiagnostic [2]
18
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
b. Onglet Grille d valuation : Choix du type de s lection
Figure 13 : Choix du type de s lecteur de l'outil d'autodiagnostic [2]
La version des choix puce a t choisie pour loutil dautodiagnotic. Ce choix, difficile pour le concepteur,
a t fait tout particuli rement pour lutilisateur. En effet, le concepteur ne va passer que quelques heures
effectuer du codage pour mettre en place cet outil dautodiagnostic alors que lutilisateur va lui lutiliser
tous les jours. La pr f rence a donc t faite de favoriser le confort de lutilisateur au niveau de
lergonomie, de la compr hension et de lenvie au lieu de favoriser celui du concepteur.
c. Onglet Grille d valuation et r sultats : Calculs dans lautodiagnostic
19
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
Figure 14 : Pr sentation d'une grille d' valuation de l'outil d'autodiagnostic [2]
Lutilisateur de loutil dautodiagnostic a le choix entre quatre options lorsquil fait part de ces
comp tences : Faux, Plut t Faux, Plut t Vrai, Vrai et Non Applicable. Cette derni re valeur a fait lobjet
dun traitement de variable ind pendant du fait de sa sp cificit .
Chaque comp tence a t pond r e de mani re gale au sein de chaque sous-groupe de comp tence. Ce
qui am ne avoir une note relative pour chacune des comp tences.
Par contre, la note relative pour chaque groupe de comp tence est la somme des notes relatives,
pond r e par la pr sence de question de type Non Applicable. Il en est de m me pour la note relative du
groupe de comp tence entier.
De ce fait, deux variables seront possible lissus de lautodiagnostic : le niveau de comp tence et le
niveau dapplication (qui se calcule par le pourcentage des valeurs Non Applicables).
Figure 15 : Exemple de r sultat d'un outil d'autodiagnostic [2]
20
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
d. Onglet - Cartographie
La cartographie pr sente les r sultats de lautodiagnostic de mani re graphique. Il est ainsi plus ais de
pouvoir comparer diff rents graphique avec un nombre lev de variable.
Trois types de cartographie peuvent tre observ s :
- Les cartographies individuelles qui reprennent les deux donn es de sorties (le niveau
dapplication et le niveau de comp tence). Elles permettent aux utilisateurs d tre compar s entre eux.
- La cartographie g n rale de lentreprise qui reprend les valeurs moyenne et les cart-types. Elle
permet de donner une id e, une tendance sur les comp tences pr sentes dans lentreprise.
- La description des diff rents niveaux de Six Sigma quune personne peut atteindre. Ainsi, il est
plus simple de mesurer les besoins individuels. Par exemple, un yellow belt, cest- -dire une personne
assez novice dans le Six Sigma, na besoin que de comp tences 30% pour pouvoir participer de mani re
optimale un projet. Un green Belt, n cessitant un niveau de comp tence de 75% sera capable de mener
son terme un projet simple.
Figure 16 : Exemple de cartographie de loutil dautodiagnostic [2]
21
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
e. Analyse et pertinence des radars
Figure 17 : Comparaison de deux graphiques radars aux comp tences identiques [2]
Les radars ci-dessus montrent limportance du niveau dapplication. La courbe bleue d finit les moyennes
des comp tences dans chaque domaine et la courbe rouge d finit le pourcentage des non-applicables.
Les deux radars ci-dessus sont identiques en comp tence. Pourtant, le pourcentage de non applicable
diff rent change singuli rement la lecture de ce graphique. Le graphique de droite est plus significatif que
celui de gauche. Lutilisateur a donn une r ponse pour un grand nombre de comp tences, alors que dans
lautre cas, beaucoup de comp tences sont rest es inapplicables, faussant donc quelque peu les r sultats.
Figure 18 : Exemple de graphique radar pour la relation comp tence - non applicabilit [2]
Le risque de mauvaise interpr tation est important si le lecteur se base uniquement sur le niveau de
comp tences.
Par exemple, ici, cet valuateur est tr s comp tent mais sur un champ daction extr mement limit . Ses
comp tences atteignent presque les niveaux maximaux, cependant, beaucoup dinformations sur ces
comp tences nont pas t compl t es. Son expertise apparente doit tre approfondie. Il faut sassurer si
son niveau de compr hension est limit ce faible champ dapplication ou sil est possible de l tendre par
des formations. Il faut galement essayer de comprendre la raison pour laquelle les comp tences ont t
inscrites comme non applicables afin de mieux appr hender la suite.
22
Am lioration des processus avec la methode Six Sigma 2013/2014 - UTC
f. Autodiagnostic et Performance
Figure 19 : Autodiagnostic et Performance [2]
Les TPE et PME, avec des effectifs limit s, doivent identifier avec pr cision et objectivit les comp tences
r elles dont elles disposent en interne. Chaque collaborateur doit galement pouvoir mesurer de mani re
ind pendante la faisabilit des projets Six Sigma que lentreprise souhaite lui confier, par rapport son
niveau de comp tence un moment donn . Cette double approche doit se faire tous les niveaux de
lentreprise. Cest cette condition que la performance individuelle pourra se traduire en performance
collective et ainsi accro tre les performances de lentreprise. Loutil dautodiagnostic doit donc permettre
de cr er cette dynamique.
2. LE GUIDE
a. De la pratique vers la th orie
L criture du guide a t bas e sur une vision orientale de lapprentissage : de la pratique vers la th orie.
Dans chacune des parties de la m thode DMAIC, un sch ma en deux tapes a t tabli :
1. La pratique : Les diverses exp riences avec la catapulte ont t effectu es, utilisant des outils
Six Sigma selon les parties de la norme
2. La th orie : la suite de la pratique, des l ments th oriques ont t ajout pour donner au
lecteur des cl s de compr hension sur ce quil a vu pr c demment.
Ce choix a t fait en grande partie cause de la volont dessayer de faire en sorte que le lecteur
comprenne par lui-m me. En ne donnant pas le Comment du Six Sigma, mais le Quoi, le lecteur est
intrigu . Il cherche comprendre pourquoi les outils ont t utilis s de la sorte. Lapprentissage par
lexemple peut en aider plus dun mieux comprendre les concepts abstraits auquel il a faire pour le Six
Sigma.
Ce sch ma de la pratique vers la th orie na pas t respect dans une seule partie : la partie Analyse. En
effet, dans ce cas, il tait quasiment impossible de d lier la th orie de la pratique. Tout sim...