Total Productive Maintenance

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Rendre le manager des ressources de

production responsable

De la qualit des quipements

Du savoir-faire du personnel

De lefficacit de son organisation

les utiliser conform ment aux conditions de base

Rendre les op rateurs responsables de la qualit

de leurs quipements, cest- -dire:

les nettoyer, surtout aux endroits strat giques

d tecter et signaler les pr mices des d gradations

les r parer eux-m mes lorsque cest possible

Cl de r ussite de la TPM

Former les op rateurs

Utiliser et mettre en valeur lexp rience et

le savoir-faire de chacun

Avoir la volont daller sur le terrain pour r agir rapidement en cas

de dysfonctionnement ou dune proposition dam lioration

Les 8 piliers de la TPM

La maintenance autonome des quipements

La s curit , les conditions de travail et lenvironnement;

L limination des gaspillages

La maintenance planifi e

La ma trise de la qualit

La ma trise de la conception des produits et quipements associ s

Lam lioration des connaissances et du savoir-faire

Lefficience des services connexes (TPM au bureaux)

Total productive maintenance

Pilier 1: La maintenance autonome des quipements:

d velopper la comp tence des op rateurs afin quils deviennent autonomes dans lentretien courant et les petites interventions

tre plus r actif en cas de dysfonctionnement

Rendre les quipes de nuits/weekends plus autonomes

Lib rer les maintenanciers pour des interventions m lioratives/pr ventives/correctives plus importantes

Motivation par

limplication et la

responsabilisation

Pilier 2: L limination des gaspillages :

En liminant les 3M et toute cause de perte defficience

Pilier 3: La maintenance planifi e :

En privil giant la maintenance pr ventive et en minimisant les MTTR

Pilier 4: Lam lioration des connaissances et du savoir-faire:

Planifier des formations selon objectifs pr tablis et favoriser le parrainage (un initi formera un d butant)

Pilier 5: La s curit , les conditions de travail et lenvironnement :

G rer les risques, liminer les causes potentielles de probl mes de s curit , am liorer les conditions de travail et le respect

de lenvironnement

Pilier 6: La ma trise de la qualit :

Eliminer les causes de non-qualit et travailler

sur la gestion totale de la qualit

Pilier 7: La ma trise de la conception des produits et quipements associ s :

B tir une base dinformation et de savoir faire /exp rience. Les erreurs du pass

et les le ons apprises lors de la r solution des diff rents probl mes permettra de

maximiser le succ s des nouveaux projets

Pilier 8: Lefficience des services connexes (TPM aux bureaux):

Propager lesprit TPM dans les services indirects afin de maximiser lorganisation globale ( applications des outils tel que les 5S, etc.)

Total productive maintenance

D marche de la TPM pour la r solution dun probl me

Les 6 grosses pertes/causes de non-performance sont:

Temps de panne

Production de non-qualit ou retouches

Micro-arr ts (bourrage, nettoyage,

alimentation en mati re premi re )

Temps de changement

doutils- R glages

Rendement du

d marrage

R duction de la vitesse

de fonctionnement (usure)

le Taux de Rendement Synth tique est un indicateur int grateur donnant une visibilit directe sur le comportement des

performances des services associ s la production

Cest une mesure de productivit

Analyse le poste goulot limitant la productivit

Rend compte de lutilisation

effective dun processus de production

Mesure les actions de progr s

Permet didentifier les pertes

Taux de rendement global: Cest la comparaison dune production r alis e par rapport une

production r alisable si tout le TO tait exploit pour produire (notre max)

Cest un indicateur

conomique

Int gre

charge

la

effective d'un moyen

de production

Compare le Temps Utile au Temps d'Ouverture (TU/TO)

C'est un indicateur de productivit de lindustrie

Le Taux de Rendement Economique (TRE) compare le Temps Utile au Temps Total (TU/TT). C'est un indicateur

d'engagement des moyens de production et permet au dirigeant d'affiner la strat gie d'organisation de l'entreprise

(temps maximum pendant lequel on peut produire th oriquement, max du max!)

A- Identifier

la non

Performance

B- Mesurer

La

performance

(Le TRS)

B- Mesurer

La

performance

(Le TRG)

B- Mesurer

La

performance

(Le TRE)

Total productive maintenance

D marche de la TPM pour la r solution dun probl me

2. Temps de changement doutils :

Pour r duire le nombre de r glages, il

faut distinguer:

R glages vitables

(am lioration possible)

R glages in vitables (pas

dam lioration possible)

SMED

D finir des r gles claires, coh rentes et pr cises pour toutes les proc dures

Standardiser lutilisation des outils

Standardiser les m thodes de montage et

dinstallation, etc..

Ne pas sint resser seulement aux r sultats des incidents

Sint resser ce qui sest r ellement pass (Observer si

possible la machine jusqu ce que le probl me se reproduise

avant denvisager une mesure palliative)

B. Corriger les petits

d fauts

Chercher au maximum

les

petits d fauts existants

C. Comprendre ce que sont

les conditions optimales

Prendre le temps de v rifier les r glages

D terminer si dautres r glages ne donnent pas de meilleurs

r sultats

D finir le processus de production et valuer les diff rentes phases ( AMDEC Process, Matrice analyse qualit (comprenant

les caract ristiques qualit , les points process concern s et les d fauts qualit possibles), cartographie de flux, etc.)

Identifier, d composer, comprendre les d fauts

trouv s afin de les r soudre

D finir les standards et les m thodes pour assurer la qualit (mise

en place des outils du ma trise statistique des proc d s)

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Objectif: 0

R glages

A. Observer attentivement

ce qui se passe

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Calcul du TRS

TT: Temps Total

TO: Temps douverture

TR: Temps requis

Z ro commandes

r aliser, jours f ri s, etc.

Fermeture de

latelier

Arr ts

planifi s

Actions pr ventives,

essais&

TF: Temps de fonctionnement

Arr t de

production

Pertes al atoires

: Pannes, Ajustements

TN: Temps net de fonctionnement

Ecart de

cadence

non alimentation, arr ts mineurs,

perte de cadence, attente d cision

qualit , manque OF&

TU: Temps utile

Non qualit

non-conformit , retraitement

Nombre de Pi ces Th oriquement R alisable

(NPTR)

Nombre de Pi ces R alis es

(NPR)

Nombre de Pi ces Bonnes

(NPB)

qpdTRSTTT= qNPBTUTNPRTN==pTNTTF=dTFTTR=TUTRSTR=Exemple de calcul de TRS :

Solution exemple calcul de TRS :

Un atelier travaille en quipe de journ e pendant

8 heures.

L'ouverture machine est de 440 minutes.

Les arr ts machine sont r partis comme suit:

changement de s rie = 20 minutes, pannes = 20

minutes, r glages = 10 minutes

Le temps de cycle th orique est de 120 pi ces /

heure. Une mesure du temps de cycle r el donne

une cadence de 100 pi ces / heure seulement.

" Taux de fonctionnement brut/de disponibilit

Td = ((440-50) / 440) x 100 = 88.6%

" Taux net de fonctionnement

Tnf = (0.6 minute/pi ce x 600 pi ces) / (440-50) x 100 =

92.3%

" Le rendement vitesse

(0.5/0.6) x 100 = 83.3%

Do le taux de performance est de

Quantit r alis e : 600 pi ces / jour

76.9% (0.833 x 0.923 x 100)

Quantit non-conforme : 18 pi ces, 12

tant r cup rables, 6 irr cup rables.

D terminer le TRS de cet quipement en

montrant la plus grande perte de performance

" Taux de qualit

((600-18) / 600) x 100 = 97%

TRS = 0.886 x 0.769 x 0.97 x 100 = 66.1%