Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie

Université Virtuelle de Tunis

Management de projets

La planification de projet

Anis JABLOUN

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5.1 Le plan de management de projet

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Le plan de management de projet (appelé aussi plan directeur de projet, plan d'exécution du

projet) est un document émis par le chef de projet, à l'intention de l'ensemble des

intervenants, ayant pour objectif de formaliser l'ensemble des éléments d'organisation du

projet. Il définira en particulier :

• les objectifs du projet,

• l'interprétation mise en place et les hommes (rôles et responsabilités, dépendance

hiérarchique),

• les circuits d'information et de décision,

• le format des comptes rendus et leur périodicité,

• le système de codification des activités,

• le découpage du projet en sous-ensembles et les interfaces entre ces éléments,

• l'outil de gestion utilisé et les responsabilités de fonctionnement.

Pour garantir un bon démarrage du projet, il importe que le plan de management de projet

soit émis dès le début du projet, même en version incomplète. Il sera toujours possible, au

fur et à mesure de l'avancement (et des besoins) de le compléter.

L'établissement du plan de management de projet a pour but :

• d'une part la recherche d'un certain consensus entre les divers intervenants.

• d'autre part, l'exposé des directives émanent du chef de projet correspondant à la

façon dont il conçoit de le diriger.

Dans certains cas, pour éviter tout conflit de responsabilité, le chef de projet peut établir

et faire approuver par sa hiérarchie une charte projet, qui précisera plus

particulièrement :

• les objectifs essentiels et secondaires du projet,

• le mode et les limites d'interventions des structures externes.

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5.2 La configuration de référence

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La configuration de référence correspond à la description technique du contenu et des

performances et caractéristiques de chacun des constituants du projet et servira de

référence pour juger s'il y a modification du projet au cours de son déroulement.

En effet, un élément essentiel de la maîtrise du projet est la gestion des modifications,

compte tenu de l'impact qu'elles ont généralement sur les performances, les coûts et les

délais du projet.

Pour un projet d'installation industrielle, la configuration de référence pourra être établie à

partir d'un ensemble :

• de fiches systèmes, décrivant les fonctions exactes de chaque système et donnant la

liste des équipements le constituant,

• de fiches équipements, décrivant les performances et caractéristiques techniques de

chacun d'eux.

Cette configuration de référence peut être établie soit sous forme d'une description

complète, soit sous forme de différences par rapport à un projet précédent ou des

systèmes/équipements déjà définis par ailleurs.

Au fur et à mesure de l'avancement du projet, cette configuration de référence évolue en

fonction :

• de l'affinement des études : la description d'un équipement évoluant d'une simple

fiche technique à une spécification détaillée pour se terminer par un ensemble de

plans de fabrication.

• des modifications approuvées.

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5.3 Le découpage technique du projet

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Dès que le projet atteint un certain niveau de complexité, il devient nécessaire d'utiliser une

approche systématique pour définir l'ensemble de son contenu, de façon à mettre en

évidence les relations existant entre ses divers éléments et à s'assurer de ne rien oublier.

Cette approche systématique est connue sous le nom d'organigramme des tâches du projet

(OTP) (ou découpage technique de projet), et correspond à ce que les Anglo-Saxons

appellent Work Breakdown Structure (WBS).

L'OTP est une représentation graphique du projet, le découpant par niveaux successifs

jusqu'au degré de détail nécessaire à une planification et un contrôle adéquats.

En découpant le projet en éléments successifs depuis le haut de l'arborescence, on est

amené à identifier des éléments de plus en plus simple, dont les coûts et délais sont faciles à

estimer, et dont la responsabilité de réalisation peut être attribuée à un intervenant

clairement identifié et très proche du niveau réel d'exécution du travail.

Jusqu'où aller dans ce découpage ?

La réponse est à la fois précise et floue : jusqu'à ce qui est nécessaire pour la maîtrise. Ainsi,

les éléments de base du découpage peuvent être à des niveaux totalement différents selon

les parties du projet, et les coûts variés dans des propositions importantes.

Une part du projet, sans interfaces importantes avec le reste du projet et qui sera sous

traitée globalement et à prix forfaitaire à un fournisseur ne nécessite pas de découpage plus

fin au niveau de l'organigramme des tâches utilisé par le chef de projet du client : en effet, la

maîtrise des coûts sera effectuée par le fournisseur sans intervention du client ; le contrôle

des délais sera effectué par le client au seul niveau de jalons clés.

Ceci ne veut pas dire que le fournisseur ne sera pas amené lui-même à effectuer un

découpage technique de sa part du projet, de sa propre initiative ou à la demande du client

qui veut s'assurer que le fournisseur utilise des outils adéquats pour contrôler la réalisation

dont il a la responsabilité.

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Quels critères utiliser pour effectuer ce découpage ?

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Il ne faut pas confondre l'OTP avec l'organigramme hiérarchique de l'entreprise.

On préférera utiliser une logique de sous-projets relativement indépendants, en ayant soin

d'isoler les prestations de management général du projet et autres activités communes à

l'ensemble du projet, puis de systèmes techniques, puis de sous systèmes et de tâches

élémentaires. C'est au niveau le plus bas de l'OTP que l'on retrouvera comme responsables

les divers intervenants.

La méthode recommandée consiste à :

• Faire établir par le chef de projet, avec l'aide de son gestionnaire, une première

ébauche de l'OTP, en descendant jusqu'au niveau de détail qui lui paraît adéquat pour

maîtriser le projet, ou jusqu'à celui auquel sa connaissance du projet lui permet d'aller.

• Revoir les propositions avec les différents responsables d'activités élémentaires et les

modifier jusqu'à ce que l'on arrive au consensus.

• Identifier toutes les tâches élémentaires qu'il faudra définir, estimer, budgétiser,

planifier et contrôler.

• Identifier pour chaque case de l'OTP jusqu'aux tâches élémentaires :

  • Les responsables,

  • La configuration de référence

  • Les contrats de sous-traitance et les achats nécessaires,

  • L'estimation du coût et le budget de ressources,

  • Les ordres de travaux,

  • Le code des coûts,

  • Les jalons concernés du réseau logique.

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5.4 La planification des délais

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Après avoir identifié l'ensemble des tâches à accomplir et des produits à livrer au client, le

chef de projet se doit de définir les délais de réalisation détaillés qui permettront de

respecter les engagements pris ou les objectifs définis.

Le niveau de détail du planning évolue en fonction de l'avancement de la définition du projet

et qu'à un même moment on pourra avoir simultanément plusieurs niveaux de détail selon

que les études sur telle partie du projet sont fortement avancées tandis que celles d'une

autre partie ne sont pas encore commencées.

5.4.1 Le planning résumé du projet

Au début du projet, seuls quelques jalons et évènements clés pourront être mis en

évidence et planifiés. Ils apparaîtront dans le planning résumé du projet, planning

directeur ou planning d’ensemble, qui servira de référence au plus haut niveau.

Les dates correspondantes deviendront un objectif incontournable pour l’ensemble des

intervenants sur le projet.

Quelle que soit la taille du projet, le nombre de jalons devra être limité afin qu’ils

gardent leur utilité (quelques dizaines).

La validation des dates objectifs pour l’atteinte de ces jalons n’est basée sur aucune

logique explicite de réseau, mais bien sur l’appréciation globale du temps nécessaire à

partir de l’observation du déroulement réel de projets antérieurs similaires ou

relativement comparables.

5.4.2 L’établissement du réseau logique (logigramme)

A partir de l’OTP, et donc de l’identification de toutes les tâches nécessaires à la

réalisation du projet, de l’ensemble des produits livrables et des interfaces entre ses

divers éléments, le chef de projet, assisté de son gestionnaire et de tous les intervenants

concernés, pourra établir le réseau logique de déroulement des tâches.

Les méthodes de planification par réseau, PERT et CPM consistent à :

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• déterminer les liens logiques entre les différentes tâches (par exemple la tâche B ne

peut débuter que lorsque la tâche A aura été réalisée),

• estimer le temps normalement nécessaire pour accomplir chacune de ces tâches,

• calculer la date au plus tôt à la quelle chaque tâche peut débuter et la date au plus

tard à la quelle elle doit être terminée en suivant la logique précédemment définie,

• identifier les tâches sur le chemin critique (celles dont l’enchaînement définit la

durée totale du projet),

• établir l’histogramme des charges des divers moyens utilisés,

• modifier la logique ou la durée pour permettre d’atteindre les objectifs de délais

définis dans le planning résumé ou pour tenir compte de contraintes

supplémentaires en matière de ressources disponibles,

• présenter l’ordonnancement final des tâches, résultant de ces aménagements,

lissage et nivellement, sur un diagramme à barres, dit de GANTT.

On pourra établir un réseau logique pour l’ensemble du projet, ou une série de sous

réseaux correspondant chacun à une partie du projet.

La durée définie comme étant nécessaire pour réaliser chacune des tâches doit être à

la fois réaliste et contraignante. En effet, donner des délais trop courts entraînera

l’impossibilité de les respecter et une démotivation des responsables, tandis qu’une

politique trop souple sur les durées ne permettra par l’optimisation du projet.

Le chef de projet peut garder des réserves pour couvrir les aléas qui ne manqueront

pas de se présenter en cours de réalisation. Pour cela, il s’assurera que la durée

totale du projet définie par la somme des durées élémentaires des tâches sur le

chemin critique est inférieure à la durée totale dont il dispose.

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5.4.3 Les plannings détaillés du projet

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Sur la base du réseau précédent, un planning détaillé pourra être élaboré, chacune des

tâches étant planifiée à l’intérieur des dates au plus tôt et des dates au plus tard définies

plus haut sur la base de critères tels que :

• difficultés potentielles de réalisation de certaines tâches,

• disponibilité du personnel compétent pour les réaliser,

• optimisation de l’emploi des ressources disponibles.

Les plannings détaillés devront être d’usage commode pour chacun des intervenants et

constitueront un outil de coordination entre eux.

Il est utile de travailler avec des plannings de plusieurs niveaux, chacun étant une

consolidation du niveau inférieur. Ainsi, on pourra émettre :

• un planning global du projet, à usage principal du chef de projet, sur lequel

apparaîtront les tâches dont il veut contrôler la réalisation, et qui sera l’outil

commun à l’ensemble des intervenants,

• un planning par grande fonction ou par grande phase du projet, à usage des

coordonnateurs concernés,

• un planning détaillé par intervenant.

5.5 Le budget de ressources

5.5.1 L’estimation du coût global

De la même façon que le chef de projet a établi des plannings détaillés pour permettre

d’atteindre les objectifs fixés, il devra détailler les budgets des moyens nécessaires.

Le même point de départ sera utilisé : les tâches et les produits livrables de l’OTP.

Une estimation du montant nécessaire pour la réalisation de chaque élément de base

de l’OTP sera faite puis consolidée sur l’ensemble du projet.

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L’estimation des coûts se fera souvent par référence aux coûts réels de projets

précédents. Il faut néanmoins prendre garde au fait que les coûts réels enregistrés

tiennent compte de tous les aléas rencontrés.

Si lors du remontage des coûts, il devient clair que les objectifs initiaux ne peuvent être

respectés, il y aura lieu de retravailler l’estimation ou de repenser le contenu même du

projet, ou enfin de faire modifier les objectifs initiaux.

Afin de s’assurer de la fiabilité du montant global ainsi atteint, il est recommandé de le

vérifier en comparant et analysant les résultats obtenus par l’utilisation de méthodes

différentes d’estimation : une convergence de résultats accroît la confiance que l’on

peut attribuer au chiffre trouvé.

5.5.2 La définition des lignes budgétaires

Les coûts prévisionnels de chaque élément de base de l’OTP feront l’objet d’un

regroupement en lignes budgétaires, dans lesquelles ils seront regroupés par ensembles

cohérents et homogènes, en tenant compte en particulier de la façon dont ils seront

encourus (regroupement par contrats, par spécialités, etc.).

Ces lignes budgétaires seront codifiées selon une structure permanente dans

l’entreprise et serviront de base au contrôle des coûts en phase de réalisation.

5.5.3 Les courbes prévisionnelles d’utilisation des ressources

Il s’agit maintenant de faire la synthèse des coûts et des délais. Et c’est là que

l’utilisation de l’organigramme des tâches de projet prend tout son sens. Le

positionnement dans le temps, grâce au planning, des dépenses liées à la réalisation du

projet permet d’établir la courbe en S, dite Coût Budgété du Travail Prévu (CBTP), qui

servira de référence pour le contrôle de l’avancement du projet en cours d’exécution.

La courbe CBTP peut être établie aux divers niveaux de l’organigramme des tâches, la

courbe totale du projet étant obtenue par consolidation, donnant ainsi à chaque

responsable une image du déroulement prévu pour ce qui le concerne. Au niveau le plus

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bas de l’organigramme des tâches, cette courbe découle éventuellement d’une

planification et d’une estimation par tâche élémentaire.

La courbe CBTP peut aussi être établie, non seulement pour les coûts du projet, mais

aussi pour chaque ressource que l’on veut contrôler de façon plus précise : il s’agit en

particulier des heures des équipes travaillant sur le projet.

Enfin, la courbe CBTP peut aussi être établie pour des éléments de production, tels que

des documents à émettre, des plans à réaliser, des mètres cubes de béton à couler, des

mètres de câbles à tirer, etc.

5.6 Le management des risques

La notion de risque est intrinsèque à la notion de projet : on ne fait pas de projet sans

prendre de risques, et si l’on ne veut pas prendre de risques, il ne faut pas faire de projet !

Ce qui ne faut pas dire qu’il ne faut pas prendre de précautions.

Le management des risques fait appel à l’intuition et à l’expérience des acteurs du projet ; il

nécessite néanmoins d’être conduit de façon systématique, en partant du principe que plus

on prévoit, moins on a des surprises désagréables, et que les précautions prises à froid sont

plus efficaces que les décisions à chaud.

On entend par risque de projet : « C’est l’éventualité qu’un projet ne se déroule pas

conformément aux processus et objectifs souhaités, l’écart étant considéré comme

dommageable ».

Le risque est donc la conséquence d’une cause, ou menace, que nous appelons :

• imprévu, si l’événement n’a pas été envisagé dans la planification du projet,

• aléa, si l’événement a été envisagé comme une déviation accidentelle au processus prévu,

portant souvent une connotation de probabilité,

• incertitude, si l’événement, considéré comme probable, n’était pas suffisamment connu

pour en apprécier les conséquences.

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La méthode de management des risques est la suivante :

5.6.1 Identification des risques

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Il faut recenser tous les éléments susceptibles de constituer une menace pour le projet,

sans préjuger de leur importance. On y procède à partir de « check-lists », qui peuvent

être standard dans certains domaines industriels, ou établies spécialement pour le

projet, grâce à l’avis d’experts.

5.6.2 Qualification des risques

Face à toutes les menaces envisagées un classement s’impose. On utilise le critère de

sévérité, qui est le produit de la probabilité par l’importance de l’impact. Etant donné

que ces deux paramètres portent sur des grandeurs différentes d’un risque à l’autre, on

ne pourra, dans les cas les plus fréquents, que les évaluer sur une grille qualitative

pondérée, allant de 0 à 10 :

• pour la probabilité, 0 étant le cas impossible et 10 la certitude,

• pour la gravité, 0 étant le cas sans conséquence, et 10 la catastrophe.

5.6.3 Elaboration d’une stratégie de défense

Face à chacun des risques identifiés et évalués, on peut :

• refuser le risque, en renonçant au projet,

• accepter le risque, en le transférant sur un tiers, par la sous-traitance ou en

souscrivant une assurance, si cela est possible,

• accepter le risque, en prenant les mesures convenables.

Ces mesures peuvent être d’ordre budgétaire (provisions) ou techniques (études

complémentaires). Elles peuvent également être soit préventives et prises dès le début

du projet, soit différées jusqu’au moment où la probabilité de la menace se précise, ou

même se concrétise.

Ces stratégies de défense doivent être consignées lors de leur élaboration, pour éviter au

maximum les décisions à chaud et réviser au fur et à mesure de l’avancement du projet.

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