UNIVERSITE VIRTUELLE DE TUNIS
MASTERE OPTIMISATION
ET MODERNISATION DE L’ENTREPRISE
MOME
Stratégie d’Entreprise : étude de cas
PLAN DETAILLE DU MODULE
Enseignant : Hamed Ben Rebah, UVT
Février 2010
1
INTRODUCTION
Ce cours est conçu pour fournir un aperçu général sur les questions pratiques et
la gestion stratégique d’entreprise dans des situations de
théoriques entourant
complexité. Il est destiné à fournir un cadre d'intégration pour l'ensemble du programme
du Mastère Optimisation et Modernisation d’entreprise.
Le module s'appuiera sur les concepts de base en gestion stratégique pour introduire les
questions d'application de la stratégie pour faire face à des situations complexes, qui sont
pratiquement définies comme des situations dans lesquelles les cadres supérieurs ne
comprennent pas complètement les relations de cause à effet et n'ont pas assez de
puissance pour garantir les efforts nécessaires de coopération entre toutes les parties
concernées.
La gestion stratégique dans des situations de complexité est fortement déterminée par les
outils de mise en œuvre de la stratégie comme la culture, la structure, le leadership. Le
cours commence donc par une discussion des questions d'exécution, avant d'aborder la
répartition des ressources et la question de la prise des grandes décisions notamment en
matière de modernisation.
Toutes ces questions seront illustrées ou adressés en utilisant des cas riches. La plupart de
ces cas sont des cas réels. Ils sont destinés à être à la fois provocateurs et pertinents à des
situations propres aux apprenants.
Le cours utilisera une variété d'instruments et de
supports pédagogiques:
I.
II.
III.
Concepts et fondamentaux de stratégie et d’analyse stratégique,
Cas choisis avec soin pour fournir une base de discussion intéressante et une
illustration des concepts,
Films le cas échéant,
Les participants au cours doivent consacrer un temps considérable à la préparation. En
particulier, ils doivent lire et préparer tous les cas, et lire les textes théoriques
assignés. Les forums de discussion sont destinés à discuter en groupe les concepts, plutôt
que de les exposer et d'utiliser les connaissances ainsi développées pour comprendre les
problèmes de la vie réelle avant d'élaborer un plan d’action pertinent et réaliste.
Le plan suivant est votre guide pour toute la durée du module.
PRESENTATION DETAILLEE DU MODULE
A. Introduction
I. lecture: Strategy a view from the top, Pearson International Edition 3e edition,
Cornelis A.de Kluyver & John A. Pearce II
2
Advertisement
II. Cas : La société Adams
Questions:
a. Quel genre de société a été Adams avant l'arrivée de M. Millman?
b. Que feriez-vous si vous étiez M. Millman?
Les réponses aux questions peuvent être rédigées en anglais ou en français selon le
choix de l’apprenant.
B. La stratégie d'entreprise
I. Lecture: Strategy and performance, Pearson International Edition 3e edition, Cornelis
A.de Kluyver & John A. Pearce II
II. Cas : Edward Marshall Boehm
Questions:
a. Est-ce que la notion de stratégie d’entreprise s'applique à la situation Boehm
Marshall?
b. Pourriez-vous utiliser le concept de stratégie pour faire des recommandations au couple
Boehm?
Les réponses aux questions peuvent être rédigées en anglais ou en français selon le
choix de l’apprenant.
C. L’Analyse stratégique:
I.1. Lecture: Comment les forces concurrentielles dessinent-elles la stratégie ? (les 5
forces du modèle de Porter)
II. Cas : Matching Dell
Questions:
a. Que pensez-vous de l'industrie du Personal Computer?
b. Comment évaluez-vous l’avantage concurrentiel de DELL?
c. Cet avantage est il durable?
d. Que feriez-vous si vous étiez le concurrent IBM(Lenovo) ? Compaq? HP?
Les réponses aux questions peuvent être rédigées en anglais ou en français selon le
choix de l’apprenant.
3
D. Analyse Stratégique de l’environnement de l’entreprise:
I- lecture: Global knowledge economy and strategic implications
II- Cas : Les industries de la Bière, du PC, de l’acier, des téléviseurs en chine
Questions:
a. Effectuer des analyses concurrentielles de deux des secteurs industriels?
c. Comparer et confronter vos résultats pour ces deux industries?
d. Sur la base de vos analyses, que recommanderiez-vous aux entreprises locales?
e. Que recommanderiez-vous à des sociétés étrangères?
Les réponses aux questions peuvent être rédigées en anglais ou en français selon le
choix de l’apprenant.
E. Analyses stratégiques: créer un avantage concurrentiel
I. Lecture: l’analyse stratégique des ressources, les cores de compétences de l’entreprise
II. Cas : Walter Inc.
a. Comment expliquez-vous le succès de Walter dans un marché aussi compétitif?
b. Croyez-vous que ce succès soit durable? Pourquoi?
c. Que pourrez vous recommander à Walter Management?
Les réponses aux questions peuvent être rédigées en anglais ou en français selon le
choix de l’apprenant.
F Formulation de la stratégie: Synthèse
I. Lecture: Le développement des organisations (L. Greiner)
Advertisement
II. Cas: Harlequin
Questions:
a. Qu'est-ce que Harlequin vente?
b. Pourquoi ont-ils eu un tel succès?
c. Serait-il du succès en Chine?
d. Est-il un succès durable?
e. Comment voyez-vous l'avenir pour cette entreprise?
Les réponses aux questions peuvent être rédigées en anglais ou en français selon le
choix de l’apprenant.
F. Stratégie et systèmes
I. Lecture:. Management stratégique
4
II. Affaire: Petro-Canada
Questions:
a. Quelle est la stratégie de Petro-Can?
b. Que pensez-vous de la structure proposée?
c. Quels sont les problèmes de mise en œuvre ?
d. Que prévoyez-vous?
Les réponses aux questions peuvent être rédigées en anglais ou en français selon le
choix de l’apprenant.
G. La Structure et la culture
I- Lecture: Culture et changement (Hafsi et Demers) et Culture & Strategy (Hafsi)
II. Cas: GE: the "talent machine"
Questions:
a. Que pensez-vous de la gestion des talents de GE?
b. Est-ce une source d'avantage?
c. Quels problèmes vous attendez-vous pour l'avenir?
d. Que recommanderiez-vous à la direction de GE?
Les réponses aux questions peuvent être rédigées en anglais ou en français selon le
choix de l’apprenant.
H. Applicabilité à la situation régionale
I. Lecture : certains schémas (T. Hafsi & C. Koenig, dans T. Hafsi, 1989), gestion sur la
frontière, des stratégies d'autonomie (C. Koenig, dans T. Hafsi, 1989) et la gestion des
trois niveaux de culture (J. Jorgensen, dans T. Hafsi, 1989)
II. Dissertation Spéciale
a. Préparer une dissertation décrivant l'environnement de votre entreprise.
b. Comment trouvez-vous face à un tel environnement? Décrivez votre stratégie
c. Quels changements attendez-vous pour vos entreprises à l'avenir?
Les réponses aux questions peuvent être rédigées en anglais ou en français selon le
choix de l’apprenant.
I. Le processus de gestion stratégique: la complexité
I. Lecture: Comment Jack Welch gère-t-il General Electric GE ? Gneral Electric: Reg
Jones et Jack Welch
5
Questions :
a. Pourquoi GE a eu tant de succès au cours des années Welch ?
2. Que pensez-vous des deux présidents?
3. Quelle est votre évaluation de l'avenir?
II- Cas: Canon: la concurrence sur les cores de compétences
Advertisement
Questions:
a. Pourquoi Canon a été un tel succès?
b. Ce succès est il durable ?
c. Que recommanderiez-vous à la gestion d l'entreprise?
Les réponses aux questions peuvent être rédigées en anglais ou en français selon le
choix de l’apprenant.
J. Conclusions
Conclusions finales du module présentées en séance présentielle.
ÉVALUATION
Cours, lectures et étude de cas
Les apprenants seront évalués sur les bases suivantes:
I.
La participation aux forums et espaces de discussion live (chat) : 10%
Etude de cas : 50%
II.
III. Examen final : 40%
La participation aux forums et chat :
Cela inclut à la fois réaction sur les concepts, lectures et études de cas ainsi que les
commentaires sur les contributions par des discussions des messages postés par les autres
participants. Pour chaque partie du module, l’enseignant fera appel à un étudiant pour
donner son avis sur les documents conceptuels et à discuter avec ses collègues ses
conclusions. Chaque étudiant devra être prêt à intervenir à la demande. Les questions de
préparation peuvent être celles qui sont mentionnées dans le plan détaillé et/ou celles
mentionnés ci-dessous pour une prise de position. Les pensées originales sont
encouragées.
Les questions qui pourraient aider à préciser vos idées sont les suivantes:
6
I. Pour les cas:
a. Quelle est la situation de l'entreprise ou de l’organisation?
b. Comment expliquez-vous cette situation?
c. Que recommanderiez-vous de faire?
II. Pour les lectures:
a. Quels sont les principaux points de l'auteur?
b. sont-ils applicables aux entreprises ou organismes dans lesquels vous travaillez?
III. Présentation des réponses
Les apprenants sont censés mener une analyse approfondie pour chaque cas soumis à
l’étude et fournir selon les délais un document .doc d’une taille maximale de 3 pages ou
.ppt de 7 à 10 slides, annexes non inclus.
Il s'agit d'un travail individuel ou d'équipes composées au maximum de deux étudiants
et seront évalués comme tels.
Les Cas
1. Adams corporation (A)
2. Edward Marshall Boehm
3. Matching Dell
4. Business competition in China: Beer, PCs, Steel, TV sets
5. Walter Inc.
6. Harlequin
7. PetroCanada
8. GE: The Talent Machine
Advertisement
9. General Electric: Reg Jones and Jack Welch
10. Canon: Competing on capabilities
Les Lectures
1. What is strategy?
2. Strategy and performance
3. Analyzing the External Strategic Environment
4. Analyzing an Industry
5. Analyzing an Organization
6. Formulating a Business Strategy
7. Global Strategy
8. Strategy d’entreprise: gestion stratégique de portefeuille
Les cours :
(cid:1) L'analyse concurrentielle,
(cid:1) Avantage compétitif et position concurrentielle,
7
(cid:1) Les stratégies de coût,
(cid:1) Les stratégies de différenciation,
(cid:1) La segmentation stratégique,
(cid:1) La Value Equivalence Line « VEL »,
(cid:1) La spécialisation et la diversification,
(cid:1) Les stratégies de globalisation,
(cid:1) Les stratégies d'acquisition de fusion et d’alliances stratégiques,
(cid:1) Les stratégies relationnelles,
(cid:1) Les éléments de base d'une théorie de la structure :
o Les trois structures fondamentales,
o Les structures composites, internationales et par projet,
o Le changement organisationnel et les nouvelles approches structurelles
REFERENCES
K.R. Andrews, The concept of corporate strategy, Irwin, Homewood, IL, 1987.
C.H. Barnard, The functions of the executive, Harvard University Press, Cambridge, MA,
1938.
T. Hafsi, Strategic issues in state-controlled enterprises, JAI Press, Greenwich, CT,
1989.
T. Hafsi, F. Séguin and J.M. Toulouse, La stratégie des organisations: une synthèse.
Éditions Transcontinental, Montréal. 2000.
H. Mintzberg and J.B. Quinn : The Strategy Process : Concepts, contexts, cases, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, NJ, 1996, 1998.
M. Porter, Competitive strategy, Free Press, New York, NY, 1980.
A.A. Thompson, Jr. and A.J. Strickland III. 2000. Strategic management: Concepts and
cases. 10th Edition, McGraw-Hill. Chinese edition.
J.D. Thompson, Organizations in action, McGraw-Hill, New York, NY, 1967.
C.A. De Kluyver and J.A. Pearce II. 2005. Strategy: A View From The Top, 2nd Edition,
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. [here CAK & JAP]
8