Réussir son business plan

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Les sources d’informations permettant d’évaluer la taille du marché 78

Les méthodes pour bâtir des prévisions de ventes

Première méthode : partir du marché d’ensemble

et extrapoler

Deuxième méthode : partir de l’entreprise

et extrapoler

Troisième méthode : partir du coût

de l’investissement et de l’exigence de rentabilité

Les prévisions de charges et de taux de marge

Chapitre 6 Les paramètres financiers du projet

Qu’est-ce qu’investir ?

Les paramètres financiers du projet

La rentabilité s’évalue à partir de flux de trésorerie

Le flux de trésorerie d’investissement (FTI)

Les revenus de l’activité :

le flux de trésorerie d’exploitation (FTE)

La durée de vie de l’investissement

La valeur résiduelle du projet

Évaluer le besoin en fonds de roulement normatif

La courbe de trésorerie du projet

La notion de valeur temps de l’argent

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Chapitre 7 Les critères de rentabilité d’investissement

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Le délai de récupération de l’investissement initial

(ou pay-back period)

Le délai de récupération à partir des flux actualisés

La valeur actualisée nette (Van)

Le taux de rendement interne (Tri)

Utilisation du critère

Les critères de la Van et du Tri peuvent-ils

donner des résultats contradictoires ?

L’indice de profitabilité

Situer le projet dans le contexte de l’entreprise

VII

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Table des matières

Le ratio de rentabilité économique

Synthèse des critères de sélection d’investissement

Calcul de rentabilité d’investissement d’un projet marchand

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Calcul de rentabilité d’investissement d’un projet non marchand

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Chapitre 8 Choisir le bon taux d’actualisation

Le coût moyen pondéré des capitaux (CMPC)

Le rendement attendu par les actionnaires

La notion de taux équivalent certain

Des taux d’actualisation normatif et différenciés

Un taux normatif

Des taux différenciés

Quel taux d’actualisation retenir dans un environnement

à hyperinflation ?

Chapitre 9 Élaborer la prévision financière

Élaborer le cadre de la prévision financière à MLT

L’enchaînement incontournable

des états financiers prévisionnels

Le plan de financement prévisionnel :

le tableau des flux

Construire la prévision financière

L’échéancier de remboursement des emprunts

à MLT

Les ratios clés pour évaluer le financement

Les ratios de structure

Le degré de couverture du BFR par le FR

Le ratio de couverture des frais financiers

Choisir les financements

L’effet de levier financier

Déterminer l’effet de levier maximal

Sélectionner les financements

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VIII

Chapitre 10 Évaluer l’entreprise

par les flux de trésorerie prévisionnels

La rentabilité d’un projet à durée indéfinie

Horizon de prévision explicite et implicite

Détermination du flux normatif et de la valeur finale

Le schéma de la rente décroissante

L’évaluation d’entreprise par la méthode

des discounted cash flows (DCF)

Présentation de la méthode

La valeur d’entreprise

La valeur des capitaux propres

Évaluer la rentabilité financière ou le Tri actionnaire

Chapitre 11 Évaluer les risques

Identifier les principaux risques

Perspectives du marché

Risque technologique

Risques liés aux approvisionnements

Dépendance commerciale

Risque client

Risque de change

Risque réglementaire

Créer un modèle sur tableur

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Quelques conseils pour bâtir un modèle sur tableur 197

La fonction Excel « recherchev »

L’analyse absorption des charges fixes

L’analyse de sensibilité

La méthode des scénarios

L’analyse de réversibilité

Utilisation de la méthode

Les options réelles

La définition d’une option réelle

Les différentes catégories d’options réelles

La valorisation des options réelles

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Table des matières

Chapitre 12 Présenter son business plan

Une proposition de plan

Présenter son projet à l’oral

Pourquoi disent-ils non ?

Analyse stratégique

Prévisions d’activité

Plans d’action résumés

Prévision financière

Analyse des risques

Équipe de management

Erreur dans le choix de l’investisseur

Rédaction et présentation à l’oral

Les cinq raisons qui influencent le plus la décision d’investir

Chapitre 13 Trucs et astuces pour réussir son business plan

Cinq questions fondamentales à se poser en tant que débutants

Combien de temps consacrer à votre BP ?

Règle 1 : ne pas aller trop vite,

ne pas se précipiter… Au contraire, prendre

du recul et se réserver un temps pour l’analyse

et la réflexion

Règle 2 : ne pas non plus passer trop

de temps sur le BP, au risque de ne plus rien faire

d’autre et notamment de ne plus se préoccuper

du « business as usual » qui lui est bien réel…

Quelle approche choisir : top down ou bottom up ?

Règle 1 : il est préférable de combiner

les deux approches

Règle 2 : l’actionnaire ou son représentant

sont libres de fixer les objectifs comme bon

leur semble

Règle 3 : associer l’ensemble du comité

de direction au business plan

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Quel outil utiliser ?

Règle 1 : utiliser des outils différents

pour construire le business plan

et pour le présenter

Règle 2 : homogénéiser les outils

de construction du modèle financier

Règle 3 : par essence synthétique,

le business plan n’est pas un outil

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pour gérer un projet ou une entreprise

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Règle 4 : simplifier la mise à jour

et la comparaison des données tirées du BP

avec les données réelles tirées de la gestion

Règle 5 : la traçabilité doit être la clé !

Règle 6 : concevoir un outil souple

adaptable aux changements d’organisation

Règle 7 : ne dépendre de personne

pour l’utilisation des outils !

Doit-on aborder les sujets qui fâchent ?

La tendance à minimiser les coûts de structure

et les frais généraux dans les business plans

L’informatique : souvent un sujet bloquant !

Comment faire lorsque l’équipe projet ne parvient pas

à se mettre d’accord sur les chiffres ?

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Comment gagner la confiance des destinataires du business plan ? 237

Déclinez votre business plan en cinq

ou six plans d’action principaux

Réussissez votre business plan dès la première année

Prévoyez le mode de pilotage de votre projet

Synthèse pour les directeurs financiers

et contrôleurs de gestion

Les principaux défauts rencontrés

dans les business plans

Trois conseils avant la présentation

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XI

Table des matières

Trois questions à se poser en tant qu’investisseurs

Qui a réalisé le business plan ?

Les frais généraux et de structure

sont-ils appropriés ?

Les nouvelles embauches sont-elles documentées ?

Annexe 1 Calcul de rentabilité et prévision financière

d’un projet de création d’une entreprise

Évaluation de la rentabilité économique

Hypothèses d’activité et d’investissement

Détermination du flux normatif et de la valeur finale

Détermination de la rentabilité économique

(Van et Tri projet)

Prévision financière

Hypothèses relatives au financement

Compte de résultat et analyse des marges

Emprunts à LT

Plan de financement

Bilans

Ratios

Détermination de la rentabilité financière (Tri actionnaire)

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Annexe 2 Mener une analyse de sensibilité

avec la table de données à deux variables

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XII

Introduction

Les entreprises recourent de plus en plus à la technique du business

plan pour concevoir un projet, évaluer sa rentabilité et ses risques et finalement le « vendre ». Les business plans s’utilisent dans des contextes variés. Ils servent à présenter et faire adopter par un comité d’investissement des projets au sein de l’entreprise ou à négocier un contrat commercial particulièrement important. Les business plans portant sur l’ensemble d’une entreprise sont nécessaires dans le cadre d’une cession ou d’une augmentation de capital (document de levée de capitaux) ou pour faire valider une stratégie et des prévisions financières par les actionnaires.

Cette technique concerne de nombreux acteurs au sein de l’entreprise, qui ont à le concevoir, à participer à son élaboration ou à décider de valider des projets : responsables de projet, ingénieurs, responsables de marketing et commerciaux, responsables de centre de profit, contrôleurs de gestion, directeurs financiers, dirigeants d’entreprise. Elle doit également être maîtrisée par les apporteurs de capitaux destinataires des business plans : banquiers, investisseurs, chevaliers blancs, qui doivent apprendre à l’analyser avec un regard critique. Le business plan s’élabore le plus souvent dans un contexte concurrentiel, interne ou externe à l’entreprise. Les apporteurs de capitaux doivent arbitrer entre plusieurs projets. Les comités d’investissement au sein des entreprises s’efforcent d’optimiser un budget d’investissement insuffisant pour financer l’ensemble des projets. De la même façon, les personnes portant un projet s’efforcent de le vendre au mieux, en faisant jouer la concurrence entre investisseurs. Le business plan est un document synthétique de présentation d’un projet. Les calculs de rentabilité occupent une place importante car les investissements sont le plus souvent réalisés dans une optique de rentabilité. Ce thème occupe une place importante de ce livre. Il convient de comprendre la signification des critères de rentabilité les plus couramment utilisés : délai de récupération, ROI, valeur actualisée nette, taux interne de rentabilité, et de pouvoir arbitrer entre eux. Lorsque le business plan porte sur la totalité d’une entreprise, il convient de distinguer la rentabilité économique du projet de la rentabilité financière apportée aux actionnaires. Ces calculs de rentabilité

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Introduction

ne constituent toutefois qu’un aboutissement. Il convient préalablement de convaincre de la pertinence d’un choix stratégique, du caractère réaliste de prévisions, de démontrer la maîtrise des aspects opérationnels et des risques. L’objectif de ce livre est de vous procurer une compréhension de ce que doit être le business plan, de vous apporter des outils pratiques d’analyse stratégique et financiers, des règles de présentation et des astuces permettant de faire la différence.

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Chapitre 1

Définir le business plan

Executive summary

Le business plan, ou plan d’affaires1, est le document de synthèse de présentation d’un projet d’investissement ou de l’évolution à moyen terme d’une entreprise. Les investissements font de plus en plus l’objet d’une étude préalable détaillée, aussi bien au sein des entreprises que dans les banques et auprès des investisseurs. L’importance des montants en jeu et les aléas, tout comme l’exigence accrue de rentabilité de la part des actionnaires, expliquent le recours croissant à cette technique.

Ce chapitre vise à identifier les différentes catégories

de business plan, à indiquer les circonstances dans lesquelles il est réalisé, à préciser son contenu.

Nous répondrons aux questions suivantes :

dans quelles circonstances un business plan est-il nécessaire, quelles sont les différentes catégories de business plan, à quoi sert-il ? Que contient-il ? Quels sont les termes proches ?

1 Plan d’affaires est habituellement retenu pour traduire le terme business plan. Le nom anglais étant largement plus courant que son équivalent français, nous avons choisi de l’utiliser tout au long de ce livre.

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1. Définir le business plan

Dans quelles circonstances réalise-t-on un business plan ? Quels en sont les destinataires ?

Le tableau 1.1 retrace les principales circonstances dans lesquelles un business plan est nécessaire en les classant selon deux critères.

Tableau 1.1 – Synthèse des circonstances nécessitant l’élaboration d’un business plan

À utilisation interne

À utilisation externe

Business plan financier portant sur l’ensemble de l’entreprise

Validation des orientations stratégiques et des plans d’action vis-à-vis de l’action- naire ou de la société mère.

Business plan projet

Faire adopter un projet interne à l’entreprise, marchand ou non marchand dans le cadre d’une procédure de sélection.

Levée de capitaux : capital, emprunt, subvention. Valorisation de l’entreprise par la méthode des DCF dans le cadre d’une acquisition/ cession ou d’une augmentation de capital. Retournement : estimer les chances de survie et conditions de redressement d’une entreprise en difficulté.

Négocier un contrat commercial générant des flux de trésorerie pluriannuels (partenariats publics- privé, BTP, développement de nouveaux produits spécifiques).

Le business plan projet portant sur un projet interne à l’entreprise

Il est utilisé dans les contextes suivants : • Pour l’adoption du projet : en entreprise, les projets sont généra- lement sélectionnés dans le cadre d’une procédure formalisée. Le comité d’investissement interne à l’entreprise a le pouvoir de valider, rejeter ou demander la révision des projets qui lui sont soumis. Les projets sont évalués en fonction de leur cohérence avec les priori- tés stratégiques de l’entreprise, de leur rentabilité, de leur degré de risque, de leurs incidences sociales, environnementales… Les pro- jets marchands portent sur la création ou le développement de nou- veaux produits, ils contribuent directement à augmenter le chiffre d’affaires. Les projets non marchands visent quant à eux à améliorer

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l’efficacité interne de l’entreprise (investissements de productivité, de rationalisation).

Au cours d’une visite dans un salon professionnel, le directeur général d’une

PME tombe en arrêt devant une machine à découpe laser dernier cri. De profil

ingénieur et ayant le goût pour les belles machines, il souhaite l’acquérir à tout

prix. Son directeur financier parvient difficilement à le dissuader par une étude

de rentabilité. Compte tenu du coût d’acquisition et du volume d’activité prévu,

cet investissement ne pourra pas être rentabilisé. Dans cet exemple, les calculs

de rentabilité ont permis d’apporter de la rationalité économique dans le choix

d’investissement.

Du seul point de vue financier, l’entreprise a un objectif général de rentabilité.

Une procédure de sélection incluant des évaluations de rentabilité prévisionnelle

est indispensable pour arbitrer entre les différents projets et optimiser l’utilisa-

tion du budget d’investissement par nature limité.

• Pour négocier des contrats commerciaux qui génèrent des flux de trésorerie pluriannuels : certains contrats commerciaux requièrent un investissement initial significatif du fournisseur (développement d’outils spécifiques, frais de recherche, création d’infrastructures…) et génèrent des revenus sur plusieurs années. Le fournisseur négocie le prix de vente de sa prestation à partir du coût de l’investissement et de son exigence de rentabilité (ou taux de rentabilité interne).

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Un équipementier automobile négocie un contrat commercial pour la concep-

tion et la fabrication d’une nouvelle pièce dans le cadre d’un contrat pluriannuel.

Il doit préalablement investir dans des coûts de développement et l’acquisition

d’un matériel spécifique. Le business plan lui sert, à partir de son investissement

initial, des achats prévisionnels de son client et de son exigence de rentabilité,

à négocier le prix de vente.

• Parfois, le fournisseur de biens d’équipement participe au business plan de son client pour l’aider à démontrer la rentabilité de son projet vis-à-vis de sa hiérarchie. Cette démarche nécessite bien évidemment une grande confiance de la part du client.

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1. Définir le business plan

• Dans le cadre des partenariats publics privés (PPP) : il s’agit d’un cas particulier de la situation précédente. Une ordonnance de 2005 permet à l’État français de confier à une entreprise privée les diffé- rentes phases d’un projet (conception, investissement, exploitation) par un marché public unique. Ces projets peuvent porter sur des hôpi- taux, prisons, infrastructures… Dans le cadre de ce partenariat public privé (PPP), l’État peut rémunérer le prestataire privé exclusivement sous la forme d’un loyer versé au cours de la période d’exploitation. Il revient donc à l’entreprise privée d’investir et de financer le projet. Le business plan est un outil indispensable pour quantifier l’investis- sement, trouver les financements nécessaires et négocier la rémunéra- tion des prestations avec le client public.

Le business plan financier portant sur la totalité de l’entreprise

Il est utilisé dans les contextes suivants : • Pour la levée de capitaux. l’entreprise peut avoir un fort besoin en capital à différentes étapes de sa vie : lors de sa création, d’une phase de fort développement ou en sortie de crise pour reconstituer des capitaux amputés par des pertes. Le business plan a pour objectif de justifier les besoins financiers, de démontrer aux investisseurs en capital la rentabilité de leur apport et aux banquiers, la capacité de remboursement de l’entreprise. Pour une augmentation de capital, il est nécessaire d’évaluer l’entreprise.

• Pour évaluer une entreprise par les flux de trésorerie futurs (DCF) dans le cadre d’une acquisition, cession, prise de participation. L’évaluation d’entreprise par les flux de trésorerie futurs actualisés (méthode des discounted cash flows ou DCF) constitue aujourd’hui la méthode la plus utilisée. Elle constitue d’ailleurs la seule méthode utilisable pour une entreprise en création ou en fort développement car elle s’appuie sur son futur. L’élaboration d’un business plan est alors indissociable de l’utilisation de cette méthode. Il justifie les hypothèses d’investissement, d’activité, de marge, de flux de trésore- rie retenues pour valoriser l’entreprise. L’acquéreur achète en réalité un business plan dans lequel il croit.

D’autres circonstances nécessitent la réalisation d’un business plan : • Certains actifs incorporels sont également valorisés à partir des flux de trésorerie futurs. Ainsi, la valeur d’une marque est souvent estimée à partir de flux de trésorerie futurs actualisés représentant le différentiel

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de marge obtenu grâce à cette marque par rapport à un produit géné- rique de même nature ;

• Les normes comptables IFRS requièrent la réalisation de business plan par centres de profit pour déterminer la nécessité de déprécier certains actifs. La norme IAS 36 prévoit de répartir les actifs en unités généra- trices de trésorerie et de calculer les cash flows prévisionnels de chacune de ces unités. Lorsque la somme des flux de trésorerie prévisionnels actualisés d’une unité est inférieure à la valeur comptable de ses actifs, une dépréciation des actifs de l’unité doit alors être comptabilisée. Le business plan formalise les hypothèses d’activité et d’investissement nécessaires au calcul des flux prévisionnels. Nous détaillons ce proces- sus en fin d’ouvrage (voir annexe).

À quoi sert le business plan ?

Nous pouvons identifier quatre grandes finalités du business plan. • Il sert avant tout à convaincre de l’intérêt d’un projet pour le faire adopter ou financer. Nous allons voir dans la suite du chapitre les 7 clés sur lesquels le porteur du projet doit absolument convaincre.

• Préalablement, la trame du business plan aide le porteur du projet à le concevoir : ce dernier doit apporter des réponses convaincantes sur chacun des thèmes devant figurer dans le business plan. Il est très utile de prévoir au sein de l’entreprise une trame et un modèle financier type pour assister les responsables de projet (voir trame de présenta- tion au chapitre 12).

• Il ouvre également le dialogue entre le responsable du projet et les décideurs. La communication autour du business plan n’est pas uni- latérale. Après avoir étudié le projet, les destinataires du business plan peuvent, grâce à leur expérience, réagir, proposer à leur tour leur propre vision, suggérer d’autres alternatives.

• Il constitue enfin un outil d’évaluation et de pilotage du projet tout au long de la vie de celui-ci. Trop souvent, une fois le projet adopté, le business plan est rangé dans un tiroir, sans que les réalisations soient comparées aux prévisions. Le suivi annuel permet tout d’abord de déceler des erreurs ou biais systématiques commis dans l’élaboration des projets antérieurs et d’y remédier pour les projets futurs. Il incite ainsi les respon- sables de projet à une certaine prudence dans l’élaboration de leurs pré- visions. Il sert ensuite et surtout à piloter le projet tout au long de sa vie : décider du lancement d’une nouvelle tranche d’investissement en cas de

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1. Définir le business plan

succès, ou, au contraire, déclencher un plan de repli en cas d’échec… La performance d’un projet marchand est fréquemment évaluée à partir de la comptabilité analytique. Ainsi, une fois un projet marchand validé, une entreprise convertit les prévisions de revenus en objectifs budgétaires. Les réalisations sont ensuite comparées à ces objectifs. La comptabilité analytique ne permet toutefois pas toujours de mesurer la performance du projet, notamment pour les projets non marchands. Il convient alors de constituer un tableau de bord de suivi du projet reprenant des indica- teurs clés de succès : mesure de gains de productivité, amélioration d’un taux de service, augmentation de la satisfaction client… Ces indicateurs clés de succès permettent à leur tour d’évaluer la rentabilité du projet (voir le pilotage du projet au chapitre 13).

Que contient le business plan ?

Rappelons que le business plan sert à faire adopter un projet. Il doit donc contenir tout ce qui est nécessaire pour convaincre de son intérêt vis-à-vis de ses destinataires.

Les responsables de projet croient souvent que réaliser un business plan se limite à quantifier les revenus prévisionnels afin de réaliser un calcul de rentabilité d’investissement. Cela s’explique par le fait qu’ils ne commencent parfois à intervenir sur le projet qu’après validation (tout au moins implicite) de l’intérêt stratégique du projet pour l’entreprise.

Certes, l’évaluation de la rentabilité représente souvent une partie cruciale du business plan, compte tenu de l’exigence de rentabilité des actionnaires. Elle n’en constitue toutefois que l’aboutissement. Pour les projets marchands, il convient tout d’abord de convaincre de l’intérêt d’un marché et de la pertinence du positionnement stratégique choisi (voir chapitre 2). Il faut également s’appuyer sur des données de marché objectives pour démontrer le caractère réaliste des prévisions d’activité (voir chapitre 5). Pour les projets non marchands, une étude d’opportu- nité doit convaincre de l’intérêt du projet pour l’efficacité de l’entreprise. Des plans d’actions concrets accompagnés de la liste des personnes clés rassurent les destinataires sur la maîtrise opérationnelle du projet.

Le tableau ci-dessous retrace les sept points sur lesquels convaincre.

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