Mastère MOME
Mme. Jihene Cherrak
Cas d’entreprise :
Projet de mise en place d’un outil de gestion des temps et activités
Phase Diagnostic
Le projet concerne la mise en place d’un outil de gestion des temps et activités (GTA) au
sein d’une société de service industriel organisé en agences d’une centaine de salariés.
L’entreprise considérait initialement que le projet était essentiellement technique et que la
conduite du changement ne représentait pas d’enjeu particulier pour peu que le produit
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corresponde effectivement aux attentes des salariés en agences concernés (gestionnaire RH et
manager).
La direction de projet passa beaucoup de temps à choisir le logiciel qui collait le mieux aux
besoins. Une fois le logiciel choisi, la direction de projet mena quelques actions de
communication auprès de quelques agences qui eurent pour résultat inattendu de faire se lever
un front de lutte contre le projet.
Elle décida donc de mandater un cabinet externe pour qualifier le projet et mener un réel
diagnostic des besoins en accompagnement du changement.
Le diagnostic ont mis en évidence un certain nombre de points critiques :
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• La population des managers était assez systématiquement à positionner en zone à risque,
c’est-à-dire en situation de refus du changement. Ce constat était lié au fait que l’arrivée
de l’outil GTA obligeait les managers à opérer selon les procédures légales qu’ils
enfreignaient largement jusqu’à présent. Ces contournements des lois comprenaient par
exemple le dépassement des plafonds d’heures supplémentaires de certains salariés ou
l’absence de contractualisation et de vérification des habilitations professionnelles des
intérimaires. Ces nouvelles contraintes liées à l’outil GTA menaçaient un certain
nombre de pratiques managériales douteuses quoique bien établies.
• La mise en place de l’outil induisait un accompagnement renforcé des responsables RH
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qui allaient devoir travailler aussi bien sur certaines procédures de gestion que sur la
sensibilisation à certaines contraintes légales.
• La population concernée au final par le changement ne se limitait pas aux responsables
RH et aux managers : elle impactait une modification substantielle des pratiques de tous
les salariés, y compris les sociétés d’intérim !
• Le score de largeur du changement était de plus de 86 % !
• Le score de profondeur était de plus de 73 %… ce qui induisait un lourd dispositif
d’intégration pour lequel les équipes de conduite du changement représenteraient en
moyenne de l’ordre de 20 % des ressources totales du projet.
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Ce diagnostic fut mené en 6 semaines à la suite de quoi la direction de l’entreprise conduisit
le chantier de conduite du changement avec une équipe de conduite du changement allant
jusqu’à 8 personnes au cœur du déploiement pendant plusieurs mois.
TAF. En vous référant au support du chapitre 3, partie 1, discutez la démarche suivie
et les outils mobilisés par le cabinet de conseil qui a permis d’obtenir un tel diagnostic.