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Pilotage et structure
organisationnelle
Notes:
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Pilotage
&
structure organisationnelle
Préalables à la mise en place des systèmes de pilotage et de contrôle de gestion
Notes:
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Pilotage & structure organisationnelle
Traditionnellement : une lecture verticale des structures organisationnelles
Depuis une dizaine d’années : un renforcement de la lecture horizontale des structures
changement de perspective
Notes:
Contrôle de gestion et pilotage de la performance traduisent au niveau management, une volonté de maitrise d’opérations déléguées vers différents RESPONSABLES. Cette délégation de responsabilité se faisant de façon traditionnellement vers un niveau hiérarchique inférieur cadre bien avec les structures organisationnelles hiérarchiques et fonctionnelles privilégiant le principe de spécialisation pour garantir l’efficacité de la division du travail.
A cette optique classique s’oppose aujourd’hui de plus en plus une vision plus flexible des relations d’autorité et une structure plus plate privilégiant la notion de collaborateur plutôt que celle de subordonné d’une part et d’autre part une vision plus horizontale des PROCESSUS créateurs de valeur , privilégiées dans le cadre des démarche de Qualité totale. Ce Changement de perspective motivera cette présentation en deux parties:
Pilotage & structure organisationnelle verticale ou classique VS Pilotage et nouvelles structures organisationnelles
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Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique
A. La notion de ‘centre de responsabilités
Un centre de responsabilité est un sous-ensemble de l ’entreprise dirigé par un responsable opérationnel, pour lequel sont définis :
La mission à remplir
Les objectifs à réaliser
L’autorité déléguée et les moyens d’action
Les politiques à suivre et les contraintes
Notes:
La notion de centre de responsabilité est liée à des principes fondamentaux de gestion opérationnelle: l’autorité déléguée et le champ d’action confié à un responsable doivent être bien définis (mission claire), auquel sont associés des objectifs (planification stratégique et opérationnelle traduisant les Obj. Généraux en obj. Spécifiques et mesurables). Le principe d’adéquation Responsabilité –Moyens permet de donner une certaine liberté d’entreprendre à chaque responsable pour définir la politique à suivre pour être efficace et efficient autorisant par la suite un contrôle par les résultats.
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Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique
Notes:
Les besoins de Contrôle de gestion et pilotage, notamment par les TB, se sont développés au fur et à mesure de l’augmentation de la taille de l’entreprise et la complexité de gestion d’opérations de plus en plus spécifiques et pointues délégués à des spécialistes (d’où la prédominance des structures fonctionnelles et des organigrammes verticaux traduisant officiellement la hiérarchie de responsabilités).
Ils reposent souvent sur le management des responsabilités déléguées d’un chef à ses subordonnés…
L’organisation de la chaines de responsabilités guidera la Mise en place des systèmes de CG et l’emboîtement des TB.
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Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique
A. La notion de ‘centre de responsabilités’
(sous ensemble de l’entreprise)
3 principes :
Le principe de responsabilité
Le principe de contrôlabilité
Le principe d’exhaustivité
Notes:
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Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique
A. La notion de ‘centre de responsabilités’
Le principe de responsabilité
Notes:
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Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique
A. La notion de ‘centre de responsabilités’
Le principe de contrôlabilité
Notes:
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Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique
La notion de ‘centre de responsabilités’
Le principe d’exhaustivité
Notes:
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Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique
B. Typologie des centres de responsabilités
Classés en fonction de leur actions sur les éléments du bilan et du
compte de résultat
On distingue :
Les centres de coût
Les centres de revenus
Les centres de profit
Les centres d’investissement
Notes:
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Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique
CENTRE DE COUTS
Caractéristiques
Délégation d ’autorité pour maîtriser uniquement des coûts
Objectifs
- Un Volume à produire
- Un Coût total à respecter
- Une qualité et un délai à tenir ou à améliorer
Instruments de contrôle de gestion
- Coûts Standards et Budget Flexible
- Ecarts sur le Coût
Mesures d ’Output / Input
Mesure De Qualité
Notes:
Il s’agit par exemple des divisions d’Achat ou de production occasionnant des charges fixes et surtout variables en fonction du niveau d’activités prévu par le plan d’action annuel. Ces divisions procèdent d’un Budget de fonctionnement qui traduit en termes monétaires le plan d’action envisagé.
Le Budget dit flexible s’écrit généralement sous la forme Y= a X + b, traduisant un coût unitaire d’une unité d’œuvre*nombre d’unités d’ouvres projeté auquel est ajouté un certain palier de frais fixes incompressibles.
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Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique
CENTRE DE COUTS DISCRETIONNIARES
Caractéristique
Délégation d ’autorité pour maîtriser uniquement l’enveloppe budgétaire allouée
Objectifs
Publicité
- Des Taches à accomplir, permanentes ou ponctuelles
- Un Coût de Fonctionnement
- Une qualité de service cohérent avec les objectifs de l ’entité
Instruments de contrôle de gestion
- Budget / suivi de Fonctionnement
- Budget / Suivi par projet spécial
- Budget base zéro
Notes:
Ce sont les centres de coûts les plus difficiles à contrôler puisqu’ils s’agit d’activités de support (administrative, direction générale, contrôle de gestion, GRH, DSI..) occasionnant essentiellement des frais fixes indépendants du niveau d’activité.
Une erreur courante consiste à budgétiser (donner des moyens) ces centres en ajustant simplement le budget de l’année précédente, formule qui permet de maintenir soit des excès soit des insuffisances sans rapport avec la valeur ajoutée de ces divisions.
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Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique
CENTRE DE REVENUS
Caractéristique
Délégation d ’autorité pour maîtriser uniquement un chiffre d ’affaires
Objectifs
- Un Volume vendu ou un chiffre d ’affaires
- Un Coût total de fonctionnement
Instruments de contrôle de gestion
- Budget / Suivi de Fonctionnement
- Mesures de Volume vendu ou chiffres d ’affaires
- Ecarts sur chiffre d ’affaires
Notes:
C’est le cas typique de la division commerciale intervenant en aval des centres de coûts. Les mesures de contrôle de gestion et indicateurs des tableaux de bord ne doivent pas se limiter aux seul chiffres d’affaires, indicateur très biaisé occultant la valeur ajoutée ou la marge de distribution effective.
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Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique
CENTRE DE PROFIT
Caractéristiques
Délégation d ’autorité pour maîtriser un chiffre d ’affaires et des coûts
Objectifs
Une marge de contribution ou une mesure de profit
Instruments de contrôle de gestion
Une forme de Compte de Produits et de Charges différentiel
Notes:
C’est le cas d’une filiale ou d’une agence régionale disposant d’une autonomie de gestion.
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Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique
CENTRE D’INVESTISSEMENT
Caractéristiques
Délégation d ’autorité pour maîtriser la rentabilité des investissement
Objectifs
Rentabilité des investissement
Chiffre d’affaire
Maîtrise des coûts
Instruments de contrôle de gestion
Le retour sur investissement ( ROI )
Une forme de Compte de Produits et de Charges
Notes:
C’est également le cas d’une filiale, d’un projet ou d’une agence régionale disposant d’une autonomie de gestion.
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Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique
CRITÈRES DE MISE EN PLACE DES CENTRES DE RESPONSABILITÉ
1. Cohérence stratégique
Pour chaque centre de responsabilité, une bonne décision du point de vue du gestionnaire sera-t-elle considérée comme bonne décision du point de vue de l ’entreprise ?
2. Contrôlabilité
Il doit être possible d ’exercer une action significative sur les éléments de chiffre d ’affaires, des coûts, et d ’actifs dont un manager est responsable.
3. Compétence des Hommes
Le manager doit être compétent . Pour exercer un levier approprié sur les facteurs-clés de succès de son centre de responsabilité.
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Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique
La mise en place d’une structure en centres de
responsabilités est délicate à gérer en raison :
De la nécessité d’assurer une certaine cohérence du système du contrôle de gestion
Des limites des critères financiers d’évaluation de la performance
Notes:
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Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique
VS Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles
Notes:
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2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles
Le management des activités et des processus
Pourquoi gérer des processus ?
Notes:
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2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles
Le management des activités et des processus
Pourquoi gérer des processus ?
Direction
Recherche
Administration
Production
Commercial
Recherche
Administration
Production
Commercial
Produit
Service
Client
Information
Notes:
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2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles
Le management des activités et des processus
Exemple de gestion des processus ?
Notes:
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2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles
Qu’est-ce qu’un processus ?
= enchaînement d’activités qui concourent à la création d’un bien ou d’un service destiné à un client final ou à d’autres services dans l’entreprise
Il faut distinguer :
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Processus et activité
Processus et projet
Notes:
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2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles
Processus et activité
Notes:
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2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles
Processus et projet
Notes:
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2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles
Comment contrôler un processus?
Un processus doit comporter :
Un responsable : aboutit à une structure matricielle
Des objectifs : risques de conflits
Un système de mesure de la performance : en fonction de la structure organisationnelle
Notes:
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2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles
B. Le management par projet
Pourquoi le management par projet?
Pour des raisons économiques
Pour des raisons organisationnelles
Qu’est-ce qu’un projet?
= démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir
unique et non répétitif
possède un début et des délais
gestion de temps et d’une équipe
Notes:
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2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles
Méthodologie de la gestion par projet
Notes:
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2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles
L’évaluation de la performance
2 étapes :
au moment du choix de l’allocation des ressources
au cours du projet : Pilotage opérationnel