Mast re MOME
Conduite du Changement
Par Mme. Jihene Cherrak
Chapitre 5.
Pilotage dun changement
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Par Mme. Jihene Cherrak
Table des mati res
I. Le suivi des actions de conduite du changement ............................................................ 3
II. Le mod le ICAP ................................................................................................................ 4
III. La gestion des risques ....................................................................................................... 5
III.1 Typologie des risques .................................................................................................. 5
III.2 Evaluation des risques ................................................................................................. 6
III.3 Gestion des risques ...................................................................................................... 7
IV. Le pilotage de la transformation : indicateurs de progr s .......................................... 7
Objectif global
Conna tre les moyens et les outils permettant de piloter la conduite du changement et le
changement.
Objectifs sp cifiques
" Suivre la r alisation des actions de conduite du changement par un tableau de bord
" Suivre et contr ler limpact des actions de conduite du changement par le mod le
ICAP
"
Identifier les risques dangereux du projet lors de la conduite du changement
" Evaluer limpact des changements par des indicateurs de progr s (piloter la
transformation)
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Dans une optique de management de la conduite du changement Diagnostic-Actions-
Contr le , il est important de :
" Contr ler si les cibles op rent les changements escompt s.
" Contr ler si les actions de conduite du changement (communication, formation,
accompagnement) produisent des r sultats et des effets.
" Evaluer les risques aux diff rentes phases pour alerter certains responsables et/ou faire
tat de certaines difficult s dans les instances de pilotage du projet.
" Evaluer les changements r alis s par rapport aux objectifs fix s
Ceux-ci rel vent du pilotage des actions de la conduite du changement (cf. figure ci-dessous).
Int gr e la gestion de projet, la conduite du changement est un lot part enti re et n cessite ses
propres outils de pilotage. Dans le pr sent chapitre, nous pr sentons ces outils, savoir : le
tableau de bord des actions de conduite du changement, tableau de bord du changement
(indicateurs ICAP), le suivi des risques et les indicateurs de transformation.
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Ces indicateurs sont regroup s au sein dun tableau de bord du changement qui constitue un
outil de pilotage du lot conduite du changement dun projet. Cet outil vient en compl ment du
tableau de bord projet.
I.
Le suivi des actions de conduite du changement
Le premier niveau de pilotage consiste sassurer que les actions de conduite du changement
pr vues ont bien t r alis es en termes de planning et de co ts. Cela se mat rialise par un
tableau de bord (TDB), qui distingue, une date donn e, pour lensemble des actions d finies
dans la phase de cadrage :
" les dates de r alisation pr vues et un tat de ces r alisations une date donn e ;
" un graphique de l tat des r alisations des actions ;
" les d penses pr vues et les d penses engag es en dinars ;
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Ce TDB peut tre r alis mensuellement et utilis pour les comit s de pilotage du projet ou
pour des r unions propres au lot conduite du changement. Ce tableau de bord de r alisation
constitue un suivi des actions de conduite du changement. En cas de d rapage tr s important
dans les dates et les co ts, un audit et une action de reconfiguration du lot conduite du
changement pourront tre envisag s.
Pour pouvoir tenir un TDB, il est imp ratif que lensemble des actions de conduite du changement
soit formalis , ce qui constitue la feuille de route du lot conduite du changement. Celle-ci est bien
souvent r alis e par de multiples acteurs internes (services formation et communication, personnes
du projet, ma trise douvrage m tier) et externes (consultants). Si un document de synth se et de suivi
nest pas r alis , la conduite du changement perd de sa lisibilit et de son efficacit .
Mod le de tableau de bord de suivi des actions de conduite du changement
II.
Le mod le ICAP
Apr s s tre assur de la r alisation des actions de conduite du changement en termes de
contenu, de planning et de co ts, la deuxi me tape de pilotage consiste valuer si le
changement souhait est en cours de r alisation. Lappr ciation du changement en cours de
r alisation peut se faire au moyen de quatre indicateurs1 qui mesurent pour la population
concern e :
" Le taux dInformation du projet ;
" Le taux de Compr hension du projet ;
" Le taux dAdh sion du projet ;
" Le taux de Participation au projet.
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Ces quatre indicateurs, r unis sous lintitul Mod le ICAP sont obtenus par des interviews
au moyen de questionnaires aupr s de la population concern e par le projet ou dun chantillon
repr sentatif de cette derni re.
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P riodicit pr conis e du questionnaire : trimestrielle ou en fonction du planning du
projet trait .
Les 4 indicateurs constituent un tableau de bord du changement.
La moyenne simple ou pond r e des quatre indicateurs constitue un indicateur global
de changement.
NB. Les questionnaires pouvant tre administr s sont pr sent s en annexe du chapitre.
Les outils informatiques d'administration des questionnaires permettent d'avoir des r sultats
consolid s mais aussi par d partement/service. Ce qui permettra d'adapter les actions de
conduite du changement de mani re sp cifique chaque r alit de chaque d partement. Il est
donc possible d'avoir des actions cibl es en fonction des r sultats obtenus dans le barom tre
ICAP.
Par exemple, si un d partement a un faible taux d'information, on demandera au manager de
communiquer sur le projet aupr s de son quipe. Et cela vitera de faire une communication
g n rale.
En conclusion, le barom tre ICAP permet d'avoir une mesure globale et locale et de ce fait, en
compl ment des grandes actions de conduite du changement men es, il permet d'avoir des
actions sp cifiques, d partement par d partement, la charge des managers, pour que ceux-ci
travaillent avec leurs quipes sur l'information, la compr hension, l'adh sion et la participation
au changement.
III. La gestion des risques
Une autre mani re denvisager le pilotage de la conduite du changement consiste
privil gier une approche par les risques. Cela se mat rialise par la d finition de risques
occasionn s par le projet, de les quantifier en termes de gravit et de probabilit pour d terminer
les risques les plus dangereux.
III.1 Typologie des risques
Dans un projet, il y a plusieurs types de risques :
" Le risque social : risque de mouvement social (gr ve) par les salari s d un sentiment
de perte dacquis et une d gradation des conditions de travail
" Le risque organisationnel : risque de dysfonctionnement suite aux changements
dorganisation et en raison du fait que les nouvelles organisations en termes de p rim tre
et dactivit ne soient pas connues de tous ;
" Le risque informatique : risque que les personnes ne sachent pas utiliser les
fonctionnalit s des nouveaux outils, risque de non ad quation des outils aux activit s,
risque des habilitations informatiques selon lequel certaines personnes naient pas acc s
aux applications informatiques dont ils ont besoin dans leur nouvelle activit
" Le risque client : risques de perturbations quantitatives et qualitatives dans la r alisation
et la livraison des prestations client ;
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" Le risque financier : risque de d passement du co t du projet en raison de retards dus
diff rents l ments quil est n cessaire didentifier comme les ressources disponibles
" Le risque de sur-activit : risque de surcharge de travail sur certaines personnes pour
lesquelles la charge de travail du projet sadditionne celle de leur activit d j tr s
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prenante.
III.2 Evaluation des risques
Une fois le type de risque, son ch ance et la population concern e identifi s, il convient de
mesurer sa gravit , sa probabilit doccurrence, puis d duire la criticit .
La gravit du risque
Elle quantifie le niveau de d g ts et de dysfonctionnements pour le projet et le fonctionnement
de lorganisation si le risque se r alise. Elle est g n ralement valu e sur une chelle de 1 4
avec les significations suivantes :
"
"
"
"
gravit de niveau 1 (mineur) : des difficult s surviennent dans lorganisation et/ou les relations mais
leur r solution se fera naturellement dans le cours de laction et le dialogue ;
gravit de niveau 2 (majeur) : des probl mes organisationnels et relationnels cr ent des ph nom nes
de rancSur et dinjustice avec des cons quences moyen et long terme pr judiciable ;
gravit de niveau 3 (grave) : des dysfonctionnements importants qui alt rent de mani re significative
et visible les prestations entra nant des manques gagner et perte dimage parfois longs compenser ;
gravit de niveau 4 (catastrophique) : lentreprise est alors en situation de survie avec un risque de
suspension ou de suppression dactivit .
La probabilit de r alisation du risque
L valuation dune telle probabilit est tr s difficile sauf pour certains risques pour lesquels on
dispose de s ries statistiques. Pour la plupart des risques identifi s dans les projets de
changement, cette valuation se fait par des experts. quatre niveaux de probabilit sont
distingu s :
"
"
"
"
probabilit de niveau 1 (improbable) : probabilit dans moins de 10 % des cas ;
probabilit de niveau 2 (peu probable) : probabilit entre 10 et 30 % des cas ;
probabilit de niveau 3 (probable) : probabilit entre 30 et 70 % des cas ;
probabilit de niveau 4 (tr s probable) : probabilit de 70 % et plus des cas.
La criticit
La = gravit probabilit de r alisation : une matrice 44 zones de criticit .
Apr s estimation de la gravit et de la probabilit de r alisation de chacun des risques, il
convient de le repr senter dans la matrice de criticit (cf. figure 1).
La matrice fait appara tre trois zones de risques : Rouge, Orange et Jaune (de la plus critique
la moins critique).
"
"
"
la zone jaune : les risques situ s de cette zone sont peu critiques. Il est important de les lister et de les
traiter par des actions dont le co t de d ploiement est faible ;
la zone orange : les risques ont une criticit qui n cessite leur prise en compte obligatoire avec la
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d finition dactions pour leur r solution ;
la zone rouge dite de risque extr me est caract ris e par une criticit comprise entre 8 et 16 : les risques
list s dans cette zone doivent faire lobjet dune attention tr s particuli re. Leur non-traitement peut tre
significatif d chec du projet ou de blocages du fonctionnement de lentreprise.
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III.3 Gestion des risques
Apr s valuation de la criticit des risques, il convient de ma triser ces derniers en d finissant
une ou plusieurs actions en fonction du niveau de criticit , ensuite, suivre et contr ler les risques
en analysant les r sultats des actions engag es et en sassurant que la probabilit , la gravit et
la criticit des risques trait s diminuent ;
A partir des r sultats obtenus sur la gestion des risques, il serait pertinent de capitaliser du
traitement des risques pour d terminer quelles sont les meilleures actions d ployer pour les
diff rents types de risque avec lobjectif que cela serve pour dautres projets.
Figure 1. Exemple de matrice de criticit .
IV. Le pilotage de la transformation : indicateurs de progr s
Apr s avoir suivi et contr l les actions de conduite du changement moyennant les outils
pr sent s plus haut, il convient de sinterroger si la r alisation du projet et du changement a
bien entra n les transformations initialement souhait es.
Pour cela, les outils de pilotage sont compl t s par des outils de suivi de la transformation tels
que les indicateurs de progr s1 qui permettent de mesurer lobtention des objectifs initiaux et
les am liorations de performance.
Par exemple, si on met en place un progiciel de gestion de paie, on va savoir si ce progiciel
permet de r aliser les bulletins de paie de mani re plus rapide. Donc, on aura effectivement le
temps de r alisation d'un bulletin de paie ou le co t de r alisation d'un bulletin de paie qui seront
des indicateurs de progr s d'activit s op rationnelles.
Parmi les indicateurs dactivit s op rationnelles, on cite : le temps de traitement dune
commande, le co t de gestion dune r clamation client, le co t de la maintenance informatique,
le d lai de r ponse un client...
1 Un indicateur est une valeur relative qui permet d valuer en quoi une activit participe la r alisation dun
objectif. Cest un rep re chiffr qui peut tre rapport un objectif, une moyenne, un standard et dont les valeurs
dans le temps constituent une appr ciation de l volution.
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Annexe 1. Questionnaires des indicateurs ICAP
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