M thodologie de construction des Tableaux de Bord
LES TABLEAUX DE BORD.
DES OUTILS POUR DECLINER
LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE.
La pratique du tableau de bord comme outil daide la d cision pour les acteurs op rationnels
est relativement ancienne.
Le tableau de bord fournit des informations permettant aux responsables de tous niveaux un
autocontr le de leur activit , et les aide atteindre les objectifs qui leur sont assign s en
propre.
Ce qui explique cette combinaison d licate entre analyse et synth se :
- dune part, il nexiste pas un tableau de bord unique dans une entreprise, mais des
tableaux de bord, th oriquement autant que de responsables formellement reconnus.
- dautre part il doit exister des proc dures dint gration et de consolidation des
informations qui permettent de construire le tableau de bord du responsable de niveau
hi rarchique sup rieur.
Aujourdhui les ambitions sont plus grandes, et il existe une volont de d passer cette simple
vision doutil de gestion court terme pour en faire un outil de diffusion de la strat gie et de
mise en coh rence des actions individuelles avec les orientations et lint r t long terme de
lentreprise.
Le tableau de bord ne doit plus tre simplement un outil de remont e des informations de
surveillance le long de la ligne hi rarchique. A cette vision purement ascendante (reporting)
doit se substituer celle dun axe de communication bidirectionnel permettant aussi de
propager la vision des managers dans toute lentreprise.
Le d veloppement depuis quelques ann es des Balanced scorecards (ou tableaux de bord
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prospectifs ) atteste de cette nouvelle volont .
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M thodologie de construction des Tableaux de Bord
1 ) Principe de construction dun tableau de bord
Les tapes de la construction
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1-1 Conna tre l'entreprise et son environnement.
- connaissance de son march .
L tude des crit res de complexit du march va permettre de d finir les l ments
importants surveiller, la granularit des informations recueillir, de recenser les
sources possibles dinformations comparatives, de mesurer le temps de r action du
march , etc.
On peut se livrer une recherche incr mentale de ces l ments en sappuyant sur un
diagramme dIshikawa du type de celui propos ci-dessous.
- connaissance de l'entreprise.
- connaissance de sa culture
Elle conditionne le style de la communication (forte, faible, partag e,
cloisonn e...).
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- connaissance de son type de management
(traditionnel, participatif, d l gation ou centralisation, s'int ressant plus
aux hommes ou plus la production...)
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Il influe sur la d l gation de pouvoir, lautonomie dans la fixation des objectifs et
d termine limportance et le type du tableau de bord
(Par exemple : un pouvoir hi rarchique et traditionnel construira vraisem-
blablement un tableau de bord de type reporting consolid ).
- connaissance de sa strat gie
Est-elle bas e sur la r duction des co ts ou au contraire sur la diff renciation ?
Vise telle une cible large ou une "niche" ? Selon les axes prioritaires choisis, les
tableaux seront plut t orient s ma trise des co ts , ou cr ation de la valeur ou
surveillance du couple co t-valeur etc.
- connaissance de ses m tiers et de ses processus
Cest une vidente n cessit pour construire des tableaux de bord
op rationnels qui soient pertinents pour leurs utilisateurs.
1-2 Fixer des objectifs et d finir des variables daction
La strat gie fixe des objectifs globaux. Ces objectifs doivent tre d clin s en objectifs
par centres de responsabilit ou par projets pour tre op rationnels.
D finir les domaines de responsabilit .
La d termination de ces objectifs locaux suppose une connaissance pr cise du
d coupage de lentreprise en centres de responsabilit , ainsi quune appr ciation
exacte du degr dautonomie laiss chaque responsable.
La lecture de lorganigramme de lentreprise ou sa cr ation constitue le point de
d part de cette r flexion.
Un responsable ne peut sengager et par cons quent ne peut tre valu que sur
les l ments qui sont sous son contr le. Il faut donc d finir avec pr cision les
contours de son domaine de responsabilit et pr ciser en quoi ses prises de
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d cisions affectent ou non la r alisation des objectifs globaux.
(Si un l ment se trouve tre sous une responsabilit partag e, il est pr f rable de
d signer un responsable principal.)
D finir des objectifs locaux
La fixation de ces objectifs locaux est de nature typiquement contractuelle et elle
est bien s r assortie de la mise disposition de moyens. Ces objectifs doivent :
- tre clairement exprim s (avec les mots m tiers du responsable)
- tre sous le contr le r el du responsable (condition de la mise en Suvre de sa
responsabilit )
- tre peu nombreux (risque de dispersion des efforts et moindre lisibilit des
actions entreprendre)
- tre born s dans le temps.
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- tre de nature quantitative (plus fr quents dans les activit s de production) ou
qualitative (surtout dans les activit s de services ou de support) mais dans tous
les cas ils doivent tre mesurables dans leur r alisation
Sch ma de d composition dun objectif strat gique en objectifs locaux.
D finir les variables dactions
Les objectifs pour tre atteints n cessitent la mise en Suvre de programmes
dactions constitu s dun ensemble plus ou moins complexe de t ches ex cuter.
La r alisation de ces programmes d pend dun certain nombre de variables
critiques (ou facteurs cl s de succ s ) sur lesquelles le responsable doit pouvoir
agir.
(Les conditions climatiques sont un facteur certain de r ussite de la saison
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h teli re, mais ne constituent pas une variable daction car lh telier ne peut
influer sur elles.)
Une variable daction peut tre soit :
- une comp tence particuli re, non imitable et qui conf re un avantage
concurrentiel (par exemple une position g ographique exceptionnelle pour un
h tel).
- un ensemble de performances minimales dont l'absence affaiblirait la position
de l'entreprise face ses concurrents (un service de qualit et un ensemble de
prestations de base pour ce m me h tel).
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La recherche des variables dactions demande une connaissance intime des
processus mis en Suvre dans les plans dactions. Elle peut utiliser, par exemple,
une approche historique contrario permettant de faire ressortir les ventuels
dysfonctionnements ou points faibles du processus ant rieurement d cel s et qui
seraient susceptibles de contrarier latteinte des objectifs.
Il est ainsi possible de d finir pour chaque objectif un ensemble de variables
dactions qui conditionneront leur r alisation. (On peut utiliser un tableau crois
pour mettre ces liens en vidence)
Chaque variable daction se situant en amont des objectifs sera contr l e par
un ou plusieurs indicateurs qui permettront ainsi danticiper latteinte ou non
des objectifs.
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