Mast re MOME Conduite du changement Par Mme. Jihene CHERRAK
Chapitre 3. Qualification dun changement,
D marche et outils de la conduite de changement
Partie 2. Etude dimpacts du changement
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Table des mati res
I. Pourquoi une tude dimpact ? ........................................................................................... 3
II.
A quel moment on d marre l tude dimpact ? ............................................................... 6
III. Comment mener une tude dimpact ? ............................................................................ 6
tape 1. Production dune liste des impacts par changement ................................................. 6
Etape 2. Les tudes dimpacts qualitatives ............................................................................. 8
IV. Comment d finir les leviers daccompagnement et planifier les actions
daccompagnement ? ................................................................................................................ 10
V. Faut-il communiquer l tude dimpact et le plan de transition avec les op rationnels et
leur hi rarchie ? ........................................................................................................................ 11
Objectif global
Produire une tude dimpact et d finir en cons quence les leviers daccompagnement des
parties prenantes aux diff rents changements op r s au sein de lentreprise.
Objectifs de la partie 2.
1. Comprendre lutilit de l tude dimpacts.
2. Identifier les types de changement op r s par le projet
3. D finir les leviers daccompagnement selon les types de changement op r .
4. Conna tre la d marche et les livrables dune tude dimpact et de d finition des leviers
daccompagnement.
5. Planifier les actions daccompagnement aux changements.
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I.
Pourquoi une tude dimpact ?
Un exemple Illustratif : :
Une soci t fran aise ind pendante r alise des expertises pour le compte
dassureurs, organis e en agences couvrant le territoire fran ais. Au d but des
ann es 2000, cette entreprise a v cu un durcissement des conditions commerciales
de la part des soci t s dassurance qui ont r duit drastiquement le montant des
interventions dexpertise.
La soci t a donc d cid de mener un classique chantier de r duction des co ts afin
de retrouver un niveau satisfaisant de marges. Ils ont par cons quent engag un
consultant cens identifier les gains de productivit possibles.
Le principal gain concernait lorganisation des agences regroupant en moyenne une
cinquantaine de personnes. Ces agences taient organis es essentiellement par
bin mes. Chaque bin me est constitu dun profil expert et dun profil assistant.
La quasi-totalit des bin mes taient plus pr cis ment constitu s dun expert de
sexe masculin et dune assistante qui travaillaient pour la plupart ensemble depuis
de nombreuses ann es.
La source doptimisation de la productivit provenait de lirr gularit de la charge
de lassistante qui tait d pendante de lactivit de son expert. Cette charge
pouvait ainsi diminuer par moments (cong s, maladie, simple baisse dactivit ou
accumulations de dossiers rapides traiter&) les amenant ch mer pendant
plusieurs jours voire semaines alors que certaines de leurs coll gues pouvaient en
m me temps crouler sous la charge et ainsi voir les dossiers sempiler et le retard
saccumuler.
Le consultant avait naturellement propos de :
- Modifier lorganisation des agences en mutualisant les ressources
dassistance par la cr ation de p les dassistantes.
- Sp cialiser les p les en fonction des principales t ches r aliser par les
assistantes. Une sp cialisation par tache de gestion permet g n ralement des
gains de productivit .
Sur le papier, ce changement paraissait optimal et devait permettre de d gager des
b n fices sensibles amen s tre mat rialis s terme par des suppressions de poste
dassistantes.
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Aucune tude dimpacts ne fut men e :
Cons quences
" D gradation rapide de lambiance dans Les agences pilotes
sur lesquelles le mod le fut exp riment
" des revendications sociales,
" de nombreux conflits de personnes r currentes
" D clin de la productivit .
Solution : engagement de consultants pour une tude dimpact (n glig e
dans les travaux pr paratoires)
R sultat de l tude impact ( post riori) :
Mise en vidence dun certain nombre dimpacts socio-organisationnels :
Plusieurs facteurs taient lorigine de la d gradation subite de la situation :
1- Insatisfaction des experts
Sur le papier, tout fonctionnait aussi bien avec les bin mes que sans (avec les
p les). Mais la r alit tait que les travaux pr paratoires avaient juste permis
didentifier une partie des t ches que menaient les assistantes, mais pas la
totalit . Les assistantes, c t de leurs fonctions officielles, r alisaient de
nombreuses autres activit s telles que la r servation de voyages personnels pour
leur expert , lachat de fleurs pour un anniversaire familial ou larrangement
dun probl me personnel, ou tout simplement une partie des t ches normalement
sous la responsabilit du profil expert.
Ces l ments discr tionnaires et particuli rement variables dun bin me un
autre navaient pas t mentionn s lors des entretiens fonctionnels ayant permis
de construire le nouveau mod le dorganisation. Ils taient jug s personnels. Le
fait de passer en p les dassistantes ne permettait plus aux experts de solliciter
discr tement leur assistante qui tait d sormais au service de toute lagence.
Cet l ment fut un facteur dinsatisfaction des experts qui prirent en grippe le
nouveau mod le.
2- Insatisfaction des assistantes
" Les assistantes ont perdu dans le nouveau mod le la ma trise compl te des
dossiers, tel quelles le faisaient auparavant. Elles n taient plus d sormais
amen es qu intervenir sur une seule tape du processus de la relation
client. Cela ne leur permettait plus de comprendre et valoriser leur travail de
par ce morcellement des activit s
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" Dans la nouvelle organisation en p le, les assistantes navaient plus le levier
de motivation venant de leur expert d di dauparavant. En effet, elles
avaient lhabitude de recevoir formellement ou implicitement un retour sur
la qualit de leur travail. Des habitudes avaient ainsi t prises qui
permettaient toutes les assistantes de mesurer limpact et la qualit de ce
quelles faisaient au quotidien. Par cons quent, les assistantes affichaient un
m contentement largement manifest soit directement, soit indirectement
par l mergence de nombreux conflits interpersonnels.
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Actions envisager
R ussir la r organisation n cessite de prendre en compte les facteurs de
d gradation de la situation (d crits ci-dessous), den mesurer les impacts en amont
et de mettre en Suvre les actions n cessaires.
Sur un tel projet, il aurait probablement suffi de mettre en Suvre des actions pour :
" Recr er au sein des nouveaux p les du lien social afin que les assistantes
reprennent rapidement lhabitude de ce nouvel environnement dune
mani re positive.
" Cr er de nouveaux indicateurs de performance align s avec la nouvelle
organisation, cest- -dire par p les. Cela dans le but de redonner de la
visibilit aux assistantes sur leurs performances et les objectifs atteindre.
" Travailler en amont avec les experts pour les sensibiliser une proche
homog n isation des services offerts par les assistantes, voire maintenir
pendant un certain temps une part de temps des assistantes d di e leur
ancien expert.
Conclusion
Avant de se lancer dans un projet, il convient de mener une analyse d'impact afin
d'identifier toutes les cons quences d'un changement sur les
collaborateurs, processus, m tiers, autres projets en cours, etc, pour mettre en
Suvre les actions sp cifiques daccompagnement des parties cibles (collaborateurs,
clients&).
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II. A quel moment on d marre l tude dimpact ?
L tude dimpacts d marre lorsque le projet peut d finir les grands traits de la cible vis e par
le projet. Cette cible se pr sente g n ralement sous la forme de nouveaux processus ou
dorganigrammes construire.
De nouveaux processus ou un nouvel organigramme, pour utiles quils soient, ne permettent
pas de comprendre quelles seront les cons quences pr cises du changement sur une quipe et
sur un individu en particulier. L tude dimpacts d marre ce moment et vise convertir
des processus naturellement peu explicites en impacts concrets et intelligibles et pour lesquels
il est surtout plus ais didentifier les leviers daccompagnement.
III. Comment mener une tude dimpact ?
L tude dimpact est produite pour chaque cible du changement de fa on isol e, ce qui peut
rendre lexercice long dans le cas de certains projets complexes.
Chaque changement dans lentreprise peut se diviser en 10 types de changements diff rents
tels que lexemple explicit dans la figure 1.
Figure 1. Exemple de r sultats danalyse dimpacts.
L tude dimpact est men e en 2 tapes :
Une tape de questionnaires pour lister les principaux impacts et une 2e tape o chaque
changement est d taill qualitativement (situation initiale et situation cible apr s changement).
tape 1. Production dune liste des impacts par changement
Pour chaque changement parmi les 10 figurant dans la figure ci-dessus, il y a lieu dadministrer
des questionnaires (cf. Annexe 1) aupr s des personnes concern es par le changement pour
collecter linformation sur les impacts, d tecter les besoins et d duire les actions en termes
daccompagnement.
Il est recommand de commencer la collecte dinformation aupr s de l quipe de projet avec
les Key Users, ensuite largir l chantillon plus dop rationnels.
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tape 1. Liste des principaux impacts
Type de
Changement
Comp tences
Proc dures
Postes et
emplois
Structure
Mode de
Management
Indicateurs de
performance
(outils de
management)
Culturels
Les plus d licats
car ils n cessitent
une longue p riode
Comportements
Les plus d licats
identifier
Pouvoir
Les besoins d tecter par la collecte dinformation via les
questionnaires
Savoir et savoir-faire
D tecter les besoins en connaissances et en capacit s (de r alisation de
t ches).
Proc dure de travail modifier :
+activit et t ches supprimer ou r viser
+ Interlocuteur dans le cadre de la r alisation dune activit modifier
+modifications dorganisation du travail au sein dune structure
+ r allocation des ressources au sein dune m me structure
dorganisation
+suppression ou modification de poste
+suppression ou modification demploi
Emploi ou fonction comptable ou chef de secteur sont des emplois dans une soci t .
Poste : un individu donn occupant un emploi : Mr Flen occupe un poste de chef de secteur.
+ modifications de taille ou de responsabilit s dune quipe existante
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+ cr ation ou suppression de structures
+cf Annexe 2 sur les diff rentes structures organisationnelles
+d finir lensemble des actions de management qui vont soutenir les
nouveaux modes de travail.
+impacts sur les r les traditionnels du manager : pr vision, contr le,
pilotage, animation.
+ Implicatiom des Managers dans la CDC pour p renniser les
changements
+Exemple : passage dun mode pr nant rigueur et discipline un mode
pr nant responsabilit individuelle et flexibilit cas projet 6-Sigma
+d finir un ventuel nouveau tableau de bord pour suivre (piloter)
lactivit des fonctions concern es par le changement.
+Important d finir et tre soutenu par le management pour p renniser
le changement
+changement de culture de lentreprise, des comportements (savoirs-
tres) des acteurs et des zones de pouvoir
+ modification des actes et usages existants
+exemples : passage dune culture orient e produit vers une culture
orient e r sultat ou services &
Mani re d tre des personnes concern es par le changement
Lattitude des acteurs pour leur propre activit et pour les changes
avec leurs coll gues ou les clients.
Impact sur :
Le Pouvoir Formel d fini sur lorganigramme
Le Pouvoir informel (impact intangible) : instances repr sentatives du
personnel, organisations syndicales, individus au-del de leur l gitimit
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Une fois les 10 dimensions du changement analys es, il faut alors synth tiser lensemble des
informations collect es. Cette synth se doit tre r alis e par population en agr geant lensemble
des impacts des 10 dimensions. On peut alors visualiser lensemble des impacts du projet sur
une population donn e. En r p tant cette synth se sur chacune des populations concern es, on
obtient alors la premi re version de l tude dimpacts.
Etape 2. Les tudes dimpacts qualitatives
En compl ment de la liste pr c dente, une liste dimpacts est d velopp e de mani re qualitative
en pr cisant pour chacun la situation avant-projet (point A) et la situation apr s-projet
(point B). Pour cela, une fiche dimpact est produite comme le montre lexemple ci-dessous.
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Exemple de Fiche dimpact Managers commerciaux, Projet CRM
Impact 1 : Suivi des objectifs de vente.
Avant.
Chaque commercial d clarait ses affaires
gagn es et perdues chaque fin de mois.
Seules les ventes des affaires nouvelles
taient ainsi valoris es. Les ventes
compl mentaires chez les clients
r currents n taient pas suivies (valeur
unitaire faible). La valorisation r elle en
chiffre daffaires tait consolid e
trimestriellement par les donn es issues de
la facturation clients.
Apr s.
Le syst me CRM fournit en temps r el les
ventes clients pour toutes les affaires
(nouvelles et r currentes). Le chiffre
daffaires calcul par les devis mis et
gagn s, est automatiquement rapproch de
celui issu du syst me de facturation. Les
ventes peuvent tre analys es de mani re
dynamique en fonction dun grand nombre
de crit res (clients, secteurs dactivit ,
secteur g ographique, produits vendus&)
d claraient
commerciaux
Impact 2. Calcul des pr visions de vente
Avant.
leurs
Les
prospects
Aucune
chaque mois.
valorisation consolid e n tait r alis e.
Aucune estimation de
la valeur de
portefeuille de prospects n tait estim .
Apr s.
Une valorisation pr visionnelle du
portefeuille est calcul e automatiquement
par une pond ration sur les devis mis. Le
commercial et son manager peuvent suivre
en temps r el la projection de son
portefeuille actuel en termes de ventes
mois par mois. On peut savoir tr s t t sil
doit prospecter davantage pour atteindre
ses objectifs.
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IV. Comment d finir les leviers daccompagnement et planifier les
actions daccompagnement ?
Pour accompagner le changement de la situation du d part (point A) la situation darriv e
(point B), il ya lieu de produire le plan de transition.
Celui-ci correspond l tablissement du plan dactions daccompagnement du changement. Il
regroupe lensemble des actions n cessaires latteinte des objectifs du projet.
Ce plan contient essentiellement des actions de :
" communication,
"
formation ou de
" mise en Suvre des proc dures de travail.
En face de chacun des impacts identifi s pr c demment sera positionn un ensemble dactions
permettant de le g rer au mieux, tel quexplicit dans la matrice ci-dessous :
Figure. Matrice Impacts/leviers de conduite du changement
Cette matrice permet un rep rage des leviers classiquement mis en Suvre face aux diff rents
types de changement. Elle sert titre indicatif. Elle pourrait tre adapt e au contexte de la CDC.
"
"
la lettre P indique un levier Prioritaire pour g rer un type de changement ;
la lettre S indique un levier Secondaire.
Par exemple, un impact de type comportement devra prioritairement aller chercher le levier de
la communication pour r ussir ; il pourra galement r fl chir la r daction de proc dures
permettant de guider laction des collaborateurs concern s.
Tableau. Mod le de plan de transition
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Apr s la matrice Impacts/Leviers, une liste dactions doit tre produite et renseign e en terme
de planning, de criticit et de responsable pour que les transformations soient r alis es
concr tement. Le document suivant constitue un mod le pour d finir
les actions
daccompagnement produire par processus. Chaque action est d compos e en t che
op rationnelle (cf. tableau ). Pour une meilleure visibilit les actions d finies, il est possible de
les faire figurer sur un planning comme lillustre la figure
Figure. Planning des actions daccompagnement
V.
Faut-il communiquer l tude dimpact et le plan de transition avec
les op rationnels et leur hi rarchie ?
Les r sultats de la mesure des impacts et du plan de transition associ doivent tre
partag s avec les op rationnels et leur hi rarchie. En effet, certaines actions risquent de
poser question au regard de leur pertinence ou simplement du temps n cessaire leur mise
en Suvre par les acteurs terrain.
Lanalyse dimpacts est loccasion de structurer un r seau dacteurs relais qui assisteront
notamment la mise en Suvre des leviers du changement. Ces acteurs occupent des fonctions
op rationnelles et ne doivent pas tre d tach s aupr s du projet. Ils doivent cependant
pouvoir utiliser une partie de leur temps pour assister le projet. Ces r seaux sont souvent
cr s et mobilis s lors du d roulement du plan de transition pour mener les actions
notamment de communication (d multiplier les informations aupr s des op rationnels).
Nous allons d sormais aborder dans le chapitre suivant les leviers du changement et la
mani re la plus efficace de les mettre en Suvre.
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Exemple : projet de mise en Suvre dun syst me dinformation logistique
(Auto-appro))
Impact Calcul des niveaux de r approvisionnement
Avant : Le responsable des stocks value les besoins de
r approvisionnement partir de lhistorique et en utilisant son propre tableur
Excel d velopp sp cifiquement
Apr s : Le responsable des stocks lance la fonction calcul de loutil
Auto-appro
Impact R cup ration des donn es de calcul
Avant : Le responsable des stocks r cup re les donn es de lann e
pr c dente dans son propre tableur Excel
Apr s : Le responsable des stocks consulte les pr visions de vente saisies
par les commerciaux dans loutil Auto-appro par la fonction consultation
pr visions . Il appelle alors chacun des commerciaux nayant pas introduit ses
donn es de pr vision de vente.
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