Management par Objectifs et Contractualisation

C

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L

L

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N

O

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T

A

S

I

N

A

G

R

O

Aspects visibles

Strat gies, Objectifs, Structures

R gles et proc dures

Technologie

Autorit officielle, Lignes hi rarchiques

Aspects cach s

Personnalit , Attitudes et Perceptions

Normes collectives, Pens e groupale

Interactions informelles

Conflits interpersonnels et intergroupes

SCEMA DU COMPORTEMENT

ORGANISATIONNEL

LA GESTION DES GROUPES

La nature des groupes

Travail d' quipe et

quipes hautement performance

LA GESTION DES PROCESSUS

Leadership et haute performance

Pouvoir et jeu politique

Information et communication

Le processus d cisionnel

Conflits et n gociation

Changement, innovation et stress

L'ENVIRONNEMENT

Le comportement organisationnel

L'organisation hautement performante

Mondialisation et comportement organisationnel

LA GESTION DES INDIVIDUS

Diversit s et diff rences individuelles

Perception et attribution

Motivation et renforcement

Les syst mes de gestion des R.H

Conception de poste et haute performance

LA GESTION DES ORGANISATIONS

Les caract ristiques fondamentales

des organisations

Technologies et structure organisationnelle

Culture d'entreprise et haute performance

LE MANAGER EFFICACE

Pr occupation des travailleurs quant l'efficacit

Autonomisation du personnel

Pr occupation des travailleurs quant la structure

organisationnelle

Postes stimulants et / ou travail en quipe

R troaction importante de la part des coll gues et

de la client le

R tribution et reconnaissance

LE MANAGER EFFICACE

S'adapte facilement

Respecte la diversit des comportements, des

convictions, des valeurs et des usages

Peut r soudre les probl mes rapidement dans des

situations nouvelles

Communique ais ment avec les personnes

Sait instaurer la confiance, le respect et

l'enthousiasme dans ses relations avec les autres

Poss de une expertise pouss e dans son domaine

BOUCLE COURTE

Objectifs

Objectifs minist riels

+ Positionnement strat gique propre

(gr ce une nouvelle gouvernance)

Moyens

Ressources sous

conditions

INSTITUTION

R sultats

Obligation de

rendre des comptes

Indicateurs de

reporting

Pilotage budg taire

D veloppement dindicateurs de pilotage :

Pr vision / Suivi / Evaluation

BOUCLE COURTE

Objectifs

Performance

Moyens

Efficience

R sultats

BOUCLE COURTE

Le segment entre objectifs et r sultats d finit lefficacit

et permet de savoir si linstitution est suffisamment

efficace pour atteindre ses objectifs.

Le segment entre r sultats et moyens d fini lefficience et

permet de savoir si linstitution arrive atteindre ses

objectifs avec moins de co ts et de moyens.

Le segment entre moyens et objectifs d signe la

pertinence et permet de savoir si linstitution s'est munie

des bons moyens pour atteindre ses objectifs.

Diff rents niveaux

de dialogue

D l gation

de responsabilit

Services

op rationnels ou

fonctionnels

D cideur strat gique

Pilotage et

indicateurs

DEFINITION D OBJECTIF

Un objectif est un r sultat atteindre :

Cest la description du r sultat atteindre

Cest lengagement datteindre un r sultat avec les

moyens n goci s, allou s

Ce nest pas quune simple d claration dintention

Ce nest pas quune simple orientation.

OBJECTIF SMART:

S : sp cifique, singulier, simple comprendre

M : mesurable, chiffrable avec des

indicateurs

Quantitatifs et ou qualitatifs

A : ambitieux, motivant, utile, stimulant

R : r aliste avec identification des moyens

(humains, mat riels&) n cessaires

T : timing, avec des d lais pr cis

OBJECTIF MALIN :

vMesurable

vAccessible

vLogique

vIntelligent

vN gociable

OBJECTIFS SMART:

Lobjectif pertinent r pond aux caract ristiques suivantes :

" Sa fixation initiale r sulte dune discussion et dun accord

entre la personne valuatrice et l valu

" Sa formalisation permet denvisager un progr s possible

vers une cible atteindre

" Sa d finition implique un double engagement de l valu

(atteindre) et de l valuateur (aider atteindre)

" Sa formulation saccompagne doutils de mesure pour en

valuer latteinte

" Sa d termination nest pas d finitive, il peut tre amen

voluer en cours dann e cest- -dire, pilot dun commun

accord entre l valuateur et l valu .

DIFFERNTS OBJECTIFS

Un objectif quantitatif sont en principe plus facile

formuler car les crit res et les mesures sont souvent

vidents.

Un objectif qualitatif, pour tre SMART, doit

galement tre quantifiable (Mesurable). Il faudra

donc au pr alable identifier les crit res de mesure.

Un objectif comportemental, tout comme un

objectif qualitatif devra r pondre au crit re de

mesurabilit .

CARACTERISTIQUES DU MPO :

CYCLE EN TROIS PHASES : Le cycle du

MPO compte trois phases : la fixation des

objectifs, le suivi de la r alisation du travail et

l valuation des r sultats obtenus.

LAUTOCONTROLE : Chaque manager doit

pouvoir suivre son action et les r sultats quil

obtient en r f rence aux objectifs

pr alablement d finis.

Les 10 r gles dor du MPO

1. Un objectif doit toujours tre r dig de fa on simple et pr cise

2. Un objectif est utile, il d crit un r sultat atteindre

3. Un objectif doit toujours tre mesurable, quantifiable et

accompagn dun d lai de r alisation

4. Un objectif doit tre ambitieux et r aliste

5. un objectif suppose toujours des moyens n gocier

6. Un objectif quantitatif doit tre pond r par un objectif qualitatif

objectif suppose toujours des moyens n gocier

7. Un bon objectif est accept et partag

8. Un objectif individuel doit saccorder avec le collectif

9. Point trop nen faut, prioriser est la voie

10. Un objectif sans tapes pr cises cest un peu comme un GPS sans

satellite

D finitions

Un indicateur est un l ment de mesure qui identifie de fa on

qualitative ou quantitative une am lioration ou une d gradation

du comportement soumis lexamen.

Tableau de bord est la mise en forme synth tique et p dagogique

des indicateurs. Cest un instrument de pilotage.

R le des indicateurs et

tableaux de bord

Les indicateurs ont pour objet de donner des informations sur

les param tres li s aux processus mis en Suvre,

Ils permettent lencadrement danalyser les carts

(+/-) et prendre les d cisions de correction ou de pr vention

ventuelles.

Un indicateur na t, volue et ventuellement meure pour

donner naissance un indicateur plus adapt une situation

notamment dans le cas ou les objectifs voluent.

R le des indicateurs et

tableaux de bord

Les tableaux de bords ont pour objet de regrouper et synth tiser

les indicateurs pour les pr senter de fa on exploitable par

lencadrement ;

Les indicateurs et tableaux de bord sont donc des outils

indispensables au pilotage dun organisme, dune quipe, dun

processus pour atteindre les objectifs vis s.

Types dindicateurs

Indicateurs communs toute lentreprise : par exemple les d lais,

la satisfaction client, la productivit des ressources&

Indicateurs sp cifiques au m tier, pour un commercial par

exemple: nombre de nouveaux clients, augmentation du CA,

nombre de retours li s une erreur commerciale&

Indicateur de gestion : information physique, conomique ou

financi re qui caract rise de fa on significative une activit , une

fonction ou une responsabilit .

Indicateur qualit : peut sappliquer en particulier aux d lais,

degr de conformit des sp cificit s pr cises, (niveau de

satisfaction des clients, incidents r clamation, litiges, &.)

Principales caract ristiques dun

indicateur

Pertinent : lindicateur doit tre exactement appropri au

ph nom ne observer

Pr cis : cest une donn e quantitative, qualifi e qui doit fournir

des informations claires exemple : ratio, diagramme, camembert,

dessin&.

Reproductible : la donn e doit rev tir un caract re stable pour

tre reproductible.

Communiqu : sensibilisation et implication du personnel

Rapide collecter et traiter : tableaux, diagrammes&.

Synth tique : facile tablir et pratique utiliser.

Caract ristiques dun bon indicateur

SMART

Specific

Measurable

Attaignable (r aliste)

Relevant (pertinent)

Trackable (Que lon peut suivre )

Diff rents niveaux dindicateurs

Cinq niveaux dindicateurs :

Intrants

Processus

Extrants

Effets

Impact

Diff rents niveaux dindicateurs

Indicateurs dintrant:

Mesurent les ressources fournies pour ex cuter les activit s.

Indicateurs de Processus:

mesurent les activit s ex cut es

sont des donn es quantitatives

Indicateurs dextrant:

mesurent les produits ou les services offerts

Indicateurs deffet:

mesurent latteinte des objectifs

Indicateurs dimpact:

mesurent le r sultat long terme

Les formes dindicateurs :

Donn es brutes

Ratios : Rapport entre deux grandeurs significatives de la structure

dorganisation

carts budg taires : Diff rence entre R alisations et Pr visions

Graphiques : Ils servent visualiser rapidement et directement les

volutions, et appr hender directement les changements de rythme ou tendance

Clignotant : Ce sont des seuils limites, des normes (correspondant le plus

souvent lobjectif)

TYPE DINDICATEURS

Indicateurs communs toute lorganisation : d lais,

satisfaction client, productivit des ressources&

Indicateurs sp cifiques au m tier; pour un

commercial : nombre de nouveaux clients,

augmentation du CA, nombre de retours li s une

erreur commerciale&

Indicateur de gestion : information physique,

conomique ou financi re qui caract rise de fa on

significative une activit , une fonction ou une

responsabilit .

Le r le des indicateurs

D clinaison des objectifs

N gociation sur les plans daction et laffectation des

moyens

Discussion sur les indicateurs, leur mesure et leur mode

dutilisation

indicateurs

Ma trise a priori: on sait o

on va (objectifs) et avec

quels moyens

Contr le a posteriori: analyse

des r sultats, discussion sur les

mesures correctives ou la

pertinence de la mesure

Le r le des indicateurs

Coexistence entre :

Indicateurs de reporting (pour le dialogue avec la

direction de l tablissement / le minist re)

Indicateurs de pilotage (int gr s des tableaux de bord

et des dispositifs de suivi, pour le dialogue de gestion

op rationnel)

Question de la fiabilit de linformation : comment sont

renseign s les indicateurs ?

Effets positifs et risques de la mesure de la performance

r duite 5 indicateurs

Risques li s au benchmarking aveugle

Les indicateurs peuvent voluer dans le temps

M. Boitier et A. Rivi re - 8 juin 2010

Le contrat a pour r le de mat rialiser les engagements

r ciproques de deux ou plusieurs parties autour d'int r ts

communs. Il constitue la fois une r f rence partag e et

une clarification de ces engagements r ciproques.

Le contrat induit une meilleure connaissance du r le de

chaque acteur et des engagements qu'il prend. Bien

entendu, la d marche de contractualisation n'a pas

vocation interf rer avec la r partition des comp tences

entre les diff rents acteurs de l'Etat.

LES FINALITES DE LA

CONTRACTUALISATION

a- Garantir une meilleure visibilit de l'action publique

b- Privil gier une logique de r sultats plut t qu'une

logique de moyens

c - Responsabiliser les acteurs

d- introduire des outils de management

e - L' tablissement d'un contrat s'inscrit dans une

d marche de progr s

LES INGREDIENTS DUN BON CONTRAT

des objectifs, des moyens, un contr le

de gestion.

Management par Objectifs

et

Contractualisation

Minist re de la Jeunesse et des Sports

Bouznika, Les 19 et 20 Octobre 2016

L. Jlok

Management par Objectifs

et

Contractualisation

Rappel des concepts

Styles de Management

De la Vision { lObjectif

Management par Objectifs

Objectifs et contractualisation

Manager ou Leader ?

Pilotage dune quipe (S. C. E.)

Management par Objectifs

et

Contractualisation

Rappel des concepts

Organisation

Management

Objectif et notions apparent es

Contractualisation

Management par Objectifs

et

Contractualisation

Rappel des concepts

Organisation

QUEST-CE QUUNE ORGANISATION ?

D finition

Mani re dont quelque chose se trouve structur et agenc

Groupement, association dont les buts sont d finis par un qualificatif : Une organisation syndicale.

Biologie H t rog n it structurale, observable toutes les chelles (mol cule, cellule, tissu, organe,

organisme) chez les tres vivants (v g taux et animaux), sur laquelle repose leur fonctionnement

vital.

Cest :

Un processus (Action) :

La mani re et surtout lart dont on ordonne (ordonnance, organise, agence, arrange, proc de,

am nage, r partit, articule, d limite, structure) une activit pour un but donn

Une structure (R sultat) :

Un groupement de personnes non fortuit, non arbitraire dont le but est pr cis

CARACTERISTIQUES DUNE ORGANISATION

Toute organisation se caract rise par :

Lunit :

la n cessit de former UN

Lunicit :

la non duplication de lUN

La diversit endog ne :

la pr sence de diff rences { lint rieur du UN

CARACTERISTIQUES DUNE ORGANISATION

Elle est :

Ouverte (syst me vivant, donc dynamique)

Logique (malgr des imperfections)

H t rog ne (avec une convergence - th oriquement - de vue)

Elle a :

Une taille

Un ge (une histoire)

Une personnalit (& morale)

Elle porte en elle:

Des contradictions (dynamique d volution)

De la complexit POUR faire face la complexit de son environnement

CARACTERISTIQUES DUNE ORGANISATION

Publique 2 missions : la production du service public et la gestion du domaine public

Associative ( but non lucratif) Satisfaire leurs adh rents

Priv e Atteindre des objectifs conomiques (et pas seulement le profit)

Elle a :

Un objectif sp cifique (But commun) Le Top Management

Une logique propre (Discipline, ordre et valeurs) Le Syst me dAutorit

Une r gulation des l ments en interaction (Coordination) Le Syst me dOrganisation

Un code de communication (Circulation de linformation, Animation) Le Syst me dAnimation

Management par Objectifs

et

Contractualisation

Rappel des concepts

Organisation

Management

MANAGER QUOI ET POURQUOI ?

Lorganisation comme syst me est d termin e par :

a) Les constituants

b) Leurs interactions

c) Les fronti res (Tout ce qui nest pas dedans est dehors)

Les constituants sont regroup s en T ches, Fonctions, R les et Responsabilit s

Toutes ces composantes sont appel es :

• travailler ensemble
• Suvrer de concert
• converger vers le but commun de l'organisation

N cessit de coordonner, dharmoniser et de piloter

MANAGEMENT

To manage (management) : mesnager, terme hippique

(maneggiare : tenir en main les r nes d'un cheval - manus : la main)

Par extension, mesnager signifie tenir les r nes d'une organisation ({ linstar du cheval).

Le terme existe encore dans le monde de l quitation et du cirque : man ge.

M nager et m nagement : co-nomie

(oikos - nomos) : lois r gissant la gestion du foyer.

L'art de g rer les affaires du m nage, l'art de g rer sa fortune, lart de conduire ses

domestiques de fa on r fl chie

MANAGEMENT

Ensemble de techniques dorganisation et de gestion pour conduire (administrer, piloter)

une entit , un groupe, un collectif &&. VERS UN SEUL ET MEME OBJECTIF

Il repose sur

l'organisation, la coordination, lanimation et&

&&&&&&le pilotage des composantes internes de l'entreprise

en fonction des composantes de son environnement

De nos jours :

Management : Ensemble de pratiques et de savoir-faire li s l'organisation du travail collectif et aux relations humaines.

Dimension qualitative : management strat gique, management de projet, management participatif, etc.

Gestion : Ensemble de techniques pour conduire les affaires au jour le jour

Dimension quantitative : comptabilit , Administration et gestion de patrimoine, Contr le de gestion, etc.

De nos jours :

Management : Ensemble de pratiques et de savoir-faire li s l'organisation du travail collectif et aux relations humaines.

Dimension qualitative : management strat gique, management de projet, management participatif, etc.

Gestion : Ensemble de techniques pour conduire les affaires au jour le jour

Dimension quantitative : comptabilit , Administration et gestion de patrimoine, Contr le de gestion, etc.

MANAGEMENT

En interne

Les investisseurs (Les Dirigeants)

Les ressources humaines (Le personnel)

Les flux physiques (b timents, outils, bureaux, etc.)

En externe

Les clients (R els et potentiels)

Les concurrents (Directs ou indirects

Les fournisseurs (Prestataires)

Comme extra

LEtat

LInformation

Jeu de r les

G1: lister les facteurs extrins ques de motivation

G2: lister les facteurs intrins ques motivants dans une situation de travail

Restituer

Management par Objectifs

et

Contractualisation

Rappel des concepts

Organisation

Management

Objectif et notions apparent es

Management par Objectifs

et

Contractualisation

Un objectif bien d fini est moiti atteint

Abraham Lincoln

Celui qui ne sait pas o il va, a de

fortes chances darriver ailleurs

Peter Principle

OBJECTIF ET NOTIONS APPARENTEES

QUEST-CE QUI NEST PAS UN OBJECTIF

Finalit

D finition

Caract re de ce qui a une fin

Raison d tre dune organisation, ce pour quoi elle a t cr e

Possibilit de subdiviser en 2 dimensions

1) Finalit g n rale

2) Finalit propre une partie de lorganisation (Production, Distribution, Finances)

OBJECTIF ET NOTIONS APPARENTEES

QUEST-CE QUI NEST PAS UN OBJECTIF

Mission

D finition

Vocation (fonction, r le, t che) confi e 1 personne (1 comit ou 1 organisme)

Raison d tre; ce pour quoi elle a t cr e et qui constitue le fondement de son existence

L nonc est, en g n ral, une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison afin qu'elle constitue

un rep re stable pour tous.

L nonc qui a un effet de mobilisation et d'inspiration nest ni bon ni mauvais,.

En principe, la mission contient les l ments de r ponse aux questions suivantes:

Pourquoi l'entreprise existe-t-elle?

Quelle est sa raison d' tre?

Mot r serv Initialement aux Organisations but non lucratif

OBJECTIF ET NOTIONS APPARENTEES

QUEST-CE QUI NEST PAS UN OBJECTIF

Mandat

D finition

Pouvoir conf r { quelquun (procuration)

Plus pr cis, plus restrictif et plus limit dans le temps et dans laction (vs mission)

1 charg de projet (de mission) peut confier un mandat 1 seule personne ( lext rieur ou {

lint rieur de son organisation)

Exemple

Mission Mr AA : Introduction du SMQ ,

Mandat Mr BB pour valuer limpact du SMQ sur les diff rents d partements

OBJECTIF ET NOTIONS APPARENTEES

QUEST-CE QUI NEST PAS UN OBJECTIF

T che

D finition

Travail ou ouvrage faire dans un temps d fini d crit par des informations concernant lAction et

lObjet

Dans le cadre dun mandat, il y a plusieurs t ches (+ pr cises et + d limit es quun mandat)

Le mandat demande r flexion et organisation. la t che est du domaine de lex cution

Cest une charge durable afin deffectuer un travail pr cis (activit / action) en agissant sur une

chose (lobjet) en utilisant des moyens.

Exemple

Mission Mr AA : Introduction du SMQ ,

Mandat Mme BB pour valuer limpact du SMQ sur les diff rents d partements

T che Melle CC pour lister tous les processus pour une activit

OBJECTIF ET NOTIONS APPARENTEES

QUEST-CE QUI NEST PAS UN OBJECTIF

But

D finition

Point pris pour cible

Fin que l'on se propose

Intention animant un acte ou motivant une d marche

En management : Intention lucrative ou non

Exemple

Entreprise : gagner de largent

Administration : Servir les Citoyens

Association but non lucratif : Servir les adh rents

OBJECTIF

D finition

Cible atteindre

R sultat esp r (en termes qualitatif et/ou quantitatif ) dans un d lai pr cis

Cest une contrainte que lon va imposer au projet pour quil soit r alis dans un cadre donn

Exemple

Entreprise : se faire un profit de xxxxx Dh en 2016

Administration ou Association but non lucratif : Rendre service

OBJECTIF

Un objectif est un r sultat mesurable attendu { une ch ance pr cise gr ce { la mise en Suvre

dactions appropri es

Un projet ob it en g n ral 3 types dobjectifs

Qualit

Co t

D lai

OBJECTIF

Caract ristiques dun objectif (S.M.A.R.T.)

* S pecific

cibler un but sp cifique.

* M easurable

poser un indicateur quantifiable ou comparable.

* A ssignable

pr ciser qui en sera responsable.

* R ealistic

fixer les r sultats souhait s, avec des ressources appropri es.

* T ime-related

fixer un d lai butoir

LIENS ENTRE UNE ORGANISATION ET LA NOTION DOBJECTIF

SINE QUA NON

manager consiste en 1er lieu fixer des objectifs li s la finalit de lorganisation

Conduire une organisation suppose fixer des objectifs (finaliser)

Poser un diagnostic et prendre des d cisions strat giques signifient fixer des objectifs

Les finalit s et missions des organisations publiques sont d finies et encadr es par la

r glementation

Pour les associations, les missions sont principalement d finies lors et dans le cadre de lA.G.

Management par Objectifs

et

Contractualisation

Rappel des concepts

Organisation

Management

Objectif et notions apparent es

Contractualisation

CONTRACTUALISATION

Contrat

D finition

Cest une convention par laquelle une ou plusieurs personnes s'obligent envers une ou plusieurs autres

accomplir une prestation

Contractualisation

D finition

Cest le fait de mettre sous forme de contrat un engagement

CONTRACTUALISATION

Contrat

M.P.O

Cest l crit sign par le manager et par son quipe pour formaliser le processus de fixation des objectifs

pr cisant les devoirs et les droits de chacune des parties

Contractualisation

M.P.O.

Cest le processus de fixation des objectifs it de mettre sous forme de contrat un engagement

Management par Objectifs

et

Contractualisation

Rappel des concepts

Styles de Management

Vision et Strat gie

Management par Objectifs

Objectifs et contractualisation

Manager ou Leader ?

Pilotage dune quipe (S. C. E.)

Management par Objectifs

et

Contractualisation

Styles de management

Analyse de R.R. Blake et J.S. Mouton

D finition des styles

Quand utiliser un style plut t quun autre

R le et mission du Manager

Management par Objectifs

et

Contractualisation

Styles de management

Analyse de R.R. Blake et J.S. Mouton

STYLES DE MANAGEMENT

STYLES DE MANAGEMENT

Management par Objectifs

et

Contractualisation

Styles de management

Analyse de R.R. Blake et J.S. Mouton

D finition des styles

STYLES DE MANAGEMENT

(1-1) "Laisser faire" : le partisan du management laxiste.

Ce profil vite toute situation difficile (conflits, confrontations...).

C'est quelqu'un qui ne prend pas position sur les sujets dont il a la responsabilit .

Les effets : dysfonctionnement chronique de l'organisation et contestation permanente des

collaborateurs.

(1-9) "Social" :

Les collaborateurs sont au centre de ses pr occupations, ils sont cout s, choy s.

C'est galement un style que l'on qualifie de participatif.

Les effets : tablissement d'une bonne ambiance de travail, mais production en retrait.

STYLES DE MANAGEMENT

(5-5) "Interm diaire" :

La voie de l' quilibre entre orientation vers l'humain (prise en compte des besoins psychologiques) et

vers lactivit (r sultats).

C'est l'homme du compromis.

Les effets : en voulant tout concilier, les r sultats demeurent souvent tr s moyens.

STYLES DE MANAGEMENT

(9-1) "Centr sur la t che" : un style autoritaire centr sur la production au d triment de la prise en

compte de l'humain.

Ce profil met en Suvre une batterie d'outils pour contr ler ses subordonn s.

Les effets : performance court terme, mais d motivation du personnel (qui ne fait que ce qu'on lui

demande et pas plus).

(9-9) "Int grateur" : optimisation des ressources humaines pour l'atteinte d'objectifs partag s.

La notion d' quipe est importante.

Le chef adopte une posture d mocratique.

Les effets : une orientation qui implique tous les collaborateurs et qui r alisent des performances

lev es.

Jeu de r les

Quand et comment les mettre en Suvre

Directif

D l gatif

Participatif

Persuasif

Management par Objectifs

et

Contractualisation

Styles de management

Analyse de R.R. Blake et J.S. Mouton

D finition des styles

Quand utiliser un style plut t quun autre ?

STYLES DE MANAGEMENT

Certaines situations requi rent un management appropri (en cas de fortes difficult s, en cas

d'urgence ou en cas de crise).

Il est salutaire d'adopter un management &&&.. pour faire face au pire.

Le dirigeant doit tre capable de mener ses troupes dans la tourmente et l les avis comptent peu.

Les quipes ont besoin d'un vrai chef qui sait faire ce qu'il faut et qui prendra les bonnes d cisions.

Dans la majorit des cas, le style participatif (plus ou moins) est de mise.

Les collaborateurs donnent leurs avis, peuvent influencer les prises de d cision, ils se sentent cout s et

impliqu s dans leurs missions.

Dans l'absolu il ny a pas de style fonci rement mauvais

Management par Objectifs

et

Contractualisation

Styles de management

Analyse de R.R. Blake et J.S. Mouton

D finition des styles

Quand utiliser un style plut t quun autre

R le et mission du Manager

STYLES DE MANAGEMENT

Les r les et missions du Manager

Les responsabilit s du manager sont multiples et multidirestionnelles

Vis- -vis de la Direction,

Vis- -vis de ses coll gues

et vis- -vis de ses collaborateurs (son quipe)

Mais la plus importante est de d velopper lengagement de ses collaborateurs r aliser lobjectif

Pour cela, il est appel identifier les leviers de motivation

Il doit d velopper et ma triser quelques aptitudes basiques :

coute active, disponibilit , sens des responsabilit s, dynamisme, bienveillance, respect etc.

Associ es des qualit s de leadership, il aura donc le profil du manager performant.

Management par Objectifs

et

Contractualisation

De la Vision aux valeurs

DE LA VISION AUX VALEURS

Vision

CAUSE

IDEAL

REVE

SENS DE SA PROPRE VIE

VOLONTE CONTRIBUTION

Disneyland tre lendroit sur terre o lon est le plus heureux

DE LA VISION AUX VALEURS

Vision

Cest une image de lavenir que le Top management donne tous.

Elle est dite au pr sent, comme si elle existait et concr tement, elle donne forme

lavenir de lorganisation.

Elle repr sente le pourquoi de son existence et d crit ce quelle voudrait devenir.

Elle repr sente un d fi pour les parties prenantes,

tout en suscitant leur int r t et leur enthousiasme.

En r sum , la vision r pond la question suivante :

Comment voit-on notre organisation dans 5 ans, 10 ans &?

DE LA VISION AUX VALEURS

Mission

CAP

DIRECTION

RESPONSABILITE

SENS DE SA PROPRE VIE

APPEL A LACTION

DE LA VISION AUX VALEURS

CADRE DE REFERENCE

CIMENT COMPORTEMENTAL

PARTAGE

IMPLICATION ET ENGAGEMENT

ACTION

DE LA VISION AUX VALEURS

Culture organisationnelle

Comportements

Attitudes

Croyances

Valeurs

Jeu de r les

G1 labore la liste des l ments constitutifs de la contribution de lindividu

{ lorganisation

G2 labore la liste des l ments constitutifs de la r tribution de lorganisation

pour lindividu

Partager

Management par Objectifs

et

Contractualisation

Management par Objectif

Management par Objectifs

et

Contractualisation

Management par Objectifs

D finition

Avantages

Limites

Pr requis pour le M.P.O.

MANAGEMENT PAR OBJECTIFS

D finition

Le syst me M.P.O. est un process par lequel le sup rieur hi rarchique et ses subordionn s

mettent ensemble leurs comp tences pour d finir les objectifs globaux de lorganisation (collectifs)

pour ensuite les traduire en objectifs individuels et individualis s

Ce process d marre toujours du niveau le plus haut

Instaurer un M.P.O. n cessite un grand effort li lintelligence

Cest un syst me ou chaque employ participe la d termination des objectifs qui le concerne et

des moyens par lesquels il esp re les atteindre

Cest un process tend faire de chaque employ le dirigeant de son travail particulier.

MANAGEMENT PAR OBJECTIFS

Avantages

Le premier : plus dautonomie aux collaborateurs

Ils pourront organiser le travail { leur guise, pourvu quils atteignent les objectif...