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Produire
Management du syst me de Production
Du management du syst me de production au management de la supply chain
Management industriel et data management
Notes:
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Management du syst me de Production
Introduction
I. La gestion la demande
II. La planification en MRPII
III. La gestion des capacit s
IV. Le MRP
Notes:
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INTRODUCTION
Introduction
Selon G. Javel, la planification industrielle est un processus qui consiste laborer et r viser un ensemble de plans interd pendants (ventes, fabrication, achats, tr sorerie&) et qui doit permettre de garantir le meilleur quilibre possible entre loffre et la demande en tout point de la cha ne logistique tout moment.
Syst me interne
Objectifs COUT QUALITE DELAI
Fournisseurs
Produits & services, CQD
LE CLIENT
DEMANDE
Variable, incertaine
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I. GESTION DE LA DEMANDE
I- Gestion de la demande et laboration du PIC
Demande pr visionnelle
ventes
Production pr visionnelle
temps
DEMANDE
OFFRE
Lensemble de la planification industrielle repose sur des pr visions de demande commerciale, partir desquelles on va tablir des pr visions dactivit pour lentreprise et ses partenaires.
Plusieurs origines : pr visions, commandes fermes, ordres inter-usines, SAV, besoins sp cifiques ( chantillons, prototypes, pr -s ries&)
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I. GESTION DE LA DEMANDE
Les M thodes de pr visions
M thodes qualitatives : tudes de march , estimations de la force de ventes&
M thodes quantitatives : m thodes statistiques bas es sur des historiques statistiques
PREVISIONNEL
tendance
HISTORIQUE
ventes
temps
saisonnalit
-> mesure de la demande historique
Caract ristiques de la demande
- tendance d volution, cycle conomique (produit en lancement, maturit , en fin de vie&)
- saisonnalit : fluctuations dune p riode lautre de lann e, +/- r p titives dune ann e sur lautre
- variations al atoires
-> gestion et planification de la demande pr visionnelle
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I. GESTION DE LA DEMANDE
Une planification comprend plusieurs dimensions :
- temporelles
-> l horizon
-> la p riode
-> la fr quence de mise jour
- Niveaux dagr gation
-> famille de produits
-> produits (finis)
-> articles composants
La fiabilit des pr visions est variable suivant le niveau dagr gation, les secteurs dactivit , les r seaux de distribution, les produits, les techniques utilis es&.
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II. LA PLANIFICATION EN MRPII
II La planification industrielle en MRP II
La logique MRP
<-> Besoins ind pendants
1. Que dois-je fabriquer (quoi, combien) ?
2. De quoi ai-je besoin pour fabriquer ?
3. De quoi est-ce que je dispose ?
4. Que dois-je me procurer ?
<-> Besoins d pendants
Principe dOrlicky
Dans une entreprise, il y a 2 types de besoins :
les besoins ind pendants : correspondent la demande des clients en produits commercialis s (PF, pi ces) = besoins externes
les besoins d pendants : d pendent et sont g n r s par les pr c dents = besoins internes
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Notes:
Planification des besoins en composant (PBC ou MRP en anglais)
PrincipeduMRP:le MRP est n de la mise en vidence du fait quil existe deux types de besoins : ind pendants (commandes dun client : estimer par pr vision) ou d pendants (besoins en sous-ensembles g n r s par le produit command : calculer).
En partant dun produit fini, les besoins bruts en composants sont calcul s dapr s la nomenclature, cest- -dire les diff rents niveaux de d composition du produit.
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II. LA PLANIFICATION EN MRPII
La planification en MRP II consiste :
-1. planifier la demande future
2. b tir un plan industriel permettant le meilleur quilibrage de loffre et de la demande au meilleur co t
-3. calculer les quantit s de composants fabriquer et approvisionner pour r aliser ce plan
-4. d terminer les plans de charge des ateliers de fabrication
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Notes:
Des multiplications successives de matrices permettent de d terminer les composants n cessaires, en int grant le niveau des stocks actuels et le niveau des stocks d sir s.
Cette m thode reposant enti rement sur loutil informatique, lexactitude et la mise jour de tous les fichiers (pr vision des ventes, nomenclatures, gammes de fabrication, etc.)sont doncessentielles.
Lexistence de ces progiciels MRP a provoqu une conversion massive linformatique de production mais les progiciels MRP sappliquent mal des entreprises pour lesquelles le catalogue des produits nest pas stabilis ou bien si la notion de nomenclature de produit na pas de signification.
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II. LA PLANIFICATION EN MRPII
NIVEAU
p riode
Publicité
horizon
fr quence
demande
Familles de produit
mensuelle
mois
2-5 ans
STRATEGIQUE
PIC
mensuelle ou
hebdo
produits finis
semaine
6-12 mois
PDP
TACTIQUE
MRP
semaine
3-6 mois
composants
hebdo
Approvisionnement-Ordonnancement
composants
quotidienne
jour- q.
1 j-1 mois
OPERATIONNEL
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II. LA PLANIFICATION EN MRPII
Le Plan Industriel et Commercial
Cest le plan dactivit moyen terme de lentreprise,
-> que va-ton vendre au cours des prochaines semaines ?
-> que va-ton devoir fabriquer ?
-> quel sera le niveau de stock r sultant ?
Objectifs
- actions mettre en oeuvre
minimiser les risques (anticipation) et les co ts (optimiser lutilisation des
mati res et des ressources)
Ce plan est la r f rence pour tous les autres plans dactions des diff rentes fonctions de lentreprise (investissements, formation, embauche, tr sorerie, &), et permet leur leur coordination.
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II. LA PLANIFICATION EN MRPII
DG
Production
Mktg
Comit
PIC
Logistique / GP
Finance
Plan dexp dition
Plan dappros
Plan de production
Plan stock
Plan de ressources
Plans dactions
Pr visions de Ventes
Capacit s fournisseurs
Capacit usine
Nouveaux produits
v nements
PIC M-1
Stocks
RH
HA
R&D
PIC
(un document unique)
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Notes:
Le PIC propos permet dharmoniser les contraintes industrielles aux exigences commerciales, par linterm diaire dun Stock tampon
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II. LA PLANIFICATION EN MRPII
2. Le Programme Directeur de Production
Cest un document- ch ancier qui pr cise ce que lentreprise a d cid de produire pour chaque r f rence de produit fini, en quantit et dates.
Cest un engagement de la production vis- -vis du commercial.
R le du PDP :
tablir le programme d taill de fabrication par semaine pour chaque produit fini
ajuster les capacit s
maintenir les stocks au niveau objectif
r gulariser la r ponse usine par rapport aux priorit s commerciales
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II. LA PLANIFICATION EN MRPII
3. Le Calcul des Besoins Nets ou
Planification des Besoins en Composants (MRP)
C est le calcul et la planification dans le temps des mati res n cessaires la r alisation du PDP.
Objectif : d terminer en quantit et date
les approvisionnements effectuer (composants achet s) ou
les fabrication r aliser (pi ces, sous-ensembles, formules)
pour tous les articles d pendants, qui ne sont donc pas planifi s au PDP.
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II. LA PLANIFICATION EN MRPII
4. Lordonnancement
Lordonnancement de fabrication consiste
programmer la fabrication de mani re tr s d taill e ,
en arrangeant s quentiellement les diff rentes t ches des op rations de transformation n cessaires pour fabriquer un ou plusieurs produits dans le temps imparti.
Objectifs de lordonnancement
- coordonner les op rations de fabrication et dapprovisionnement
satisfaire la demande ferme des clients tout en sadaptant aux al as
Lordonnancement
Publicité
- d termine les dates de d but et de fin des op rations pour respecter la date de livraison.
- fixe les priorit s des op rations sur les postes
- permet d optimiser la r partition des op rations r aliser dans le temps
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II. LA PLANIFICATION EN MRPII
Sch ma global MRP II
Plan strat gique
Plan industriel
et commercial
Gestion de la demande
Planification des
Capacit s globales
Programme
directeur de
production (PDP)
Bouclages
D lais
Capacit s
Priorit
Calcul des besoins nets
Planification des capacit s d taill es
Contr le dex cution charges et priorit s
Notes:
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III. GESTION DES CAPACITES
III. La gestion des capacit s
A chacune des tapes de la planification en MRP II, il faudra g rer les capacit s de production pour obtenir lad quation entre loffre et la demande :
de mani re globale, pour les ressources critiques , au niveau du PIC
de mani re beaucoup plus d taill e, par atelier, au niveau du PDP
de mani re tr s d taill e, pour chaque ressource, au niveau de lordonnancement
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III. GESTION DES CAPACITES
1. Notion de capacit
La capacit est la quantit de travail quun quipement peut fournir sur p riode de temps donn e.
La capacit dun processus d pend de plusieurs param tres :
- la capacit instantan e de chaque poste de charge et temps d ouverture
- des arr ts (pannes, maintenance)
des taux de rebuts li s aux probl mes de non-qualit ,
-> mesure des capacit s disponibles (historique)
-> gestion et planification (futur)
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III. GESTION DES CAPACITES
2. La mesure des capacit s disponibles : le Taux de Rendement Global
Temps d'ouverture de l'installation
Sous Charge et arr ts programm s
Temps d'engagement
Temps de fonctionnement
Dysfonctionnements li s lorganisation, Changements de s rie et r glages, Pannes
Temps de marche performante
Micro-arr ts et ralentissements
Temps de marche efficace
Non-Qualit
Nbre de pi ces bonnes r alis es x Tps de cycle
TRG =
Temps d'ouverture
Temps de marche efficace
TRG =
Temps d'ouverture
Temps de cycle = Dur e dune op ration pour traiter une pi ce
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IV. LE MRP
IV Le MRP
La logique MRP
<-> Besoins ind pendants
1. Que dois-je fabriquer (quoi, combien) ?
2. De quoi ai-je besoin pour fabriquer ?
3. De quoi est-ce que je dispose ?
4. Que dois-je me procurer ?
?
<-> Besoins d pendants
Les besoins d pendants vont tre d termin s par calcul partir des besoins ind pendants, par explosion de la nomenclature et en fonction de la gamme, des d lais, des stocks.
?
?
Quest-ce quune nomenclature
Une gamme
Les nomenclatures d crivent de mani re d taill e les articles fabriqu s :
- liste les constituants dun produit, - indique le lien entre les articles compos s et les composants - met en vidence lordre des op rations de fabrication.
Les gammes indiquent les tapes et les temps de fabrication
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Notes:
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IV. LE MRP
Comment fabriquer une tarte aux pommes pour 8 personnes ?
Nomenclature
Tarte aux pommes 8 personnes
Sucre en poudre 150 g
Beurre 5g
Pommes en quartiers 400 g
P te bris e 400 g
Gammes de fabrication
10. Beurrer un moule de D30 cm
Etaler la p te bris e dans le moule
30. Installer les quartiers de pommes
40. Saupoudrer de sucre
50. Cuire four chaud pendant 45 min
60. Laisser refroidir 1 heure
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Notes:
Exemple de planification des besoins en composants sur la base dune nomenclature simple
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IV. LE MRP
Publicité
Comment fabriquer la p te bris e ?
P te bris e (pour 1 g)
Nomenclature
Sucre en poudre 0.125 g
Beurre 0.25 g
Eau 0.125 cl
Farine 0.5 g
Gamme de fabrication
10. Faire ramollir le beurre
20. Pr parer la p te bris e en m langeant avec les doigts farine, beurre, sucre et eau .
30. Faire une boule avec la p te
40. Lenvelopper dans un film plastique et la laisser reposer 1.5 heures au r frig rateur
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Notes:
Exemple de planification des besoins en composants sur la base dune nomenclature simple (niveau second)..
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Comment fabriquer le sucre en poudre ?
Le sucre en poudre est achet en l tat.
Dans ce cas, il nest pas n cessaire de conna tre la nomenclature ni la gamme de cet article.
On aura seulement besoin de conna tre son d lai dobtention (d lai dapprovisionnement + temps de contr le&), son mode dapprovisionnement, et l tat de son stock.
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IV. LE MRP
Comment fabriquer les quartiers de pommes ?
Nomenclature
Pommes en quartiers (pour 1 g)
Pommes enti res 1.2 g
Gamme de fabrication
10. Eplucher et vider les pommes
D couper les pommes en quartiers dun demi cm d paisseur environ
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Du management du syst me de production au management de la supply chain
-LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
- LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Notes:
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LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Introduction.
D finitions
La logistique globale ou Supply Chain Management
Elle a pour mission de ma triser et doptimiser les flux physiques depuis les fournisseurs jusquaux clients de lentreprise.
Pour ma triser les flux physiques, la logistique se pr occupera, galement, de ma triser et doptimiser les flux dinformations.
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LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Introduction.
D finitions
Syst me industriel
Flux
physique dans lusine
Flux
transport et distribu
Flux dapprovisionnement
Logistique des approvisionnements
Logistique
transport / distribution
Logistique industrielle
Logistique globale / Supply Chain Management
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LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Introduction.
La fonction Supply Chain.
Elle a pour objectif le pilotage de lensemble des ressources et des processus qui rendent possible la circulation des flux mati res, informationnels et financiers depuis les fournisseurs jusquau clients, et ceci sur cinq axes :
Un ajustement plus rapide des r ponses de lentreprise aux besoins des clients
Leurs mises en Suvre en cherchant r duire au minimum leurs temps de r alisation.
Une utilisation optimum des capacit s de loutil industriel.
La recherche dun co t global minimum.
La ma trise dune qualit totale dans les diff rents processus.
Notes:
Qualit totale
G. Sora et J. Montaigned finissent la gestion de la qualit comme limplication de toutes les fonctions de lentreprise qui interviennent dans lavie dun produit ou dun service pendant la dur e du cycle, avec la totalit du personnel, orientant tous les moyens vers la pr vention des d faillances, syst matisant la relation client-fournisseur, prenant en compte tous les besoins des clients relatifs la qualit ,aux d lais, aux prix, aux performances,avec pour objectif final la satisfaction totale des clients ,cest- -dire le z ro d faut .
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LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Introduction.
La relation avec les fonctions de lentreprise
! (Picture39.jpg)
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LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Introduction.
La mutation de la logistique
Pousser les produits des usines vers les march s
Jusquaux ann es 80
Fonction dintendance
Ajustement des flux
pouss s par la pr vision
et tir s par la demande
A partir des ann es 90
Fonction dajustement entre loffre et la demande
Diff renciation
par les co ts
par les services
par lefficience des organisations
Actuellement
Fonction danticipation et dint gration
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LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Introduction.
Les six mutations des strat gies industrielles
1- des r ponses plus personnalis es : la diff renciation
2- des r ponses plus concurrentielles : la mondialisation
3- des r ponses plus dynamiques : le juste temps
4- des r ponses plus conomiques : conomies d chelle et d localisations
Publicité
5- des r ponses plus complexes : savoir-faire et savoir faire faire .
6- des r ponses plus synchronis es : la synchronisation en temps r el
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LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
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LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
P rim tre couvert par la supply chain
Achats/Approvis.
Production
La gestion de la supply chain est complexe
Les stocks ont permis chaque boucle
de travailler de fa on ind pendante.
Avec le JAT et la r duction des stocks,
les diff rents maillons sont devenus
d pendants.
Gestion
Stocks
Distribution
Notes:
JAT (juste- -temps)
Organisation dun processus de production, pilot par laval en fonction de la demande du client, d clench seulement pour la quantit demand e au moment demand .
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LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Les trois niveaux d volution de la supply chain
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LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Les trois niveaux d volution de la supply chain
Organisation fonctionnelle. (Niv. I)
Ce mode dorganisation privil gie les principales fonctions verticales.
Chaque fonction se focalise sur ses objectifs, principalement : qualit et co ts.
Au niveau de loptimisation de la supply chain, les efforts sont orient s sur
la productivit et la technologie.
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LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Les trois niveaux d volution de la supply chain
Organisation interne int gr e. (Niv. II)
Les entreprises commencent construire une organisation orient e client.
La focalisation est le service client et non les optimisations locales.
Laccent est mis sur le respect des engagements pour satisfaire la demande clients
Le pilotage de cette organisation est d di un responsable supply chain.
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LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Les trois niveaux d volution de la supply chain
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LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Les trois niveaux d volution de la supply chain
Organisation externe int gr e. (Niv. III)
La supply chain tendue.
Les entreprises identifient des potentiels dam liorations au travers dapproches coop ratives.
Lentreprise est int gr e dans un r seau qui oriente le management vers un management collaboratif de la supply chain.
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Management de la production et data management
Notes:
Les d fis en mati re de gestion de donn es augmentent avec le d veloppement des syst mes de production&
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Logistique et d veloppement du Syst me d'Information d'entreprise
La logistique est en g n ral dautant plus efficace que le syst me dinformation repose sur :
Une codification claire de tous les l ments objets de flux, et que cette codification sera la m me pour tous les acteurs internes et externes impliqu s dans la gestion du flux ;
une utilisation intensive des r seaux de t l transmission des informations pour coordonner et anticiper la gestion des flux (commandes, livraisons, etc.);
Une utilisation judicieuse des syst mes de lecture automatique pour identifier,trier,etc., les l ments sans arr ter le flux de transport (code-barres, etc.).
Notes:
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Logistique et d veloppement du Syst me d'Information d'entreprise
Les syst mes dinformation le plus souvent propos s pour g rer la logistique combinent du traitement de donn es et de la transmission dinformation :
des logiciels permettent de calculer les besoins en mati res, pi ces, produits de mani re rapide,compl te, en temps r el avec des adaptations en cours de proc dure; ces logiciels daide la d cision (SIAD : syst me interactif daide la d cision ; EIS : Executive Information System; ERP:Enterprise ResourcePlanning) peuvent tre standards ou sur mesure, isol s ou int gr s dautres traitements;
Des canaux permettent de transmettre en tempsr el entre les acteurs les informations qui d clenchent les actions dapprovisionnement : EDI ( change de donn es informatis ), internet ou intranet au sein dun r seaudentreprises.
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Evolutions futures
Logique collaborative et d veloppement du Syst me d'Information d'entreprise
Du MRPII lERP: la logique dint gration des syst mes dinformation fait que la logique MRP a t tendue lensemble des fonctions de lentreprise
Si l'ERP Enterprise Ressources Program reste encore le progiciel privil gi , il n'est plus suffisant. Les processus ne sont pas confin s entre les murs de l'entreprise.
Le CRM Customer RelationShip Management et le SCM Supply Chain Management sont tout aussi essentiels dans la cha ne informationnelle et d cisionnelle.
La notion de Supply chain collaborative permet dentrevoir des possibilit s doptimisation globale plus int ressantes quune optimisation locale .
Notes:
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Evolutions futures
Evolutions et R volutions industrielles
Source : engineersjournal.ie
Notes:
L volution actuelle des syst mes industriels mu e par la digitalisation tend a int grer les syst mes physiques (Machines, robots..) et les syst mes informatiques en un seul syst me cyber-physique. On parle alors de robots collaboratifs, de cobots et dindustrie 4.0..
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Evolutions futures
Lindustrie du futur ou industrie 4.0
Notes:
Lindustrie du futur est une industrie connect e, lInternet Of Things constituera le canal dinformation privil gi reliant capteurs et syst me de production&
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Management industriel et data management
La logique de planification part de laval vers lamont: pr visions et data analytics sur base de Donn es massives
Syst mes de production automatis s: Intelligence artificielle et algorithmes apprenants
Logique supply chain et SI collaboratifs : Open data, cloud et s curisation des donn es
Notes:
Les d fis en mati re de gestion de donn es augmentent avec le d veloppement des syst mes de production&