Minist re de lEnseignement Sup rieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie
Universit Virtuelle de Tunis
Management de projets
Les petits projets
et leurs sp cificit s
Anis JABLOUN
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strictement interdit de le reproduire des fins commerciales. Seul le
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11.1 Introduction
Management de projets
Les petits projets et leurs sp cificit s
Le petit projet se distingue du grand par son co t, sa dur e, sa complexit , mais souvent,
aussi, parce quil sins re dans un environnement pr existant, o il nappara t pas comme
prioritaire. Les ressources propos es sont non seulement limit es, mais souvent non
disponibles imm diatement. Les responsabilit s et les objectifs manquent parfois dune
d finition claire, et les intervenants nont pas toujours une accoutumance suffisante avec les
t ches de type projet.
Le chef de projet est souvent amen ex cuter par lui-m me des t ches de gestion de
projet qui seraient en dautres lieux d volues des sp cialistes, et pour lesquelles il na pas
t particuli rement pr par , car, presque toujours, il est d sign en fonction de ces seules
comp tences techniques.
11.2 D finition dun petit projet
11.2.1 Quest-ce qui distingue un petit projet dun grand ?
Un petit projet se distingue par les indications suivantes prendre en compte, et qui sont
plut t des exemples, et en aucun cas des certitudes absolues :
" Dur e : de quelques semaines quelques mois,
" Nombre dheures d tudes : 500 5000,
" Nombre de techniques mises en Suvre faible, ou avec pr dominance tr s marqu e
de lune dentre elles.
" Peu d tudes et essentiellement installation dun mat riel, souvent mat riel du
commerce, cest- -dire non pas fait sur plans, mais plus ou moins extrait du
catalogue,
" Nombre dintervenants n cessaires tr s faible : 1, 2 ou 3 personnes, rarement plus,
" Co t pr visionnel non d termin , soit par impossibilit r elle, soit par habitude,
"
"
Interfa age important avec le reste de lentreprise, et insertion souvent d licate dans
son environnement (arr ts de production, s curit , etc.),
Importance pour lentreprise consid r e comme pas essentielle, voire secondaire.
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11.2.2 D finition du projet
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Les petits projets et leurs sp cificit s
Elle est souvent floue, et cest plus ou moins voulu par les responsables de lentreprise qui
ont initi le projet, afin entre autres que cette d finition soit peu contraignante pour eux,
et quelle leur permette de la modifier sans tats d me, ou den rajouter avec pour
cons quence que cela entra ne des surco ts fr quents et des surd lais dont on rendra
souvent responsable le chef de projet qui ne sera pas m fi .
11.2.3 Le management
Les responsables ont tendance consacrer peu dattention au petit projet et ne d gagent
pas assez de temps pour le chef de projet. Dans ces conditions, linsertion du projet dans
le quotidien de lentreprise nest pas facilit e.
A noter quil y a souvent plusieurs petits projets la fois, plus ou moins imbriqu s entre
eux, et qui impliquent les m mes personnes, ce qui ajoute la surcharge de travail et la
complexit .
11.2.4 Les intervenants
" Le chef de projet ne sait pas toujours qui demander conseil pour g rer son projet,
car souvent personne na lexp rience.
" Le chef de projet doit g rer son projet lui-m me, car il ne dispose ni dun
planificateur, ni surtout dun co teneur, qui existent dailleurs rarement dans son
environnement.
" Les intervenants ne voient pas toujours tr s clairement ce quils ont faire.
" Les intervenants, voyant que leur propre hi rarchie nest pas tr s concern e par le
projet, classent souvent deux-m mes leur intervention en deuxi me urgence.
" Mes intervenants ne prennent pas le temps de sorganiser. Ils ne planifient pas leur
intervention et attendent les relances du chef de projet.
" Les acheteurs de lentreprise ne sont pas habitu s aux achats de projet, et les g rent
comme leur achats habituels, alors que tout est diff rent : rapidit , technicit ,
fournisseurs nouveaux, fournitures hors catalogue, achats lunit , r ceptions tr s
sp cifiques, etc.
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11.3 ASPECTS SPECIFIQUES DU DEROULEMENT DUN PETIT PROJET
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11.3.1 Le d roulement du projet : la d cision
La d cision de r aliser un projet et de ce quil faudra faire, incombe videmment au
ma tre douvrage.
Mais ce qui est relativement clair pour les grands projets lest beaucoup moins pour les
petits.
Les phases classiques successives dun projet en g n ral sont :
"
"
"
"
Lid e,
Lavant-projet : la faisabilit , le cahier des charges,
Le projet proprement dit,
Le transfert vers lutilisateur.
Sur un grand projet, le chef de projet re oit le cahier des charges et lex cute. Il na
r aliser que la phase projet proprement dite. Sur un petit projet, le chef de projet doit
passer par lui-m me pr alablement par les phases pr c dentes. Do la n cessit pour
lui, avant de commencer le projet proprement dit, de tester lid e, denvisager plusieurs
solutions, de r fl chir aux cons quences. Dans 98% des cas, cet avant-projet lui incombe,
m me si les d cisions ne sont pas prendre par lui.
Trois aspects sp cifiques m ritent ainsi lattention :
"
Lid e : le d part dun petit projet est le constat dun manque, dune insatisfaction,
dune difficult , etc., ce quil fait na tre lid e.
"
La faisabilit : une tude de faisabilit doit permettre dexaminer les risques de
r alisation dun projet, afin doptimiser les chances de succ s de ce projet
"
Le cahier des charges : il d crit lensemble des donn es qui permettent au chef de
projet de savoir ce que son ma tre douvrage attend de lui, les contraintes qui lui sont
impos es, et plus g n ralement tout ce qui doit permettre de v rifier que le besoin du
ma tre douvrage sera satisfait.
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Le cahier des charges est le contrat qui va lier le chef de projet son ma tre douvrage. Il
doit tre sign par ce dernier, afin que celui-ci ait conscience des incidences du projet sur
le fonctionnement de lentreprise.
La fiche did e pr sent e ci-dessous, illustre la fa on dont une entreprise qui suscite
beaucoup did es souhaite faire un premier tri avant toute action.
FICHE DIDEE
Cette fiche doit tre r dig e d s l mission de lid e afin de vous aider rassembler tous
les l ments connus autour de cette id e et de vous permettre ainsi de juger de lint r t
ou non de lancer lavant-projet.
Il sagit de sinterroger sur les cinq domaines :
"
"
"
"
"
Lint r t conomique du projet pour notre entreprise,
Le contexte favorable ou non dans lequel se situe le projet,
Lad quation du projet avec la politique g n rale de la soci t ,
La facilit de r alisation du projet lui-m me,
Les risques li s au projet.
FICHE DIDEE
Titre de lid e (et du projet)
Fiche r dig par :
Fonction :
Date :
Cotation attribu e priori lid e :
Int r t pour lentreprise ++ tr s positif
A.
B. Contexte + positif
C. Ad quation 0 sans effet ou sans objet
D. Facilit de r alisation - effet n gatif
E. Risques
Accords pour poursuivre et faire lavant-projet :
Nom :
Fonction :
Date :
Consignes particuli res :
Date pr vue pour remise de lavant projet.
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FICHE DAVANT-PROJET
"
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"
Int r t pour les entreprises
1-
1.1 Expression du besoin
Identifi par la presse un contact terrain, une enqu te, dautres structures
Pertinence de ce besoin.
1.2 La cible
Importance quantitative de cette cible
Poids conomique de la cible (CA)
"
"
" Nombre demplois concern s,
" Rapport moyen engag s/r sultats
"
Impact sur la vie conomique
" Apport en termes de production, commercialisation, qualit de vie.
2- Contexte
2.1 Connaissance du sujet
"
"
"
Savoirs (r partis ou concentr s)
" Base documentaire
"
" Autres exp riences.
2.2 Partenaires
Existe-t-il des r seaux ?
Sont-ils efficaces ?
Sont-ils mobilisables ?
2.3 Concurrence
qualification ?
locale ?
occupation du terrain ?
peut-on (faut-il) composer avec elle ?
2.4 Opportunit s
de th me (politique),
de communication,
financi re,
conjoncturelle (th me actuellement porteur et jusqu quand ?).
3- Caract ristiques du projet
3.1 Moyens mettre en Suvre
"
"
"
"
"
"
"
"
" Humains,
"
Financiers,
"
Techniques,
"
Commerciaux,
" D lais.
"
"
"
"
"
"
"
3.2 Donn es qualitatives
Projet f d rateur,
Innovant,
P renne,
Formateur,
Impos .
3.3 Facilit de suivi du projet
Suivi quantitatif, objectifs, planning, tableaux de bord,
Suivi qualitatif, indices de satisfaction, mesure de changement.
4- Risques li s au projet
"
th me,
"
communication, adh sion,
"
financement,
"
r sultats,
Advertisement
"
d lais,
" moyens,
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"
"
"
expertise n cessaire,
concurrence,
politique
5- Ad quation du projet avec la politique g n rale de notre organisme
5.1 R ponse notre vocation
Connaissance de lentreprise,
Porte parole des entreprises,
"
"
" R activit sur les probl mes dactualit ,
"
Effet de levier/animation,
" D veloppement conomique.
5.2 Synergie avec dautres actions
Projets : lesquels,
"
" Autres actions,
"
Suites possibles.
CONTENU DUN CAHIER DES CHARGES
1. Objet : le produit limites dur e de vie.
2. Objectifs de la direction g n rale : strat gie vis- -vis du produit, enjeux, contraintes.
3. Donn es g n rales commerciales : march , concurrence.
4. Besoin de lutilisateur. Besoins des intervenants, des prescripteurs.
5. Description de lenvironnement du produit.
6. Fonctions principales. Contraintes techniques et autres.
7. Crit res de satisfaction objectifs, subjectifs.
8. Niveaux de performances.
9. Flexibilit .
10. S curit Ergonomie.
11. Aspect apr s-vente.
12. Insatisfactions : rep rage, traitement.
13. Normes et r glementations obligatoires facultatives (en particulier selon les march s).
14. Co t objectif.
Annexes : documents justificatifs, tudes compl mentaires, r f rences, etc.
11.3.2 A qui et comment rendre compte ?
A qui ?
Le chef de projet doit rendre compte de lavancement du projet son ma tre douvrage.
En effet, cest ce ma tre douvrage qui est le client, qui est le destinataire, lutilisateur de
louvrage. Il est donc logique quil sint resse ce qui se passe, lavancement du projet,
aux probl mes qui peuvent se poser et qui risquent de lentra ner des suppl ments de
co ts, des retards, et des performances de louvrage non conformes ce quil attendait.
Il ne faut pas oublier que le chef de projet a un chef. Et il est n cessaire, dans ces
conditions, que le chef de projet rende compte galement son chef.
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En effet, ce chef reste le v ritable responsable du projet. Cest par d l gation que le chef
de projet a la charge du projet. Nous pr cisions souvent aux chefs de projets que leur
mission, cest d tre responsables de projet , cest- -dire quils doivent tre capables
de r pondre en permanence, leur client et leur chef hi rarchique, toutes les
questions qui leur sont pos es sur le d roulement du projet, les difficult s rencontr es,
les mesures quils ont prises pour pallier ces difficult s, et les cons quences de ces
mesures.
Comment ?
Le rapport r dig par le chef de projet doit tre destin aussi au client qu sa hi rarchie
et sa direction g n rale. Il doit donc tre facile et rapide lire, syst matique (la
p riodicit sera, selon le cas, le mois, ou plus rarement, pour les tout petits projets, la
semaine) et ne solliciter lintervention de la hi rarchie que lorsquil y a vraiment besoin.
Ci-apr s, un exemple de rapport mensuel, dont le but r pond ce qui vient d tre expos .
Cet exemple comporte un plan type, qui est imp ratif, et qui doit tre respect tout au
long du projet.
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EXEMPLE DE RAPPORT MENSUEL
1- Plan du rapport
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1.1 R sum
" Avancement, tendances, difficult s rencontr es,
"
Commentaires g n raux, faits saillants,
" Documents joints (courbe davancement)
" Objectifs du mois venir..
1.2 Gestion du projet
Probl mes contractuels,
Probl mes administratifs,
Probl mes financiers,
Tableau des modifications propos es et accept es.
1.3 Planning (avec commentaires)
1.4 Etudes : avancement
Etude de base,
Etudes de d tails.
1.5 Achats et approvisionnements
"
"
"
"
"
"
" R sum de l tat des commandes importantes : en consultation, r ponses re ues, choix effectu s,
commandes pass es.
1.6 Chantier (le cas ch ant)
" Activit s principales du mois,
" Activit s du mois venir.
2- Courbes davancement (ou courbe en S)
Ces courbes permettent de comparer chaque mois en %, les avancements pr vus et les avancements
r alis s. On trouvera par exemple, les tudes, les engagements de d penses, le mat riel exp di , le
mat riel livr sur site, le mat riel mont .
Etudes : cest le rapport des heures, d pens es aux heures totales pr vues.
Engagements de d penses : cest le rapport des engagements de d penses au co t total pr vu du
mat riel. Il est commode de prendre pour les engagements r els, les valeurs calcul es la date
d tablissement du budget, afin de ne pas tre g n dans ces comparaisons par les r visions
ventuelles de prix (CBTE).
"
"
" Mat riel exp di (ou livr , ou mont ) : calcul comme les engagements.
11.3.3 Les r unions
Les r unions en g n ral sont difficiles organiser et conduire. Il est donc prudent de ne
pas multiplier les grandes r unions de projet.
Il faut organiser une unique r union, la r union des points en suspens.
Cette r union aura lieu p riodiquement (tous les mois), comme le rapport mensuel.
Lors de cette r union, l quipe projet va lister les difficult s (les points en suspens)
rencontr es par tel ou tel membre de l quipe, les num rote dans lordre, identifier le
temps dont on dispose pour lever la difficult , et d cider qui, dans l quipe, va se charger
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dinstruire laffaire, cest- -dire de veiller ce que le probl me soit r solu dans le temps
indiqu .
Lors de la r union suivante, on reprend les points d j list s, et chaque instructeur
pr cise o il en est : les points r gl s sont ray s, les points non encore r gl s sont de
nouveau examin s sous langle de d lais, et conserv s, jusqu ce quils soient r solus.
11.3.4 La ma trise des sous-traitants : lapport de lassurance qualit
La qualit est laptitude du projet satisfaire les besoins du client, ce qui implique que
le projet sera conforme au cahier des charges.
L assurance de la qualit est la mise en Suvre dun ensemble appropri de
dispositions pr tablies et syst matiques, destin s donner confiance au client en
lobtention de la qualit requise. Dans ces conditions, si je mets mon fournisseur ou sous-
traitant sous assurance de la qualit , cest dabord que je lui fais confiance, et que je
lui demande de d finir lui-m me les dispositions quil va prendre pour sassurer que le
travail quil r alisera atteint la qualit dans le cahier des charges.
Lassurance de la qualit pr voit que nul nest parfait, et quune d rive peut appara tre
dans le temps. Aussi sugg re-t-elle de r aliser, intervalles plus ou moins espac s, chez le
fournisseur, des audits qualit , dont le r sultat confortera ou infirmera la confiance.
Dans les projets importants, la mise en place de lassurance de la qualit n cessite une
organisation sp cifique, avec un manuel de la qualit qui d crit les dispositions
g n rales applicables tous les projets, et un plan qualit qui d crit les dispositions
particuli res ce projet.
Pour un petit projet, il nest pas possible de mettre tout cela en place, et on respectera
lesprit de lassurance de la qualit , sans lourdeur, en se contentant de d finir ce qui doit
obligatoirement tre pris en compte dans les dispositions dassurance de la qualit , et qui
ne concerne pas forc ment lensemble du projet.
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