Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie

Université Virtuelle de Tunis

Management de projets

Les petits projets et leurs spécificités

Anis JABLOUN

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11.1 Introduction

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Le petit projet se distingue du grand par son coût, sa durée, sa complexité, mais souvent,

aussi, parce qu’il s’insère dans un environnement préexistant, où il n’apparaît pas comme

prioritaire. Les ressources proposées sont non seulement limitées, mais souvent non

disponibles immédiatement. Les responsabilités et les objectifs manquent parfois d’une

définition claire, et les intervenants n’ont pas toujours une accoutumance suffisante avec les

tâches de type projet.

Le chef de projet est souvent amené à exécuter par lui-même des tâches de gestion de

projet qui seraient en d’autres lieux dévolues à des spécialistes, et pour lesquelles il n’a pas

été particulièrement préparé, car, presque toujours, il est désigné en fonction de ces seules

compétences techniques.

11.2 Définition d’un petit projet

11.2.1 Qu’est-ce qui distingue un petit projet d’un grand ?

Un petit projet se distingue par les indications suivantes à prendre en compte, et qui sont

plutôt des exemples, et en aucun cas des certitudes absolues :

Durée : de quelques semaines à quelques mois,
Nombre d’heures d’études : 500 à 5000,
Nombre de techniques mises en œuvre faible, ou avec prédominance très marquée

de l’une d’entre elles.

Peu d’études et essentiellement installation d’un matériel, souvent matériel du

commerce, c’est-à-dire non pas fait sur plans, mais plus ou moins extrait du

catalogue,

Nombre d’intervenants nécessaires très faible : 1, 2 ou 3 personnes, rarement plus,
Coût prévisionnel non déterminé, soit par impossibilité réelle, soit par habitude,
Interfaçage important avec le reste de l’entreprise, et insertion souvent délicate dans

son environnement (arrêts de production, sécurité, etc.),

Importance pour l’entreprise considérée comme pas essentielle, voire secondaire.

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11.2.2 Définition du projet

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Elle est souvent floue, et c’est plus ou moins voulu par les responsables de l’entreprise qui

ont initié le projet, afin entre autres que cette définition soit peu contraignante pour eux,

et qu’elle leur permette de la modifier sans états d’âme, ou d’en rajouter avec pour

conséquence que cela entraîne des surcoûts fréquents et des surdélais dont on rendra

souvent responsable le chef de projet qui ne sera pas méfié.

11.2.3 Le management

Les responsables ont tendance à consacrer peu d’attention au petit projet et ne dégagent

pas assez de temps pour le chef de projet. Dans ces conditions, l’insertion du projet dans

le quotidien de l’entreprise n’est pas facilitée.

A noter qu’il y a souvent plusieurs petits projets à la fois, plus ou moins imbriqués entre

eux, et qui impliquent les mêmes personnes, ce qui ajoute à la surcharge de travail et à la

complexité.

11.2.4 Les intervenants

Le chef de projet ne sait pas toujours à qui demander conseil pour gérer son projet,

car souvent personne n’a l’expérience.

Le chef de projet doit gérer son projet lui-même, car il ne dispose ni d’un

planificateur, ni surtout d’un coûteneur, qui existent d’ailleurs rarement dans son

environnement.

Les intervenants ne voient pas toujours très clairement ce qu’ils ont à faire.
Les intervenants, voyant que leur propre hiérarchie n’est pas très concernée par le

projet, classent souvent d’eux-mêmes leur intervention en deuxième urgence.

Mes intervenants ne prennent pas le temps de s’organiser. Ils ne planifient pas leur

intervention et attendent les relances du chef de projet.

Les acheteurs de l’entreprise ne sont pas habitués aux achats de projet, et les gèrent

comme leur achats habituels, alors que tout est différent : rapidité, technicité,

fournisseurs nouveaux, fournitures hors catalogue, achats à l’unité, réceptions très

spécifiques, etc.

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11.3 ASPECTS SPECIFIQUES DU DEROULEMENT D’UN PETIT PROJET

11.3.1 Le déroulement du projet : la décision

La décision de réaliser un projet et de ce qu’il faudra faire, incombe évidemment au

maître d’ouvrage.

Mais ce qui est relativement clair pour les grands projets l’est beaucoup moins pour les

petits.

Les phases classiques successives d’un projet en général sont :

L’idée,
L’avant-projet : la faisabilité, le cahier des charges,
Le projet proprement dit,
Le transfert vers l’utilisateur.

Sur un grand projet, le chef de projet reçoit le cahier des charges et l’exécute. Il n’a à

réaliser que la phase projet proprement dite. Sur un petit projet, le chef de projet doit

passer par lui-même préalablement par les phases précédentes. D’où la nécessité pour

lui, avant de commencer le projet proprement dit, de tester l’idée, d’envisager plusieurs

solutions, de réfléchir aux conséquences. Dans 98% des cas, cet avant-projet lui incombe,

même si les décisions ne sont pas à prendre par lui.

Trois aspects spécifiques méritent ainsi l’attention :

L’idée : le départ d’un petit projet est le constat d’un manque, d’une insatisfaction,

d’une difficulté, etc., ce qu’il fait naître l’idée.

La faisabilité : une étude de faisabilité doit permettre d’examiner les risques de

réalisation d’un projet, afin d’optimiser les chances de succès de ce projet

Le cahier des charges : il décrit l’ensemble des données qui permettent au chef de

projet de savoir ce que son maître d’ouvrage attend de lui, les contraintes qui lui sont

imposées, et plus généralement tout ce qui doit permettre de vérifier que le besoin du

maître d’ouvrage sera satisfait.

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Le cahier des charges est le contrat qui va lier le chef de projet à son maître d’ouvrage. Il

doit être signé par ce dernier, afin que celui-ci ait conscience des incidences du projet sur

le fonctionnement de l’entreprise.

La fiche d’idée présentée ci-dessous, illustre la façon dont une entreprise qui suscite

beaucoup d’idées souhaite faire un premier tri avant toute action.

FICHE D’IDEE

Cette fiche doit être rédigée dès l’émission de l’idée afin de vous aider à rassembler tous

les éléments connus autour de cette idée et de vous permettre ainsi de juger de l’intérêt

ou non de lancer l’avant-projet.

Il s’agit de s’interroger sur les cinq domaines :

L’intérêt économique du projet pour notre entreprise,
Le contexte favorable ou non dans lequel se situe le projet,
L’adéquation du projet avec la politique générale de la société,
La facilité de réalisation du projet lui-même,
Les risques liés au projet.

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11.3.2 A qui et comment rendre compte ?

A qui ?

Le chef de projet doit rendre compte de l’avancement du projet à son maître d’ouvrage.

En effet, c’est ce maître d’ouvrage qui est le client, qui est le destinataire, l’utilisateur de

l’ouvrage. Il est donc logique qu’il s’intéresse à ce qui se passe, à l’avancement du projet,

aux problèmes qui peuvent se poser et qui risquent de l’entraîner à des suppléments de

coûts, des retards, et des performances de l’ouvrage non conformes à ce qu’il attendait.

Il ne faut pas oublier que le chef de projet a un chef. Et il est nécessaire, dans ces

conditions, que le chef de projet rende compte également à son chef.

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En effet, ce chef reste le véritable responsable du projet. C’est par délégation que le chef

de projet a la charge du projet. Nous précisions souvent aux chefs de projets que leur

mission, c’est d’être « responsables de projet », c’est-à-dire qu’ils doivent être capables

de « répondre » en permanence, à leur client et à leur chef hiérarchique, à toutes les

questions qui leur sont posées sur le déroulement du projet, les difficultés rencontrées,

les mesures qu’ils ont prises pour pallier ces difficultés, et les conséquences de ces

mesures.

Comment ?

Le rapport rédigé par le chef de projet doit être destiné aussi au client qu’à sa hiérarchie

et à sa direction générale. Il doit donc être facile et rapide à lire, systématique (la

périodicité sera, selon le cas, le mois, ou plus rarement, pour les tout petits projets, la

semaine) et ne solliciter l’intervention de la hiérarchie que lorsqu’il y a vraiment besoin.

Ci-après, un exemple de rapport mensuel, dont le but répond à ce qui vient d’être exposé.

Cet exemple comporte un plan type, qui est impératif, et qui doit être respecté tout au

long du projet.

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11.3.3 Les réunions

Les réunions en général sont difficiles à organiser et à conduire. Il est donc prudent de ne

pas multiplier les « grandes » réunions de projet.

Il faut organiser une unique réunion, la réunion des points en suspens.

Cette réunion aura lieu périodiquement (tous les mois), comme le rapport mensuel.

Lors de cette réunion, l’équipe projet va lister les difficultés (les points en suspens)

rencontrées par tel ou tel membre de l’équipe, les numérote dans l’ordre, identifier le

temps dont on dispose pour lever la difficulté, et décider qui, dans l’équipe, va se charger

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d’instruire l’affaire, c’est-à-dire de veiller à ce que le problème soit résolu dans le temps

indiqué.

Lors de la réunion suivante, on reprend les points déjà listés, et chaque instructeur

précise où il en est : les points réglés sont rayés, les points non encore réglés sont de

nouveau examinés sous l’angle de délais, et conservés, jusqu’à ce qu’ils soient résolus.

11.3.4 La maîtrise des sous-traitants : l’apport de l’assurance qualité

La « qualité » est l’aptitude du projet à satisfaire les besoins du client, ce qui implique que

le projet sera conforme au cahier des charges.

L’ « assurance de la qualité » est la mise en œuvre d’un ensemble approprié de

dispositions préétablies et systématiques, destinés à donner confiance au client en

l’obtention de la qualité requise. Dans ces conditions, si je mets mon fournisseur ou sous

traitant « sous assurance de la qualité », c’est d’abord que je lui fais confiance, et que je

lui demande de définir lui-même les dispositions qu’il va prendre pour s’assurer que le

travail qu’il réalisera atteint la qualité dans le cahier des charges.

L’assurance de la qualité prévoit que nul n’est parfait, et qu’une dérive peut apparaître

dans le temps. Aussi suggère-t-elle de réaliser, à intervalles plus ou moins espacés, chez le

fournisseur, des audits qualité, dont le résultat confortera ou infirmera la confiance.

Dans les projets importants, la mise en place de l’assurance de la qualité nécessite une

organisation spécifique, avec un « manuel de la qualité » qui décrit les dispositions

générales applicables à tous les projets, et un « plan qualité » qui décrit les dispositions

particulières à ce projet.

Pour un petit projet, il n’est pas possible de mettre tout cela en place, et on respectera

l’esprit de l’assurance de la qualité, sans lourdeur, en se contentant de définir ce qui doit

obligatoirement être pris en compte dans les dispositions d’assurance de la qualité, et qui

ne concerne pas forcément l’ensemble du projet.

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