Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie

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Management de projets

Les outils spécifiques de la gestion des petits projets

Anis JABLOUN

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12.1 Le lancement du projet

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Lorsque le chef de projet reçoit son cahier des charges, après l’avoir fait approuver et signer

par son maître d’ouvrage, il va démarrer le projet et en particulier mettre en place l’équipe

de ceux-ci qui vont être concernés par ce projet, et surtout les informer, ainsi que leur

propre hiérarchie, de ce que l’on attend d’eux, afin de mieux les motiver.

Par ailleurs, le chef de projet doit définir une stratégie de réalisation de son projet, seul ou

avec sa propre hiérarchie. Enfin, il faut clarifier le rôle de chacun, afin de lui éviter de tout

lire pour savoir ce qu’il a à faire.

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12.2 La planification

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Tenir les délais, c’est évidemment aussi important sur les petits projets que sur les gros. Et

pourtant il est fréquent que la planification des petits projets soit mal faite, ou même pas du

tout. On sait bien qu’il faudrait faire quelques chose, mais quoi ?

Les particularités des petits projets

• Durée courte, voire très courte,

• Peu de tâches identifiées,

• Peu ou pas de spécialistes,

• Influence très importante d’un retard sur le projet,

• Présence fréquente de plusieurs petits projets simultanés qui se gênent

mutuellement.

Le PERT répond à tous ces impératifs.

Le PERT ne nécessite pas toujours l’emploi d’un ordinateur pour être mis en œuvre, dès

lors que le nombre de tâches est limité : pour fixer les idées, 20 à 30 tâches suffisent à

identifier les problèmes de délais d’un petit projet et à les résoudre.

Le PERT n’est pas seulement une technique de planification, mais aussi une méthode

d’aide à la décision.

Un « petit » PERT, réalisé à la main et ne prenant en compte que les durées des tâches,

sans se compliquer l’existence avec les probabilités, est donc l’outil par excellence pour

mener à bien de nombreux petits projets. Il s’agit donc d’appliquer la méthode CPM.

Habituellement, les gens savent définir les contraintes entre les tâches, quitte à faire des

hypothèses simplificatrices, puisqu’il n’y a pas beaucoup de tâches. Ce qui gêne souvent,

c’est la détermination des durées : on ne sait pas si la tâche T va durée 5 ou 10 jours, par

exemple. Quand vous faites votre première analyse, la durée « la plus crédible », par

exemple 7 jours.

Calculer vos dates, trouvez votre chemin critique. De deux cas l’un : ou le chemin critique

ne passe pas par T, et dans ce cas, pas la peine de se tracasser, ou il y passe, et on fait ses

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optimisations en prenant comme durée 7, puisque c’est actuellement la bonne. Plus tard,

quand le projet aura avancé, on s’apercevra que la durée de T est mieux connue :

inférieure à 7 ? Tout va bien. Supérieure à 7, par exemple 10 ? On calcule et on optimise.

12.3 Un exemple de planification d’un petit projet

Un responsable des travaux d’un négociant en huile d’olive en gros qui doit réaliser un

atelier de stockage et d’embouteillage d’huile d’olive, à installer dans un bâtiment existant

et désaffecté (ancien atelier de mécanique). Il y a à faire disparaître (terrassements) les

socles de béton des anciennes machines, à commander et installer (après avoir préparé

l’infrastructure pour les recevoir) les réservoirs de stockage et le matériel d’embouteillage.

On dispose d’un portique de manutention, qui est à réviser, et qui ne peut servir pour le

montage. Il est à noter enfin que l’atelier, de forme allongée, comporte une zone de

stockage et une zone d’embouteillage. C’est la zone embouteillage qui est desservie par le

portique roulant.

La direction générale désire que la durée totale ne dépasse pas 3 mois, c’est-à-dire 13

semaines.

12.3.1 Analyse logique et étude graphique

Le tableau suivant nous donne les tâches, les contraintes et les durées (unité de temps est

la semaine).

Dans ce projet, le chef de projet va se limiter à 9 tâches. Les responsables de certaines de

ces tâches seront probablement amenés à les subdiviser en un certain nombre de sous

tâches. Par ailleurs, il n’y a ici que des contraintes fin à début, c’est-à-dire des successions

de tâches.

Les 3 dernières colonnes donnent les prévisions en 3 types de main-d’œuvre (chef de

projet, acheteur et opérateurs).

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N°	Tâches	Prédécesseur	Successeur	Durée (semaines)	Ingénieurs	Monteurs	Acheteurs
*A *	Commande et livraison des citernes de stockage.	*- *	*E *	*7 *	*- *	*1 *	*1 *
*B *	Commande et livraison du matériel d’embouteillage.	*- *	*G *	*3 *	*1 *	*2 *	*- *
*C *	Démontage matériel exista terrassement nt et	*- *	D, F, H	*5 *	*1 *	*4 *	*- *
*D *	Exécution de l’infrastructu citernes de stockage re des	*C *	*E *	*5 *	*- *	*1 *	*2 *
*E *	Installation des citernes de stockage.	A, D	*I *	*5 *	*- *	*1 *	*1 *
*F *	Exécution de l’infrastructu matériel d’embouteillage. re du	*C *	*G *	*3 *	*- *	*1 *	*1 *
*G *	Installation du matériel d’embouteillage.	B, F	*I *	*3 *	*- *	*1 *	*- *
*H *	Révision du portique de manutention.	*C *	*I *	*7 *	*1 *	*- *	*- *
I	Essais de réception.	E, G, H	-	1	1	-	-

• Le diagramme en rés e

au suivant (figure 1) indique les durées, dat e

s au plus tôt et au

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plus tard, et le chemin critique :

5

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Ce réseau utilise la représentation « potentiel », la plus utilisée actuellement. Les tâches sont

représentées par des rectangles, et les contraintes entre tâches par des flèches reliant (fin

début) ces tâches.

Le chemin critique passe par les tâches C (durée 5), D (durée 5), E (durée 5), et I (durée 1). La

durée totale ressort à 16 semaines. Or on impose 13. Que faire ?

12.3.2 Réduction des délais. Mise au point du planning

• Réduction de la durée des tâches du chemin critique (voir diagramme en réseau suivant – figure 2)

On va trouver successivement les responsables de l’exécution des tâches C, D, E. Il n’y

a rien à gagner sur I. Le résultat : impossible de réduire C, mais D et E peuvent, en

augmentant les équipes, voir leur durée réduire à 3 semaines. Tous calculs faits, le

délai total tombe à 13 semaines. Le chemin critique s’est déplacé, et passe désormais

par C, H, et I.

• Réduction de la durée par modification de la logique (voir diagramme en réseau suivant – figure 3)

Supposons que l’on ne puisse réduire la durée ni de D, ni de E. C qui est critique, peut

être découpée en 2 sous-tâches successives, C1 (durée 2 semaines) pour le

terrassement de la partie stockage, et C2 (durée 3 semaines) pour le terrassement du

reste. Dans ces conditions C1 sera suivi de C2 et désormais de E. C2 continuera d’être

suivi seulement de H et F.

On voit qu’on gagne 3 semaines, comme dans le précédent cas, mais cette fois-ci

sans changer la durée d’aucune tâche.

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12.3.3 Représentation d ou diagramme à barres

Le diagramme représenté

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u planning en diagramme de Gantt

ion des petits projets

correspond au graphe de 16 semaines, tel q u’il ressortait de la

correspond au graphe de 16 semaines, tel q

première étude (voir figur e

7

5). Les tâches non critiques sont calées au p

lus tôt.

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12.3.4 Application de Microsoft Project

Il n’est pas possible d’ignorer et de ne pas utiliser les nombreuses aides informatiques

existant sur le marché.

Parmi les progiciels existants est Ms Project dont la performance est largement suffisante

pour traiter ce genre de projet.

Dans Ms Project, on saisie les données soit par la liste des tâches, soit en traçant

directement le réseau. Son grand intérêt est de tracer directement le Gantt, et surtout

d’intégrer instantanément la mise à jour. C’est pourquoi, même pour de petits projets, ils

apportent une aide précieuse, mais, attention, cela ne dispense pas de faire le premier

graphe à la main.

Il est nécessaire de donner une date de début au projet. Nous avons choisi le 1 juillet

2009. La fin ressort au 20 octobre 2009, compte tenu que la semaine normale de travail

est de 5 jours ouvrés, et qu’il y a un certain nombre de jours fériés chômés.

Le progiciel trace, entre autres, le Gantt. Les marges, qui apparaissent sous forme de

rectangles grisés à la suite des tâches, sont des marges totales, c’est-à-dire qu’elles

indiquent le nombre maximum de semaines supplémentaires dont la tâche concernée

dispose éventuellement pour être exécutée sans modifier la durée totale du projet.

Le logiciel nous donne l’histogramme de charge pour chaque type de main-d’œuvre (ici

les monteurs). Le trait horizontal épais indique la disponibilité (ici 5 monteurs) et les

dépassements de charge à traiter.

Enfin, le « listing » des tâches est fournit, avec les dates de début et de fin au plus tôt et

au plus tard, l’indication de la marge (totale), la durée en semaines, et les ressources

utilisées. En début et en fin de listing sont indiquées les étapes de début et de fin, qui

sont traitées comme des tâches de durée 0. Ces étapes apparaissent sur le diagramme de

Gantt sous forme de petits rectangles ombrés.

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12.4 L’avancement

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Prenons un exemple simple. Supposons que nous ayons à réaliser une tranchée de 200 m de

longueur, destinée à poser une canalisation. Compte tenu de la méthode retenue, il faut 5

jours avec deux terrassiers pour réaliser cette tâche.

Au bout de la première journée, on fait le point : on a dépensé 16 heures (c’est-à- dire que

les deux hommes ont travaillé à temps plein). Que peut-on conclure sur les chances de

terminer comme prévu en 5 jours, pour une dépense de 80 heures ? Rien, bien sûr, et

pourtant les indicateurs sont normaux.

La seule façon de savoir si l’avancement est correct est de connaître le nombre de mètres de

tranchée réalisés. Si la longueur creusée est de 20 m, on est en droit de déduire que, si tout

continue ainsi, la tranchée sera terminée en 5 jours comme prévu, et que cela coûtera bien

80 heures comme prévu. Si, en revanche, on n’a creusé que 16 m, et que l’on continue ainsi,

on est déjà fondé à s’attendre à une durée totale, non plus de 5 jours, mais de 6,25 jours, et,

puisque l’on a utilisé 2 hommes pour creuser ces 16 m, cela coûtera 100 heures.

Toujours dans l’hypothèse des 16 m creusés en 1 jour, on s’aperçoit que l’on a utilisé un des

2 terrassiers pendant ½ journée pour un autre travail, les heures réellement utilisées pour la

tranchée sont de 12, et le coût total sera de 75 heures seulement : cela aura donc duré plus

longtemps, mais en même temps, cela aura coûté mois cher.

12.4.1 Avancement physique

Si l’on traduit mathématiquement ce qui vient d’être fait intuitivement, on peut écrire

que, par définition, à chaque instant t d’une tâche en cours, les prévisions d’origine

reviennent à dire que les heures dépensées à cet instant t, rapportées aux heures totales

prévues, sont égales au rapport de la partie de travail à cet instant t sur le travail total à

réaliser.

Ce rapport du travail réalisé au travail total à faire peut s’exprimer en %. Ce % est appelé

l’avancement « physique », car il représente « physiquement » ce qui a été fait par

rapport à ce qu’il y a à faire globalement, quels que soient les aléas, que les ouvriers

travaillent plus ou moins vite que prévu.

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Dans l’exemple ci-dessus, lorsque, au bout de 1 jour de 16 heures, on a réalisé 16 m,

l’avancement physique est de 16%, et le rapport de 16 heures sur 0,16 donne bien 100

heures totales prévues. Si au contraire, on n’a dépensé que 12 heures pour réaliser ces

16% du travail, le rapport 12 sur 0,16 donne bien 75 heures totales à prévoir.

Pour les tâches de réalisation, l’avancement se déduit linéairement de la connaissance du

travail. La grande majorité des tâches de projet, comme les études, ou les achats, par

exemple, où l’avancement ne se déduit pas du nombre de pages de spécifications écrites,

ou de l’épaisseur du bon de commande. Dans ce cas, il faut identifier des « jalons »

significatifs de l’avancement, et de déterminer statistiquement le % habituel des heures

réalisées sur les heures totales dans des cas semblables.

12.4.2 Applications aux petits projets

Le tableau suivant (figure 6) illustre un projet d’aménagement d’un poste de distribution

électrique dans un atelier, confié à un électricien, chef de projet.

Au début du projet, le chef de projet établit un découpage des travaux à réaliser, avec

leur planning de réalisation.

Les différentes tâches à réaliser sont indiquées dans la colonne gauche, avec les

prévisions de réalisation correspondantes dans les lignes P (prévision). Chacune de ces

tâches est affectée d’un coefficient ou « poids » (colonne de droite) représentatif du

pourcentage d’heures nécessaire pour la réaliser par rapport au budget total. La somme

des poids est donc de 100. Elle ne varie pas durant tout le projet.

On indique (en bas à gauche) les évènements physiques marquants auxquels on attribue

un coefficient d’avancement ou « critère d’avancement »correspondant à un pourcentage

d’avancement (ici : 1 pour 40%, 2 pour 60%, 3 pour 75% et 4 pour 100%). Ces coefficients

sont reportés dans les lignes P des différentes tâches.

On peut alors calculer l’avancement total prévisionnel, en faisant mois après mois la

somme de l’avancement de chaque tâche multiplié par son poids, et on le reporte dans la

dernière ligne P en bas du tableau.

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Figure 6 : Pondération de l’avancement

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Exemple d’avancement d’un tout petit projet

Il s’agit d’un projet d’étude d’un meuble spécial, destiné aux voitures des grands trains

internationaux. Ce meuble comporte une armoire frigorifique et devait être associé à

d’autres meubles, ce qui demande une liaison étroite avec le client utilisateur, très exigeant.

Le tout à réaliser en 14 semaines.

Une première estimation, celle qui a servi à faire le devis, donne 14 plans à réaliser, pour

une valeur moyenne de 45 heures par plan. Il est illusoire d’identifier 14 tâches, d’une part à

cause de la trop petite valeur de chaque tâche (45 heures en moyenne), et surtout d’autre

part parce que, dans ce genre de projet, on sait très bien qu’il va y avoir des allées et venues

avec le client, obligeant parfois à des retours en arrière, incompatibles avec une planification

PERT.

Le chef de projet, prenant globalement ce projet comme une seule tâche, a essayé

d’identifier des étapes, avec des points de passage obligés pour continuer la tâche.

C’est ainsi qu’il a identifié :

L’avancement physique indiqué ici (Aph) est le rapport du nombre d’heures cumulées

prévisionnelles sur le nombre d’heures totales.

Voici un tableau de bord que le chef de projet s’est constitué en utilisant ces données :

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Col1	Evènement	Aph	Heures dépensées	Heures dép./Aph	Heures totales retenues	RAF
0 3 4 5 6 7	0 Plan d’ensemble terminé Fin discussions avec le client Etude mécanique en cours Fin étude mécanique --	0 20 35 45	0 130 150 230 300	NS 650 600 657 666	600 600 600 600 650	600 470 450 370 350

(NS : non significatif)

Sur ce tableau, on voit à la fin de chaque période de suivi (ici la semaine) :

• Semaine 3 : malgré le rapport 650, le chef de projet estime qu’il se rattrapera et indique

600, d’où le RAF de 600 – 130 = 470

• Semaine 4 : tout est bien rentré dans l’ordre.

• Semaine 5 : nouveau dérapage (657). Le chef de projet estime encore qu’il se rattrapera.

• Semaine 6 : le dérapage se confirme (666). Le chef de projet se rend à l’évidence et prévoit

de prendre des mesures réductrices : il vise 650.

• …

On voit ainsi un outil simple (même pas besoin de l’informatique) qui permet au chef de

projet de suivre chaque semaine son projet, et de très bien se rendre compte s’il dérape et

s’il peut se rattraper ou non.

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