Management de projets: Les coûts des petits projets

Apr s discussion, le contrat a t sign le 10 avril 2009 pour un montant de 695 000 TND HT,

avec mise en vigueur imm diate, un ch que dun montant de 20% du total ayant t remis le

jour m me.

L ch ancier est le suivant (avec paiement 60 jours par traite, sauf lacompte la

commande, pay par ch que) :

• 20% la commande,

• 20% aux approvisionnements,

• 30% au d but de la fabrication,

• 20% la livraison sur site,

• 5% la mise en service,

• 5% de retenue de garantie.

Le d lai est de 8 mois, cest- -dire r ception termin e pour le vendredi 22/12/2009, mais le

client a fait comprendre que cest le 2 janvier 2010 quil mettra effectivement en marche

linstallation.

13.2.2 Strat gie de d roulement

Le prix de revient ressort 648 000 TND. Le d tail des diff rents postes, tel quil ressort du

chiffrage de la proposition, est indiqu au tableau 13.2 : d composition du prix de revient.

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Anis JABLOUN

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Les co ts des petits projets

Tableau 13.2 : Affaire STARGAZ - Compte d'affaire pr visionnel

Rubrique

Sous-rubrique

Budget

Engagement

du mois Cumul

Nouveau

Total Pr vu

Prix de vente (HT)

Achats

Fournitures standard

Fournitures sp ciales m caniques

Finition

Emballage

Transport

Sous-traitances

Frais de personnel

Etudes lectriques

Fabrications lectriques

Fabrications m caniques

Assemblage en atelier

Atelier et chantier : essais

Etudes

Frais de d placement

Frais de gestion

20% de frais de personnel

Prix de revient

Marge brute

695 000

58 000

76 000

4 000

8 000

20 000

166 000

48 000

21 000

116 000

185 000

17 500

28 500

190 000

12 000

248 000

49 600

648 600

46 400

Il distingue les achats d quipement, de mat riel ou de fournitures et les heures de main-

dSuvre, ainsi que les frais de gestion.

Ces heures sont d compos es ainsi :

• Etudes, co t direct moyen :

250 TND/h,

• Fabrication :

• Essais :

175 TND/h,

250 TND/h.

Il sagit ici du co t des heures productives effectivement vendue, hors frais g n raux.

Au moment o la soci t TRS rentre la commande, latelier est charg et ne peut passer les

fabrications lectriques et m caniques (fournitures sp ciales). Il est donc d cid de sous-

traiter :

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Anis JABLOUN

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Les co ts des petits projets

-

-

Les heures de fabrication m canique (pour 116 000 TND prix n goci ) et lachat

des fournitures sp ciales correspondantes (36 000 TND).

La fabrication de l quipement lectrique (pour 21 000 TND) et pour viter les

probl mes dinterfaces, les tudes (48 000 TND) et les fournitures (40 000 TND)

correspondantes.

13.2.3 Compte daffaire pr visionnel

On trouvera le compte daffaire pr visionnel, tel quil ressort des dispositions pr c dentes

(voir tableau 13.2).

Ce compte se pr sente sous la forme classique dun compte de r sultats daffaires, avec le

prix de vente dabord, puis les diff rents postes du prix de revient.

Dans le cas qui nous int resse, ce prix de revient se d compose ainsi :

• Achats de mat riel,

• Sous-traitance ( tude et de fabrication),

• Frais de main-dSuvre et de d placements,

• Frais de gestion (frais g n raux) : ces frais sont calcul s ici simplement selon un

pourcentage appliqu aux co ts directs moyens des heures.

13.3 Contr le du co t de laffaire

On d cide de faire le point de gestion :

• Fin mai (1,5 mois apr s le d marrage),

• Fin ao t (retour des cong s),

• Fin novembre (1 mois avant la fin).

Le point fin mai (voir tableau 13.3).

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Anis JABLOUN

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Les co ts des petits projets

Tableau 13.3 : Affaire STARGAZ - Compte d'affaire fin mai

Rubrique

Sous-rubrique

Budget

Engagement

du mois

Cumul

Nouveau

Total Pr vu

Prix de vente (HT)

695 000 139 000 278 000

695 000

Achats

Fournitures standard

Fournitures sp ciales m caniques

Finition

Emballage

Transport

Sous-traitances

Frais de personnel

Etudes lectriques

Fabrications lectriques

Fabrications m caniques

Assemblage en atelier

Atelier et chantier : essais

Etudes

Frais de d placement

Frais de gestion

20% de frais de personnel

Prix de revient

Marge brute

58 000

76 000

4 000

8 000

20 000

166 000

48 000

21 000

116 000

185 000

17 500

28 500

190 000

12 000

248 000

49 600

36 000

36 000

48 000

48 000

50 000

86 000

58 000

76 000

4 000

8 000

20 000

166 000

48 000

21 000

116 000

185 000

17 500

28 500

205 000

12 000

263 000

17 200

52 600

648 600

187 200

666 600

46 400

28 400

• Suivi des tudes : l ger surco t de 60 heures d tude de ventilation, mais on tient

les d lais,

• Suivi des achats : les commandes se d roulent comme pr vu,

• Acompte vers la commande 20% = 139 000 TND,

• Frais de personnel : tudes et achats : 304 h (reste faire 330 h)

Resp. daffaire : 40 h (reste faire 146 h),

• On a factur le 2 me terme de paiement.

R sultat : la marge baisse fortement, mais la tr sorerie reste largement positive.

Le point fin ao t (voir tableau 13.4).

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Anis JABLOUN

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Les co ts des petits projets

Tableau 13.4 : Affaire STARGAZ - Compte d'affaire fin ao t

Rubrique

Sous-rubrique

Budget

Engagement

du mois

Cumul

Nouveau

Total Pr vu

Prix de vente (HT)

695 000

278 000

695 000

Achats

P nalit 1%

Fournitures standard

Fournitures sp ciales m caniques

Finition

Emballage

Transport

Sous-traitances

Frais de personnel

Etudes lectriques

Fabrications lectriques

Fabrications m caniques

Assemblage en atelier

Atelier et chantier : essais

Etudes

Frais de d placement

Frais de gestion

20% de frais de personnel

Prix de revient

Marge brute

58 000

76 000

4 000

8 000

20 000

166 000

48 000

21 000

116 000

185 000

17 500

28 500

190 000

12 000

248 000

49 600

648 600

46 400

58 000

76 000

48 000

21 000

116 000

154 000

6 000

-6,950

58 000

76 000

4 000

8 000

20 000

166 000

48 000

21 000

116 000

185 000

19 250

28 500

216 000

16 000

279 750

32 000

55 950

395 000

686 700

1 350

Au retour des cong s, le responsable daffaire fait un constat d sagr able : le fournisseur de

moto-pompes a pris 4 semaines de retard, cela occasionne un retard de 2 semaines sur le

d lai final, do en principe application de p nalit s.

Par ailleurs la 3 me facturation est recul e de 1 semaine, avec risque de d calage de

paiement de 1 mois.

Voici les dispositions prises par le responsable daffaire :

• On sait que le client d sire en fait d marrer le 2 janvier 2010. On pourrait tenir

cette date si le personnel de montage et dessai accepte de travailler le jour de

lan, et

lon commence

le montage en atelier avant davoir re u

les

motor ducteurs.

• Commencer le montage sans les motor ducteurs entra ne un suppl ment de

travail pour le montage en atelier de 10 heures.

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Anis JABLOUN

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Les co ts des petits projets

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-

-

-

-

-

Il faut provisionner la p nalit correspondant 1 semaine de retard, cest- -dire

1% sur le prix de vente. En pratique, on pourra discuter, et peut- tre annuler

cette p nalit , puisque cela ne g ne pas vraiment le client.

Les frais de fabrication-montage augmentent de 1750 TND.

Les frais de d placement, de 2 voyages suppl mentaires donc 4000 TND.

Les frais de supervision (responsable daffaire), de 5000 TND.

La possibilit de facturation fin septembre est compromise.

Les frais dachat augmentent de 4 heures, donc de 1000 TND.

R sultat : la marge continue baisser et est devenue pratiquement nulle. La

tr sorerie est catastrophique.

Le point fin novembre (voir tableau 13.5).

Tableau 13.5 : Affaire STARGAZ - Compte d'affaire fin novembre

Rubrique

Sous-rubrique

Budget

Engagement

du mois

Cumul

Nouveau

Total Pr vu

Prix de vente (HT)

695 000

486 500

695 000

Achats

Fournitures standard

Fournitures sp ciales m caniques

Finition

Emballage

Transport

58 000

76 000

4 000

8 000

4 000

8 000

20 000 20 000

58 000

76 000

4 000

8 000

20 000

166 000

48 000

21 000

116 000

185 000

17 500

166 000

48 000

21 000

116 000

185 000

17 500 10 000

28 500

190 000 18 750 198 500

8 000

2 000

224 000

12 000

248 000

58 000

76 000

4 000

8 000

20 000

166 000

48 000

21 000

116 000

185 000

17 250

28 500

216 000

12 000

273 750

Sous-traitances

Frais de personnel

Etudes lectriques

Fabrications lectriques

Fabrications m caniques

Assemblage en atelier

Atelier et chantier : essais

Etudes

Frais de d placement

Frais de gestion

20% de frais de personnel

49 600

44 800

53 800

Prix de revient

Marge brute

9

648 600

46 400

619 800

673 800

21 200

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Les co ts des petits projets

-

Latelier a r ussi r duire sa dur e dune semaine. Le d but du d marrage de

lemballage et du transport a donc pu se repositionner comme lorigine, et le

d lai est ramen au 22 d cembre.

• On peut donc supprimer la p nalit de retard de 6950 TND.

-

Les frais de d placement suppl mentaire de 4000 TND sont supprim s, de m me

que les frais suppl mentaires de supervision de 5000 TND.

R sultat : la marge est remont e 3%. La tr sorerie est de plus en plus

catastrophique.

Les r sultats sont pr sent s sous forme dynamique sur un tableau de bord (voir

tableau 13.6).

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Les co ts des petits projets

On repr sente la courbe des engagements pr visionnels et la courbe des facturations

pr visionnelles au client. Si on admet en premi re analyse que les entr es et les sorties

dargent sont d cal es de la m me valeur, on voit appara tre les poques o on sera en

avance de tr sorerie et o on aura donc possibilit de produits financiers, ainsi que les

poques de retard de tr sorerie, donc de frais financiers.

13.4 Les tableaux de bord adapt s : un exemple

13.4.1 Les sp cificit s dun bon tableau de bord

Il doit tre tabli r guli rement par le chef de projet. Cest de la comparaison des tableaux

de bord successifs que les tendances ressortiront, permettant au chef de projet de r agir

temps. Il nest donc pas prudent de se dire que tout va bien et quil nest donc pas n cessaire

d tablir ce tableau de bord, alors que l ch ance vis e est atteinte.

La p riodicit doit videmment tre choisie dapr s les risques, les difficult s pr vues, et

aussi la dur e. Ce sera donc soit le mois, soit plus souvent la semaine, parfois, pour des

projets tr s courts le jour (ouvr ).

Enfin, le tableau de bord doit permettre dinformer la hi rarchie r guli rement, aussi bien

pour ce qui va bien que pour ce qui va mal. Bien entendu, il faut solliciter surtout son

intervention lorsque cela va mal, et attirer son attention sp cialement.

13.4.2 Exemple de tableau de bord de projet

Lexemple illustr par le tableau 13.6 et appel tableau de bord de projet pr sente l tat

du projet sous divers aspects, regroup s sur un format A4.

On y trouve :

" Un bandeau descriptif, en haut, avec la num rotation chronologique des rapports

successifs.

" Vers le bas, un planning simplifi , sous forme de diagramme de Gantt. Sur ce

planning, les tapes de d but et de fin des t ches sont indiqu s par un triangle,

blanc en pr visionnel, noir en r alis . Le r alis peut tr s bien tre d cal par

rapport au pr visionnel.

" A gauche, en bas, quelques dates cl s, et le nom des diff rents int ress s

travaillant sur el projet.

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Anis JABLOUN

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Les co ts des petits projets

" Au-dessus du Gantt, les courbes de d penses cumul es, pr visionnelle et r alis e.

" A gauche des courbes de d penses, des l ments dinformation pour la hi rarchie,

correspondant aux consignes que le chef de projet, au d but du projet, a demand

son chef. Dans lexemple, le chef a demand au chef de projet de lui rendre

compte tout particuli rement sur 5 points : tenue des performances, tenue des

d lais, co t du projet et de l tude, utilisation des r serves budg taires.

" OUI veut dire que le point est tenu,

" NON quil nest pas tenu, avec les pr cisions suivantes,

" CL ? : le client est-il au courant ?

" ACC ? : accord client ?

13.5 Les modifications

Les modifications du projet, cest- -dire les changements qui interviennent apr s le

d marrage du projet, ont toujours t , quelle que soit la taille du projet, la b te noire du

chef de projet, en raison des perturbations de toutes sortes quelles apportent. Mais elles

sont dautant plus dangereuses pour les petits projets quon ne les soup onnait pas, et

quelles apparaissent b nignes ceux qui les initient.

Le chef de projet, dans les petits projets, doit veiller avec soin ce que les changements,

ventuellement tout fait justifi s, introduits par les diff rents acteurs du projet, soient d s

lorigine pris en compte, et trait s, afin den mesurer limpact sur tout les plans : importance

v ritable pour

le projet, aspect technique, bien entendu, co t, d lais, amis aussi

d sorganisation,

influence sur

lambiance du projet, sur

la motivation de tous,

m contentement du ma tre douvrage, etc.

Il ne sagit pas ici de copier les proc dures lourdes des grands projets, mais de sadapter la

taille du projet. Des formulaires simples sont souvent utilis s. A titre dillustration, nous

pr sentons une fiche de modification qui, sur un format A4, comporte lessentiel de la

d marche.

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Anis JABLOUN