Minist re de lEnseignement Sup rieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie
Universit Virtuelle de Tunis
Management de projets
Les outils sp cifiques de la gestion
des petits projets
Anis JABLOUN
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Les outils sp cifiques de la gestion des petits projets
12.1 Le lancement du projet
Lorsque le chef de projet re oit son cahier des charges, apr s lavoir fait approuver et signer
par son ma tre douvrage, il va d marrer le projet et en particulier mettre en place l quipe
de ceux-ci qui vont tre concern s par ce projet, et surtout les informer, ainsi que leur
propre hi rarchie, de ce que lon attend deux, afin de mieux les motiver.
Par ailleurs, le chef de projet doit d finir une strat gie de r alisation de son projet, seul ou
avec sa propre hi rarchie. Enfin, il faut clarifier le r le de chacun, afin de lui viter de tout
lire pour savoir ce quil a faire.
1- Objet pr cis du projet
EXEMPLE DE NOTE DE LANCEMENT
" Dispositions pr cises avec la hi rarchie sur les particularit s du projet : risques pris, enjeux, priorit s.
"
Limites de responsabilit s des acteurs du projet : r le et interventions pr vus de la hi rarchie : du
commercial. Cotraitance ou sous-traitance pr vues.
2- Limites r elles de fourniture
Telles quelles sont d sormais d finies (et non pas telles quelles ont t un certain moment de
lavant-projet).
3- Interlocuteurs
"
" Nom du ma tre douvrage, existence ventuelle dun comit de pilotage et r le de celui-ci.
" Noms des responsables des t ches du projet.
"
4- D coupage du projet
Il sagit ici de lorganigramme des t ches qui est d crit ailleurs et dont nous nous contenterons de dire
que ce type de d coupage sadapte tout aussi bien aux petits projets quaux autres types de projets.
5- Particularit s du projet
Par sp cialit concern e,
"
" Achats ventuels,
"
Sous-traitants,
"
Essais,
"
S.A.V.
6- Gestion du projet
Co ts : budgets de chacun, syst me de suivi retenu,
"
" D lais : grandes lignes ou planning. Contraintes et risques identifi s,
" Qualit : niveau retenu.
7- Organisation Communication
" Dans l quipe de projet : r unions internes, tableaux de bord, revues.
" Avec la hi rarchie : rapports davancement&
" Avec le ma tre douvrage : reporting.
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12.2 La planification
Tenir les d lais, cest videmment aussi important sur les petits projets que sur les gros. Et
pourtant il est fr quent que la planification des petits projets soit mal faite, ou m me pas du
tout. On sait bien quil faudrait faire quelques chose, mais quoi ?
Les particularit s des petits projets
- Dur e courte, voire tr s courte,
- Peu de t ches identifi es,
- Peu ou pas de sp cialistes,
-
Influence tr s importante dun retard sur le projet,
- Pr sence
fr quente de plusieurs petits projets simultan s qui se g nent
mutuellement.
Le PERT r pond tous ces imp ratifs.
Le PERT ne n cessite pas toujours lemploi dun ordinateur pour tre mis en Suvre, d s
lors que le nombre de t ches est limit : pour fixer les id es, 20 30 t ches suffisent
identifier les probl mes de d lais dun petit projet et les r soudre.
Le PERT nest pas seulement une technique de planification, mais aussi une m thode
daide la d cision.
Un petit PERT, r alis la main et ne prenant en compte que les dur es des t ches,
sans se compliquer lexistence avec les probabilit s, est donc loutil par excellence pour
mener bien de nombreux petits projets. Il sagit donc dappliquer la m thode CPM.
Habituellement, les gens savent d finir les contraintes entre les t ches, quitte faire des
hypoth ses simplificatrices, puisquil ny a pas beaucoup de t ches. Ce qui g ne souvent,
cest la d termination des dur es : on ne sait pas si la t che T va dur e 5 ou 10 jours, par
exemple. Quand vous faites votre premi re analyse, la dur e la plus cr dible , par
exemple 7 jours.
Calculer vos dates, trouvez votre chemin critique. De deux cas lun : ou le chemin critique
ne passe pas par T, et dans ce cas, pas la peine de se tracasser, ou il y passe, et on fait ses
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optimisations en prenant comme dur e 7, puisque cest actuellement la bonne. Plus tard,
quand le projet aura avanc , on sapercevra que la dur e de T est mieux connue :
inf rieure 7 ? Tout va bien. Sup rieure 7, par exemple 10 ? On calcule et on optimise.
12.3 Un exemple de planification dun petit projet
Un responsable des travaux dun n gociant en huile dolive en gros qui doit r aliser un
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atelier de stockage et dembouteillage dhuile dolive, installer dans un b timent existant
et d saffect (ancien atelier de m canique). Il y a faire dispara tre (terrassements) les
socles de b ton des anciennes machines, commander et installer (apr s avoir pr par
linfrastructure pour les recevoir) les r servoirs de stockage et le mat riel dembouteillage.
On dispose dun portique de manutention, qui est r viser, et qui ne peut servir pour le
montage. Il est noter enfin que latelier, de forme allong e, comporte une zone de
stockage et une zone dembouteillage. Cest la zone embouteillage qui est desservie par le
portique roulant.
La direction g n rale d sire que la dur e totale ne d passe pas 3 mois, cest- -dire 13
semaines.
12.3.1 Analyse logique et tude graphique
Le tableau suivant nous donne les t ches, les contraintes et les dur es (unit de temps est
la semaine).
Dans ce projet, le chef de projet va se limiter 9 t ches. Les responsables de certaines de
ces t ches seront probablement amen s les subdiviser en un certain nombre de sous-
t ches. Par ailleurs, il ny a ici que des contraintes fin d but, cest- -dire des successions
de t ches.
Les 3 derni res colonnes donnent les pr visions en 3 types de main-dSuvre (chef de
projet, acheteur et op rateurs).
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N
T ches
Pr d cesseur
Successeur
Dur e
(semaines)
Ing nieurs
Ing nieurs
Monteurs
Acheteurs
Commande et livraison des
Commande et livraison des
citernes de stockage.
Commande et livraison du
Commande et livraison du
mat riel dembouteillage.
D montage mat riel existant et
D montage mat riel existant et
terrassement
Ex cution de linfrastructure des
Ex cution de linfrastructure des
citernes de stockage
Installation des citernes de
Installation des citernes de
stockage.
Ex cution de linfrastructure du
Ex cution de linfrastructure du
mat riel dembouteillage.
Installation du mat riel
dembouteillage.
R vision du portique de
manutention.
Essais de r ception.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
-
-
-
C
A, D
C
B, F
C
E, G, H
E
G
D, F, H
E
I
G
I
I
-
7
3
5
5
5
3
3
7
1
-
1
1
-
-
-
-
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1
1
1
2
4
1
1
1
1
-
-
1
-
-
2
1
1
-
-
-
-
Le diagramme en r seau suivant (figure 1) indique les dur es, dates au plus t t et au
Le diagramme en r seau suivant (figure 1) indique les dur es, dates au plus t t et au
Le diagramme en r seau suivant (figure 1) indique les dur es, dates au plus t t et au
plus tard, et le chemin critique :
plus tard, et le chemin critique
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Ce r seau utilise la repr sentation potentiel , la plus utilis e actuellement. Les t ches sont
repr sent es par des rectangles, et les contraintes entre t ches par des fl ches reliant (fin-
d but) ces t ches.
Le chemin critique passe par les t ches C (dur e 5), D (dur e 5), E (dur e 5), et I (dur e 1). La
dur e totale ressort 16 semaines. Or on impose 13. Que faire ?
12.3.2 R duction des d lais. Mise au point du planning
- R duction de la dur e des t ches du chemin critique (voir diagramme en r seau
suivant figure 2)
On va trouver successivement les responsables de lex cution des t ches C, D, E. Il ny
a rien gagner sur I. Le r sultat : impossible de r duire C, mais D et E peuvent, en
augmentant les quipes, voir leur dur e r duire 3 semaines. Tous calculs faits, le
d lai total tombe 13 semaines. Le chemin critique sest d plac , et passe d sormais
par C, H, et I.
- R duction de la dur e par modification de la logique (voir diagramme en r seau
suivant figure 3)
Supposons que lon ne puisse r duire la dur e ni de D, ni de E. C qui est critique, peut
tre d coup e en 2 sous-t ches successives, C1 (dur e 2 semaines) pour le
terrassement de la partie stockage, et C2 (dur e 3 semaines) pour le terrassement du
reste. Dans ces conditions C1 sera suivi de C2 et d sormais de E. C2 continuera d tre
suivi seulement de H et F.
On voit quon gagne 3 semaines, comme dans le pr c dent cas, mais cette fois-ci
sans changer la dur e daucune t che.
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12.3.3 Repr sentation du planning en diagramme de Gantt
12.3.3 Repr sentation du planning en diagramme de Gantt
ou diagramme barres
Le diagramme repr sent correspond au graphe de 16 semaines, tel quil ressortait de la
Le diagramme repr sent correspond au graphe de 16 semaines, tel quil ressortait de la
Le diagramme repr sent correspond au graphe de 16 semaines, tel quil ressortait de la
premi re tude (voir figure 5). Les t ches non critiques sont cal es au plus t t.
premi re tude (voir figure 5). Les t ches non critiques sont cal es au plus t t.
premi re tude (voir figure 5). Les t ches non critiques sont cal es au plus t t.
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12.3.4 Application de Microsoft Project
Il nest pas possible dignorer et de ne pas utiliser les nombreuses aides informatiques
existant sur le march .
Parmi les progiciels existants est Ms Project dont la performance est largement suffisante
pour traiter ce genre de projet.
Dans Ms Project, on saisie les donn es soit par la liste des t ches, soit en tra ant
directement le r seau. Son grand int r t est de tracer directement le Gantt, et surtout
dint grer instantan ment la mise jour. Cest pourquoi, m me pour de petits projets, ils
apportent une aide pr cieuse, mais, attention, cela ne dispense pas de faire le premier
graphe la main.
Il est n cessaire de donner une date de d but au projet. Nous avons choisi le 1er juillet
2009. La fin ressort au 20 octobre 2009, compte tenu que la semaine normale de travail
est de 5 jours ouvr s, et quil y a un certain nombre de jours f ri s ch m s.
Le progiciel trace, entre autres, le Gantt. Les marges, qui apparaissent sous forme de
rectangles gris s la suite des t ches, sont des marges totales, cest- -dire quelles
indiquent le nombre maximum de semaines suppl mentaires dont la t che concern e
dispose ventuellement pour tre ex cut e sans modifier la dur e totale du projet.
Le logiciel nous donne lhistogramme de charge pour chaque type de main-dSuvre (ici
les monteurs). Le trait horizontal pais indique la disponibilit (ici 5 monteurs) et les
d passements de charge traiter.
Enfin, le listing des t ches est fournit, avec les dates de d but et de fin au plus t t et
au plus tard, lindication de la marge (totale), la dur e en semaines, et les ressources
utilis es. En d but et en fin de listing sont indiqu es les tapes de d but et de fin, qui
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sont trait es comme des t ches de dur e 0. Ces tapes apparaissent sur le diagramme de
Gantt sous forme de petits rectangles ombr s.
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12.4 Lavancement
Prenons un exemple simple. Supposons que nous ayons r aliser une tranch e de 200 m de
longueur, destin e poser une canalisation. Compte tenu de la m thode retenue, il faut 5
jours avec deux terrassiers pour r aliser cette t che.
Au bout de la premi re journ e, on fait le point : on a d pens 16 heures (cest- - dire que
les deux hommes ont travaill temps plein). Que peut-on conclure sur les chances de
terminer comme pr vu en 5 jours, pour une d pense de 80 heures ? Rien, bien s r, et
pourtant les indicateurs sont normaux.
La seule fa on de savoir si lavancement est correct est de conna tre le nombre de m tres de
tranch e r alis s. Si la longueur creus e est de 20 m, on est en droit de d duire que, si tout
continue ainsi, la tranch e sera termin e en 5 jours comme pr vu, et que cela co tera bien
80 heures comme pr vu. Si, en revanche, on na creus que 16 m, et que lon continue ainsi,
on est d j fond sattendre une dur e totale, non plus de 5 jours, mais de 6,25 jours, et,
puisque lon a utilis 2 hommes pour creuser ces 16 m, cela co tera 100 heures.
Toujours dans lhypoth se des 16 m creus s en 1 jour, on saper oit que lon a utilis un des
2 terrassiers pendant journ e pour un autre travail, les heures r ellement utilis es pour la
tranch e sont de 12, et le co t total sera de 75 heures seulement : cela aura donc dur plus
longtemps, mais en m me temps, cela aura co t mois cher.
12.4.1 Avancement physique
Si lon traduit math matiquement ce qui vient d tre fait intuitivement, on peut crire
que, par d finition, chaque instant t dune t che en cours, les pr visions dorigine
reviennent dire que les heures d pens es cet instant t, rapport es aux heures totales
pr vues, sont gales au rapport de la partie de travail cet instant t sur le travail total
r aliser.
Ce rapport du travail r alis au travail total faire peut sexprimer en %. Ce % est appel
lavancement physique , car il repr sente physiquement ce qui a t fait par
rapport ce quil y a faire globalement, quels que soient les al as, que les ouvriers
travaillent plus ou moins vite que pr vu.
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Dans lexemple ci-dessus, lorsque, au bout de 1 jour de 16 heures, on a r alis 16 m,
lavancement physique est de 16%, et le rapport de 16 heures sur 0,16 donne bien 100
heures totales pr vues. Si au contraire, on na d pens que 12 heures pour r aliser ces
16% du travail, le rapport 12 sur 0,16 donne bien 75 heures totales pr voir.
Pour les t ches de r alisation, lavancement se d duit lin airement de la connaissance du
travail. La grande majorit des t ches de projet, comme les tudes, ou les achats, par
exemple, o lavancement ne se d duit pas du nombre de pages de sp cifications crites,
ou de l paisseur du bon de commande. Dans ce cas, il faut identifier des jalons
significatifs de lavancement, et de d terminer statistiquement le % habituel des heures
r alis es sur les heures totales dans des cas semblables.
12.4.2 Applications aux petits projets
Le tableau suivant (figure 6) illustre un projet dam nagement dun poste de distribution
lectrique dans un atelier, confi un lectricien, chef de projet.
Au d but du projet, le chef de projet tablit un d coupage des travaux r aliser, avec
leur planning de r alisation.
Les diff rentes t ches r aliser sont indiqu es dans la colonne gauche, avec les
pr visions de r alisation correspondantes dans les lignes P (pr vision). Chacune de ces
t ches est affect e dun coefficient ou poids (colonne de droite) repr sentatif du
pourcentage dheures n cessaire pour la r aliser par rapport au budget total. La somme
des poids est donc de 100. Elle ne varie pas durant tout le projet.
On indique (en bas gauche) les v nements physiques marquants auxquels on attribue
un coefficient davancement ou crit re davancement correspondant un pourcentage
davancement (ici : 1 pour 40%, 2 pour 60%, 3 pour 75% et 4 pour 100%). Ces coefficients
sont report s dans les lignes P des diff rentes t ches.
On peut alors calculer lavancement total pr visionnel, en faisant mois apr s mois la
somme de lavancement de chaque t che multipli par son poids, et on le reporte dans la
derni re ligne P en bas du tableau.
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Figure 6 : Pond ration de lavancement
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Exemple davancement dun tout petit projet
Il sagit dun projet d tude dun meuble sp cial, destin aux voitures des grands trains
internationaux. Ce meuble comporte une armoire frigorifique et devait tre associ
dautres meubles, ce qui demande une liaison troite avec le client utilisateur, tr s exigeant.
Le tout r aliser en 14 semaines.
Une premi re estimation, celle qui a servi faire le devis, donne 14 plans r aliser, pour
une valeur moyenne de 45 heures par plan. Il est illusoire didentifier 14 t ches, dune part
cause de la trop petite valeur de chaque t che (45 heures en moyenne), et surtout dautre
part parce que, dans ce genre de projet, on sait tr s bien quil va y avoir des all es et venues
avec le client, obligeant parfois des retours en arri re, incompatibles avec une planification
PERT.
Le chef de projet, prenant globalement ce projet comme une seule t che, a essay
didentifier des tapes, avec des points de passage oblig s pour continuer la t che.
Cest ainsi quil a identifi :
- Dessin densemble dapr s le CdC client
- Discussion maquette avec client (doc. Pr lim.)
- Etude plans de d tail m caniques
- Etude frigo
- Etude lectrique
- Int gration des plans densemble
- Approbation client
- Ex cution plan de d tail
- Dessins termin s, approb. Finale (docs BPE)
- Provisions pour reprises 10%
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Dur e (h) total (h) Aph
120
30
120
30
40
40
20
120
20
60
120
150
270
300
340
380
400
520
540
600
20
25
45
50
56
63
66
86
90
100
Lavancement physique indiqu ici (Aph) est le rapport du nombre dheures cumul es
pr visionnelles sur le nombre dheures totales.
Voici un tableau de bord que le chef de projet sest constitu en utilisant ces donn es :
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Ev nement
0
3
4
5
6
7
0
Plan densemble termin
Fin discussions avec le client
Etude m canique en cours
Fin tude m canique
--
(NS : non significatif)
Aph
0
20
35
45
Heures
d pens es
Heures
d p./Aph
0
130
150
230
300
NS
650
600
657
666
Heures
totales
retenues
600
600
600
600
650
RAF
600
470
450
370
350
Sur ce tableau, on voit la fin de chaque p riode de suivi (ici la semaine) :
- Semaine 3 : malgr le rapport 650, le chef de projet estime quil se rattrapera et indique
600, do le RAF de 600 130 = 470
- Semaine 4 : tout est bien rentr dans lordre.
- Semaine 5 : nouveau d rapage (657). Le chef de projet estime encore quil se rattrapera.
- Semaine 6 : le d rapage se confirme (666). Le chef de projet se rend l vidence et pr voit
de prendre des mesures r ductrices : il vise 650.
- &
On voit ainsi un outil simple (m me pas besoin de linformatique) qui permet au chef de
projet de suivre chaque semaine son projet, et de tr s bien se rendre compte sil d rape et
sil peut se rattraper ou non.
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