Management Chapitre 6 Effectuer des choix strat giques
Toute entreprise ambitionne de se d velopper et donc de sagrandir en recherchant la
croissance. Elle peut lobtenir partir de 3 choix essentiels.
Choix de croissance du point de vue conomique (1 ou plusieurs m tiers et des
DAS)
Choix de croissance du point de vue g ographique (local, national ou
international ?)
Choix de croissance dun point de vue juridique (les strat gies pr c dentes
seront-elles r alis es en toute ind pendance juridique ou en cr ant de nouveaux
liens juridiques).
I)
Les strat gies de croissance au niveau conomique
A) Les strat gies globales
1) Strat gies de sp cialisations
L
entreprise sagrandit en exer ant un seul m tier. Elle reste donc un m me
niveau de production. On parle alors de croissance HORIZONTALE. Cest la
strat gie la plus r pandue notamment dans les PME. avec la crise, les
entreprises recherchent lexcellence, elles ont donc tendance op rer pour une
strat gie de recentrage sur le m tier dorigine.
On distingue :
-
Les PME : g n ralement sp cialis es dans une troite monoproduction savoir
les produits indiff renci s pour une client le : strat gie de niche innovante.
Les GE : ont 2 options :
Strat gie de gamme de produits. Une gamme regroupe les produits vendus
-
par une entreprise visant satisfaire un m me besoin. Profondeur, Largeur et
Longueur de gamme.
Soit lentreprise se sp cialise dans bas de gamme / haut de gamme. Soit lentreprise se
g n ralise (bas haut de gamme).
Strat gie de client le : elle consiste proposer le m me produit mais avec
des prix diff rents pour la client le
Avantages/inconv nients (voir tableau r capitulatif).
2) Strat gies dint gration
Lentreprise sagrandit en d veloppant son activit dans des tapes compl mentaires
intervenants aux diff rents stades successifs dun m me processus de production depuis la
mati re premi re jusqu la distribution.
On parle encore de croissance verticale (sp cialisation = croissance horizontale). Dans cette
strat gie, lentreprise va avoir tendance faire en interne toutes les tapes de la production
(strat gie dint gration ; strat gie de croissance verticale ; strat gie dinternalisation).
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Linverse de cette strat gie est la strat gie dexternalisation.
Les
diff rentes
strat gies
dint grations
Int grations
partielles
" vers l'amont
" vers l'aval
(produit fini,
Advertisement
distribution)
Int gration
totale
" depuis l'amont
jusqu' l'aval
(strat gie de
fili re)
" Ex: Total
Avantages/inconv nients (voir tableau r capitulatif).
3) Strat gie de diversification
Lentreprise sagrandit en ajoutant son activit initiale de nouvelles activit s nayant aucun
rapport les unes aux autres. Cest la croissance conglom rale. Lentreprise est appel e
conglom rat.
Cette strat gie entend
- une diversification technique (mati res premi res, qualification proc d s de
fabrication) 2 axes techniques.
- et une diversification commerciale (nouveaux produits et nouveaux march s et
client les). 2 axes commerciaux.
Si lentreprise assure moins de 4 axes, diversification partielle.
Si lentreprise assure les 4 axes, on parle de diversification int grale.
Avantages/inconv nients : voir tableau r capitulatif.
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4) Strat gie dexternalisation
Lentreprise fait faire une partie de son activit par une entreprise ext rieure. Il existe
diff rentes formes dexternalisation :
Sous-traitance : de capacit (entreprise donneuse dordre sait faire
mais d bord e par demande) et de sp cialit (entreprise donneuse
dordre ne sait pas faire).
Int rim : le salari est embauch temporairement mais nappartient pas
lentreprise laquelle il est temporairement rattach .
Concession : accord commercial qui donne lexclusivit de vente une
entreprise ext rieure dans une zone g ographique pr cise.
Ex : concessionnaires automobiles, tabac etc.
Franchise : accord commercial accompagn dun brevet autorisant
lentreprise utiliser le nom dune autre entreprise ainsi que son savoir-
faire.
Avantages/inconv nients : voir tableau r capitulatif.
B) Les strat gies de domaines
Alors que les strat gies globales sont obligatoires, les strat gies de domaines (ou strat gies
g n riques) nexistent que si lentreprise d veloppe des DAS.
Les entreprises concurrentes ayant le m me DAS peuvent tout fait r ussir et avoir un
avantage concurrentiel en adoptant des strat gies diff rentes.
Le but ultime tant de se d marquer de la concurrence. Il existe donc 3 fa ons de se
d marquer de la concurrence :
1) La strat gie de domination par les co ts (ou Low-Cost Strategy)
Cette strat gie offensive qui consiste pour une entreprise profiter soit de sa production de
masse (pour b n ficier d conomie d chelle) soit davoir des co ts de productions plus
faibles (PED dumping fiscal, social, main-dSuvre) et ainsi les r percuter sur les prix de
vente. Les concurrents ne peuvent alors pas suivre.
Avantages/inconv nients : voir tableau r capitulatif.
2) Strat gie de diff renciation
Cette strat gie d fensive consiste pour une entreprise jouer sur toutes les caract ristiques
Advertisement
de son produit (marque, technologie, qualit , services, innovation) pour donner limpression
dun produit unique et ainsi pratiquer le prix souhait (g n ralement plus lev ).
Ex : Apple
Avantages/inconv nients : voir tableau r capitulatif.
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3) Strat gie de focalisation (ou de segmentation)
D finition : Lentreprise va-t-elle sagrandir en restant sur les march s locaux ou nationaux,
ou au contraire, tendre cette strat gie d fensive consistant se sp cialiser dans un
segment particulier en visant une client le bien sp cifique quelle va fid liser par son
exp rience.
Avantages/inconv nients : voir tableau r capitulatif.
II)
Les strat gies de croissance vision g ographique
March s l tranger (strat gies dinternationalisation)
A) Les diff rentes tapes de linternationalisation des entreprises
1) Lentreprise exportatrice
Cest une internationalisation but commercial qui ne n cessite pas une pr sence
permanente de lentreprise l tranger :
Soit lentreprise ne souhaite pas envoyer de forces de ventes l tranger et dans ce
cas, elle va chercher faire conna tre ses produits soit en participant des salons
internationaux ou en faisant de la publicit dans les revues trang res.
Soit elle a les moyens denvoyer une force de vente l tranger qui va prospecter le
march .
2) Limplantation commerciale
Lapprovisionnement et la production seffectuent toujours dans le pays dorigine
mais les produits sont vendus directement l tranger gr ce une pr sence
permanente de lentreprise linternational :
Soit lentreprise ne souhaite pas investir l tranger (achat dune franchise)
Soit lentreprise r alise des investissements l tranger en cr ant une filiale de
distribution
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3) La FMN et la d localisation de la production l tranger
Une FMN est une entreprise qui d tient plusieurs filiales de production dans plusieurs pays.
Dans ce cas, lentreprise d localise sa production l tranger en r alisant des IDE sous 3
formes :
- Cr er une entreprise l tranger
- Une participation partir de 10% du capital d'une entreprise trang re
- Rachat d'entreprise trang re par fusion/absorption.
On distingue 2 types de filiales de production :
- Filiale relai
- Filiale atelier
4) Les alliances internationales
De nos jours, les entreprises cherchent contr ler sans avoir trop investir. Pour cela,
elles cr ent un partenariat
4 exemples :
- Sous-traitance internationale
-
-
-
Les usines cl s-en-main (apporte son savoir-faire et son enseigne) facilitent le
transfert de technologie
Les contrats de gestion (h tellerie par exemple). Cest un contrat par lequel un
investisseur assure lensemble de la construction dun ensemble industriel
l tranger et en confie la gestion un tiers payant un loyer ainsi quune
Advertisement
redevance pour le droit dutilisation de la marque.
Les filiales communes ou Joint Vertures. Ce type dentreprise situ e l tranger
et poss d e parts gales par 2 ou plusieurs entreprises dans le but
dentreprendre des actions conjointes l tranger.
B) Les avantages et inconv nients de linternationalisation
Voir tableau r capitulatif g n ral
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III) Les strat gies de croissance au niveau juridique
D finition : les strat gies pr c dentes sont r alis es en toute ind pendance
juridique ou en cr ant des liens juridiques avec dautres entreprises.
A) Strat gies de croissance internet ou organique
1) D finition
L
a croissance interne se r alise quand lentreprise se d veloppe et
sagrandit par ses propres moyens. Lentreprise conserve donc son
ind pendance juridique. Ainsi, par exemple, lentreprise augmente son CA,
son profit, investit, embauche, cr e un nouvel tablissement.
Cette croissance nest pas confondre avec croissance autofinanc e car
lentreprise peut sendetter en partie sans perdre pour autant son
ind pendance juridique.
2) Avantages et inconv nients
(Voir tableau g n ral)
B) Strat gies de croissance externe
1) D finition
Il y a croissance externe quand une entreprise sagrandit en rachetant en partie ou
totalit une autre entreprise. On parle alors de regroupement dentreprises et il y a
perte dind pendance juridique pour lentreprise rachet e. Ce mode de croissance
se d veloppe fortement dans les GE et FMN.
2) Diff rents proc d s de regroupement
FUSION :
A+B=C
Adia + Eco = Adecco
ASSEDIC + ANPE ) P le Emploi
ABSORPTION:
A+B = A'>A
Avantis + Sanofis = Avantis-Sanofis
BNP + Paribas = BNP Paribas
Mittal + Arcelor = Mittal
SCISSION:
A = A'+A''
PRISE DE PARTICIPATION :
Il sagit de prendre le capital dune entreprise soit de fa on progressive (apport partiel actif)
soit directement (par linterm diaire dune OPA ou OPE)
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3) Cons quence : la constitution de groupes
Une soci t -m re (si ge social) qui d tient le capital en partie ou totalit dautres
entreprises. Elle produit (soci t exploitante) soit elle se contente de d finir la
politique du groupe et de g rer les participations financi res (holding).
Les filiales sont des entreprises poss d es plus de 50% par la soci t -m re
(filiales majoritaires).
Les sous-filiales sont des entreprises poss d es plus de 50% par des filiales
Advertisement
Les prises de participations quand on contr le une entreprise au-del de 10%
C) Strat gie de croissance partag e ou conjointe
1) D finition
De plus en plus, les entreprises au lieu de se faire concurrence, cherchent
coop rer. Elles vont alors tablir des relations contractuelles pour partager des
comp tences dans un ou plusieurs domaines. Cependant, elles gardent leur
ind pendance juridique.
2) Deux modes dassociation
Strat gie de maillage (sassocier)
Cest une coop ration interentreprises qui consiste faire plus
plusieurs. Ici, non seulement les entreprises sont juridiquement
ind pendantes mais galement conomiquement ind pendantes
puisque aucune ne domine lautre.
Exemples :
GIE (Groupement dInt r t conomique)
Consortium : regroupement de GE pour am liorer les connaissances
technique (Airbus)
CARTELS : entente productivistes pour faire pression sur les prix.
Strat gie dimpartition (ou externalisation)
Lentreprise fait faire par une autre entreprise une partie de son activit .
Ici, lentreprise est toujours juridiquement ind pendante mais il y a
d pendance conomique puisque une entreprise domine lautre.
Exemples :
o Sous-traitance
o
Int rim
o Franchise
o Concession
3) Avantages et inconv nients (voir tableau r capitulatif)
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D) Cons quences de la croissance : la concentration
1) D finition
La concentration dans un secteur augmente lorsque la production est r alis e
par de moins en moins dentreprise mais de tailles de plus en plus grandes. Le
degr de concentration dun secteur est mesur par la part de march d tenue
par les 3 plus grandes entreprises du secteur.
+ La concentration augmente, plus la concurrence baisse et plus les entreprises
sont grandes.
2) Modalit de la concentration
Concentration technique :
La taille des entreprises augmente par linvestissement et lembauche. Ce
mode de croissance est interne.
Concentration conomique :
La taille des entreprises augmente en multipliant le nombre
d tablissements. Ce mode de croissance est interne.
Concentration financi re :
La taille des entreprises augmente car elles se groupent avec dautres
entreprises. La croissance est alors externe.
3) Avantages inconv nients
Voir tableau r capitulatif
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