Louis Gerstner, le patron qui fit danser
IBM
Appel en 1993 au chevet du g ant informatique mal en point, l'ancien patron
d'American Express et de NRJ Nabisco fait entrer IBM dans l' re de l'e-business. En
moins de dix ans, la capitalisation boursi re du groupe passe de 29 168 milliards de
dollars.
Par Tristan GASTON-BRETON
Publi le 14 ao t 2017 1:01Mis jour le 6 ao t 2019 0:00
Le sort de la plus grande firme mondiale de haute technologie est confi un homme qui sait
vendre des biscuits, des cigarettes et des cartes de cr dit mais qui conna t peu l'informatique.
En ce mois d'avril 1993, le Financial Times ne se prive pas d'ironiser sur la nomination
de Louis Lou Gerstner la t te d'IBM, le g ant mondial de l'informatique. Et il est vrai
qu'en d pit de son dipl me d'ing nieur et de son MBA de Harvard, cet homme de cinquante
et un ans ne semble pas sp cialement taill pour le poste. Sa r putation est certes
flatteuse : PDG d'American Express en 1985, il a brillamment redress le groupe alors en
perte de vitesse sur son march phare des cartes de cr dit; nomm en 1989 la t te de NRJ
Nabisco, il a, cette fois encore, r ussi la mission que lui avait confi e le conseil
d'administration, restructurant la hache le conglom rat du tabac et de l'alimentaire et le
rendant nouveau profitable.
Mais Wall Street aurait pr f r un sp cialiste de l'informatique. Contact s, John Sculley, le
patron d'Apple, George Fisher, celui de Motorola, Eckhard Pfeiffer, PDG de Compaq, et
m me l'embl matique fondateur de Microsoft, Bill Gates, ont tous refus . Lou Gerstner a
fini par s'imposer. D'autant qu' tout prendre, il n'est pas aussi novice en mati re de
nouvelles technologies qu'il n'y para t. N'a-t-il pas si g au conseil d'administration du
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g ant des t l coms AT&T et pilot chez American Express la mise en place d'un nouveau
syst me informatique con u pr cis ment par IBM ? Et puis la situation du groupe est telle
qu'elle exige un expert en redressement d'entreprise, un cost killer capable de trancher
dans le vif s'il le faut. De ce point de vue, Lou Gerstner a le profil id al. Totalement tranger
la culture maison, fond e sur le consensus, il saura prendre les d cisions qui s'imposent.
L'histoire raconte que le jour de sa nomination, quelqu'un l'attendait sur le si ge arri re de
la voiture qui devait l'emmener au si ge de la firme, Thomas J. Watson, fils de
l'embl matique premier patron d'IBM, Thomas Watson Sr, auquel il avait succ d entre
1952 et 1971. Je suis en col re quand je vois ce qui est arriv mon entreprise. Vous devez la
secouer de haut en bas , aurait-il demand au nouveau dirigeant.
R volution culturelle
De fait, il y a urgence ! Au printemps 1993, Big Blue , comme on appelle la firme fond e en
1911 et devenue le premier constructeur mondial d'ordinateurs, va mal, tr s mal m me.
Depuis quelques ann es, elle subit de plein fouet la concurrence de Compaq et d'Hewlett-
Packard sur le march des ordinateurs personnels. Ses co ts de production ne cessent
d'augmenter, tandis que sa productivit s' rode et que ses parts de march reculent. Quant
aux r sultats financiers, ils sont calamiteux : l'entreprise n'a pas d gag de profits depuis
1990 et, en 1993, ses pertes cumul es atteignent 16 milliards de dollars, une somme norme
qui a provoqu une chute du titre en Bourse. Le moral des troupes est au plus bas et des
rumeurs insistantes font tat d'une vente de la firme par appartements, voire d'une faillite
pure et simple. Les raisons de cette d gringolade ? Elles sont nombreuses. Le gigantisme
d'une entreprise qui compte plus de 300.000 salari s dans le monde en est une, tout comme
une certaine arrogance. Surtout, le groupe n'a pas su faire voluer sa strat gie. PDG entre
1974 et 1986, John Opel a tout mis sur les grands ordinateurs, construisant plusieurs usines
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dans le monde pour les produire. Ce faisant, il n'a pas vu que le march tait en train de
changer... Alors que, depuis les ann es 1950, la croissance de l'informatique reposait
essentiellement sur les grands syst mes dot s d'une imposante puissance de calcul, les
ann es 1980 ont vu na tre un mod le beaucoup plus d centralis , fond sur une large
diffusion de l'informatique dans toute l'entreprise avec des postes de travail reli s des
serveurs plus petits et d di s des t ches pr cises. Cette volution a fait le succ s de Digital
Equipment, de Sun Microsystems, d'Hewlett-Packard ou bien encore de Microsoft. Plus
souples qu'IBM, emp tr dans ses mainframes et ses architectures incompatibles, ces
nouveaux acteurs ont fait descendre Big Blue de son pi destal. La firme a, en outre, commis
une autre erreur en clatant son activit en treize divisions. Dot es d'une large autonomie,
les Baby Blues , comme on les appelle, ont tendance travailler chacune de leur c t ,
g n rant toutes sortes de rivalit s internes. Qu'il s'agisse de mat riel ou d'organisation,
c'est tout le mod le d'IBM que Gerstner entend remettre plat...
Il lui faudra 90 jours pour le faire. Sa premi re r volution est culturelle... La culture
d'entreprise n'est pas qu'un aspect du probl me. C'est le coeur m me du probl me , ass ne
d'embl e le nouveau PDG. Quelques semaines apr s son arriv e, il r unit les 400 principaux
managers au si ge du groupe, New York. Nos concurrents p n trent chez nous et volent
les revenus qui doivent payer les tudes de nos enfants. Nous devons pr ner la r volte
g n rale de tous les salari s ! lance-t-il l'assistance m dus e. Ce jour-l , tous les
collaborateurs pr sents affichent la m me tenue, le fameux dress code faisant obligation
aux salari s du groupe de porter une chemise blanche et un costume sombre. Lou Gerstner,
lui, porte une chemise bleue. Le message est clair : les r gles vestimentaires datant des
ann es 1930 ne servent plus rien ! Les grands cadres de l'entreprise, qui avaient pris
l'habitude de superviser le travail de leurs collaborateurs sans entrer dans les d tails, se
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voient pri s de retrousser leurs manches et d'aller au charbon . Incapables de s'adapter,
nombre de barons historiques sont pouss s vers la sortie et remplac s par de nouveaux
profils.
Proposer des solutions compl tes
Au m me moment, les 300.000 collaborateurs de la firme dans le monde re oivent une lettre
du PDG r sumant ce que doit tre la nouvelle culture de l'entreprise. Finis les proc dures
interminables, les lourdeurs administratives et l'entre-soi technologique qui caract risent
le groupe ! Oubli s les r glements obsol tes comme celui qui faisait obligation un
collaborateur du directeur des ressources humaines de remonter l'horloge de son bureau
tous les matins 8 heures et pr cisait quand et comment r approvisionner son stock de
chewing-gums pr f r s ! C'est d sormais le march qui devra guider l'action de tous. Le
succ s se mesurera la satisfaction des clients et la cr ation de valeur pour les
actionnaires. Afin de rassurer Wall Street, Lou Gerstner taille aussi dans le vif, coupant les
branches peu rentables comme la micro grand public ou les crans LCD. Un plan social - le
premier dans l'histoire d'IBM - aboutit la suppression de 80.000 postes. Mais ce n'est qu'un
d but. Renon ant au d coupage du groupe en divisions autonomes, Lou Gerstner d cide au
contraire de les r int grer sous la banni re IBM. Observateur, il a vite pris la mesure des
besoins des entreprises, et notamment des plus grandes avec lesquelles Big Blue entretient
des liens privil gi s. Les entreprises auront toujours besoin d'un int grateur technologique
, explique le PDG qui veut l'entendre.
Lui qui avait tonn ses troupes en pr tendant que la derni re chose dont IBM a besoin,
c'est d'une vision finit par en avoir une : ses yeux, Big Blue ne doit plus chercher, comme
elle le fait depuis des lustres, vendre un PC par-ci et un grand syst me par-l ... La firme
doit proposer des solutions compl tes, c'est- -dire une combinaison sur mesure de
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hardware, de software et de services r pondant aux besoins de chaque client . Services ...
le mot est lanc . C'est lui d sormais, et non plus le mat riel, qui sera le principal moteur du
groupe. IBM Global Services a pour mission d' tudier les besoins des clients et de leur
proposer une architecture compl te, quitte recommander l'installation de mat riels
concurrents. Avec IBM Global Services, un nouveau canal de vente est en fait cr . Un canal
capable de remonter de pr cieuses informations sur les besoins des clients et la fa on dont
les produits r pondent ou non aux attentes. Rompant avec l' poque du tout-propri taire,
IBM s'ouvre aux autres technologies, reprend celles des concurrents et vend les siennes sous
licence. Une v ritable r volution culturelle qui s'incarne dans un mot forg de toutes pi ces
par Lou Gerstner : e-business , soit l'ensemble des moyens lectroniques utilis s par les
entreprises pour d velopper leur business. Le terme prendra tout son sens avec le
d veloppement d'Internet...
Les r sultats de cet aggiornamento strat gique sont spectaculaires ! D s 1995, le groupe a
repris le chemin de la croissance et renou avec les b n fices : 6,3 milliards de dollars. Entre
1993 et 2002, date laquelle le PDG quitte IBM pour prendre la direction de la soci t de
gestion d'actifs Carlyle Group, la capitalisation boursi re de la firme passe de 29 168
milliards de dollars. Accueilli fra chement en 1993, Lou Gerstner est devenu la coqueluche
de Wall Street et des chroniqueurs conomiques, comme en t moigne le succ s de
l'ouvrage qu'il consacre son passage chez IBM, J'ai fait danser un l phant , paru en
2003. C'est son successeur, Samuel Palmisano, qu'il appartiendra de faire franchir Big
Blue une nouvelle tape sur la voie du recentrage sur les services et les logiciels : la cession
de la branche PC au chinois Lenovo.
Tristan Gaston-Breton