NORME
INTERNATIONALE
ISO
21500
Premi re dition
2012-09-01
Lignes directrices sur le management de
projet
Guidance on project management
Num ro de r f rence
ISO 21500:2012(F)
ISO 2012
ISO 21500:2012(F)
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ISO 2012
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Publi en Suisse
ii
ISO 2012 Tous droits r serv s
Sommaire
ISO 21500:2012(F)
Page
Avant-propos ..................................................................................................................................................................... iv
Introduction ........................................................................................................................................................................ v
1
2
Domaine dapplication ....................................................................................................................................... 1
Termes et d finitions .......................................................................................................................................... 1
Concepts du management de projet .............................................................................................................. 2
3
G n ralit s ............................................................................................................................................................ 2
3.1
Projet ....................................................................................................................................................................... 3
3.2
Management de projet ....................................................................................................................................... 4
3.3
Strat gie de lorganisation et projets ............................................................................................................. 4
3.4
Environnement du projet ................................................................................................................................... 5
3.5
Gouvernance de projet ...................................................................................................................................... 6
3.6
Projets et op rations .......................................................................................................................................... 7
3.7
Parties prenantes et organisation du projet ................................................................................................ 7
3.8
3.9
Comp tences du personnel de projet ........................................................................................................... 8
3.10 Cycle de vie du projet ......................................................................................................................................... 9
3.11 Contraintes du projet ......................................................................................................................................... 9
3.12 Relations entre concepts et processus de management de projet ....................................................... 9
4
4.1
4.2
4.3
Processus de management de projet .......................................................................................................... 10
Mise en Suvre des processus de management de projet ..................................................................... 10
Groupes de processus et groupes de sujets ............................................................................................. 10
Processus ............................................................................................................................................................ 15
Annexe A (informative) Processus des groupes de processus mis en correspondance avec les groupes
de sujets ............................................................................................................................................................... 35
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Avant-propos
LISO (Organisation internationale de normalisation) est une f d ration mondiale dorganismes nationaux de
normalisation (comit s membres de lISO). L laboration des Normes internationales est en g n ral confi e aux
comit s techniques de lISO. Chaque comit membre int ress par une tude a le droit de faire partie du comit
technique cr cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non gouvernementales,
en liaison avec lISO participent galement aux travaux. LISO collabore troitement avec la Commission
lectrotechnique internationale (CEI) en ce qui concerne la normalisation lectrotechnique.
Les Normes internationales sont r dig es conform ment aux r gles donn es dans les Directives ISO/CEI, Partie 2.
La t che principale des comit s techniques est d laborer les Normes internationales. Les projets de Normes
internationales adopt s par les comit s techniques sont soumis aux comit s membres pour vote. Leur publication
comme Normes internationales requiert lapprobation de 75 % au moins des comit s membres votants.
Lattention des lecteurs est attir e sur le fait que certains des l ments du pr sent document peuvent faire
lobjet de droits de propri t intellectuelle ou de droits analogues. LISO ne saurait tre tenue pour responsable
de ne pas avoir identifi de tels droits de propri t et averti de leur existence.
LISO 21500 a t labor e par le comit de projet ISO/PC 236, Management de projet.
Pour les besoins de la recherche sur les normes de management de projet, les utilisateurs
sont encourag s partager leurs points de vue sur lISO 21500:2012 et leurs priorit s concernant
les changements dans les futures ditions du document. Cliquer sur le lien ci-dessous pour
prendre part lenqu te en ligne:
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Introduction
La pr sente Norme internationale fournit des recommandations relatives aux concepts et processus de
management de projet qui sont importants pour les projets et ont un impact sur leur performance.
La pr sente Norme internationale a pour cible les publics suivants:
les cadres dirigeants et commanditaires de projets, de fa on leur fournir une meilleure compr hesion des
principes et pratiques du management de projet et leur fournir ainsi un soutien et des recommandations
appropri s leurs responsables de projets et leurs quipes de projet;
les responsables de projet, les quipes de management de projet et les membres des quipes de projet,
pour quils puissent disposer dune base commune de comparaison de leurs r f rentiels et pratiques en
mati re de projet avec ceux dautres entit s; et
les r dacteurs de normes nationales ou propres une organisation pour quils lutilisent dans l laboration
de r f rentiels de management de projet afin quils soient coh rents dans les grands principes avec ceux
dautres entit s.
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Lignes directrices sur le management de projet
1 Domaine dapplication
La pr sente Norme internationale fournit des recommandations en mati re de management de projet et peut
tre utilis e par tout type dorganisation, quelle soit publique, priv e ou sous forme associative, ainsi que pour
tout type de projet, quelle que soit sa complexit , sa taille ou sa dur e.
La pr sente Norme internationale donne une description de niveau macroscopique des concepts et processus
qui sont consid r s comme constituant des bonnes pratiques en mati re de management de projet. La
pr sente Norme internationale place les projets dans le contexte global de programmes et de portefeuilles de
projets; cependant elle ne donne pas de recommandations d taill es pour le management de programmes
ou de portefeuilles de projets. Les questions ayant trait aux disciplines de gestion caract re g n ral sont
uniquement abord es si elles sont li es au management de projet.
2 Termes et d finitions
Pour les besoins du pr sent document, les termes et d finitions suivants sappliquent.
2.1
activit
composante identifi e dun travail au sein dun ch ancier donn et quil est n cessaire dentreprendre pour
mener bien le projet
2.2
secteur dapplication
type de projets ayant g n ralement un point commun relatif un produit, un client ou un secteur donn
2.3
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r f rence de base
r f rence utilis e comme l ment de comparaison pour le suivi et la ma trise des performances dun projet donn
2.4
demande de modification
documentation qui d finit une proposition de modification apporter au projet
2.5
gestion de configuration
application de proc dures destin es ma triser, corr ler et tenir jour la documentation, des sp cifications et
attributs physiques
2.6
ma trise
comparaison des performances r elles aux performances pr vues par une analyse des variances, et, si
n cessaire, la mise en Suvre dactions pr ventives ou correctives
2.7
action corrective
instruction et activit de modification des performances dun travail donn afin de les mettre en conformit
avec le plan
2.8
chemin critique
s quence dactivit s qui d termine la date dach vement au plus t t du projet ou de la phase
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ISO 21500:2012(F)
2.9
d calage avec retard
attribut appliqu une relation logique pour retarder le d but ou la fin dune activit
2.10
d calage avec avance
attribut appliqu une relation logique pour avancer le d but ou la fin dune activit
2.11
action pr ventive
instruction et activit de modification dun travail donn afin d viter ou de r duire les carts potentiels des
performances pr vues
2.12
cycle de vie dun projet
ensemble d fini de phases du d but la fin du projet
2.13
registre des risques
enregistrement des risques identifi s, y compris les r sultats danalyse et les mesures de r duction pr vues
2.14
partie prenante
personne, groupe ou organisme int ress qui peut affecter, tre affect ou se sentir affect par un quelconque
aspect du projet
2.15
soumission
document qui se pr sente sous la forme dune offre ou dune proposition de fourniture dun produit ou dun
service, g n ralement en r ponse un appel doffres ou une demande de prix
2.16
dictionnaire de lorganigramme des t ches
document qui d crit chacun des l ments de lorganigramme des t ches dun projet
3 Concepts du management de projet
3.1 G n ralit s
Le pr sent article d crit les principaux concepts applicables la plupart des projets. Il d crit galement les
diff rents environnements dans lesquels les projets sont r alis s.
La Figure 1 illustre les relations entre les diff rents concepts de management de projet. La strat gie de
lorganisation identifie les opportunit s. Ces opportunit s sont valu es et il convient de les documenter. Les
opportunit s choisies sont examin es dans un document d tude dopportunit ou tout autre document similaire
et peuvent donner lieu un ou plusieurs projets conduisant la fourniture de livrables. Ces livrables peuvent
tre utilis s pour r aliser des b n fices. Ces b n fices peuvent tre un l ment dentr e (intrant) permettant
de r aliser et d velopper la strat gie de lorganisation.
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Environnement externe
Environnement organisationnel
Strat gie de lorganisation
Opportunit s
B n fices
Environnement du projet
Gouvernance de projets
Dossier dentreprise
Projet
Organisation
Op rations
Projet
Livrables
Processus de gestion de projet
Processus Produit
Processus Support
Figure 1 Aper u g n ral des concepts de management de projet et de leurs interrelations
3.2 Projet
Un projet est un ensemble unique de processus, constitu s dactivit s coordonn es et ma tris es, ayant des
dates de d but et de fin et entreprises pour atteindre les objectifs du projet. La r alisation des objectifs du
projet requiert la fourniture de livrables conformes des exigences sp cifiques. Un projet peut tre soumis
des contraintes multiples telles que d crites en 3.11.
M me si de nombreux projets peuvent tre similaires, chaque projet est unique. Les diff rences dans les
projets peuvent tre les suivantes:
les livrables produits;
les parties prenantes exer ant une influence sur le projet;
les ressources utilis es;
les contraintes;
la fa on dont les processus sont adapt s pour g n rer les livrables.
Chaque projet a un d but et une fin d finis, et il est habituellement divis en phases tel que d crit en 3.10. Le
d but et la fin du projet sont tels que d finis en 4.3.1.
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3.3 Management de projet
Le management de projet consiste appliquer des m thodes, des outils, des techniques et des comp tences
un projet donn . Le management de projet comprend lint gration des diverses phases du cycle de vie du
projet, comme d crit en 3.10.
Le management de projet est effectu au moyen de processus. Il convient dorganiser les processus choisis
pour r aliser un projet donn avec une vision syst mique. Il convient que chaque phase du cycle de vie du
projet comporte des livrables sp cifiques. Il convient de revoir r guli rement ces livrables au cours du projet
afin de sassurer de leur conformit aux exigences du commanditaire, du client et dautres parties prenantes.
3.4 Strat gie de lorganisation et projets
3.4.1 Strat gie de lorganisation
Les organisations tablissent g n ralement une strat gie sur la base de leur mission, de leur vision, de leurs
politiques et de facteurs ext rieurs lorganisation. Les projets sont souvent un moyen de r aliser des buts
strat giques. Un exemple de cadre de cr ation de valeur est illustr la Figure 2.
Figure 2 Exemple de cadre de cr ation de valeur
Les buts strat giques peuvent servir de guide lidentification et au d veloppement dopportunit s. Le choix des
opportunit s tient compte de divers facteurs, tels que la mani re de r aliser les b n fices et de g rer les risques.
Le but du projet est dassurer des b n fices mesurables qui contribuent la r alisation des opportunit s
choisies. Les objectifs du projet contribuent au but du projet par la cr ation des livrables requis. Les buts du
projet sont atteints lorsque les b n fices sont obtenus. Il est possible que les buts ne soient atteints quun
certain temps apr s la r alisation des objectifs.
3.4.2 valuation des opportunit s et lancement du projet
Les opportunit s peuvent tre valu es pour aider la direction prendre des d cisions clair es, de mani re
identifier les projets r alisables qui pourraient traduire certaines de ces opportunit s ou leur ensemble en
b n fices r els.
Ces opportunit s peuvent, par exemple, r pondre une nouvelle demande du march , un besoin courant
de lorganisation ou une nouvelle exigence l gale. Les opportunit s sont souvent valu es au moyen
dun ensemble dactivit s qui donnent lautorisation formelle de lancer un nouveau projet. Il convient que
lorganisation identifie un commanditaire du projet en tant que responsable des buts et des b n fices du projet.
Les buts et les b n fices peuvent donner lieu une justification de linvestissement au titre du projet, sous la
forme, par exemple, dune tude dopportunit et peuvent contribuer tablir lordre de priorit de lensemble
des opportunit s. En g n ral, le but du processus de justification est dobtenir lengagement de lorganisation
et lapprobation de linvestissement au titre des projets choisis.
Le processus d valuation peut comprendre divers crit res, y compris des techniques destimation de
linvestissement financier et des crit res qualitatifs, comme par exemple la conformit la strat gie et limpact
social et environnemental. Les crit res peuvent tre diff rents dun projet un autre.
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3.4.3 Concr tisation des b n fices
La concr tisation des b n fices incombe g n ralement la direction de lorganisation qui peut utiliser les
livrables du projet pour r aliser les b n fices, en accord avec la strat gie de lorganisation. Il convient que le
responsable de projet tienne compte des b n fices et de leur r alisation, dans la mesure o ils influencent la
prise de d cision tout au long du cycle de vie du projet.
3.5 Environnement du projet
3.5.1 G n ralit s
Lenvironnement du projet peut influencer les performances et la r ussite du projet. Il convient que l quipe de
projet tienne compte des l ments suivants:
les facteurs en dehors des limites de lorganisation, tels que les facteurs socio- conomiques, g ographiques,
politiques, r glementaires, technologiques et cologiques;
les facteurs dans les limites de lorganisation, tels que la strat gie, la technologie, la maturit du management
de projet et la disponibilit des ressources, ainsi que la culture de lorganisation et sa structure.
3.5.2 Facteurs en dehors des limites de lorganisation
Les facteurs en dehors des limites de lorganisation peuvent avoir une incidence sur le projet dans la mesure o
ils imposent des contraintes ou g n rent des risques qui ont une influence sur le projet. Bien que ces facteurs
ne rel vent souvent pas de la responsabilit du responsable de projet, il convient de toujours en tenir compte.
3.5.3 Facteurs dans les limites de lorganisation
3.5.3.1 G n ralit s
Un projet existe normalement au sein dune organisation plus grande qui englobe dautres activit s. Dans ce
cas, il existe des relations entre le projet et son environnement, la planification des activit s et les op rations.
Les activit s avant-projet ou post-projet peuvent inclure des l ments tels que la pr paration de l tude
dopportunit , la r alisation d tudes de faisabilit et le passage aux op rations proprement dites. Les projets
peuvent tre organis s au sein de programmes et de portefeuilles de projets. La Figure 3 illustre ces relations.
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Figure 3 Projets, programmes et portefeuilles de projets
3.5.3.2 Management de portefeuilles de projets
Un portefeuille de projets est g n ralement un ensemble de projets, de programmes et dautres travaux qui sont
regroup s pour faciliter leur management efficace des travaux, de mani re atteindre des buts strat giques.
En r gle g n rale, le management de portefeuilles de projets correspond au management int gr dun ou
plusieurs portefeuilles de projets, ce qui inclut lidentification, l tablissement des priorit s, les autorisations,
la direction et la ma trise des projets, des programmes et des autres travaux, de mani re atteindre des buts
strat giques sp cifiques.
Il peut tre pertinent de mener lidentification et le choix des opportunit s, ainsi que les d cisions de lancement
et le management des projets au moyen dun syst me de management de portefeuilles de projets.
3.5.3.3 Management de programmes
Un programme est g n ralement un regroupement de projets et dautres activit s, en relation, conformes
aux buts strat giques. Le management des programmes couvre des activit s centralis es et coordonn es
destin es atteindre les buts.
3.6 Gouvernance de projet
La gouvernance est le cadre dans lequel une organisation est dirig e et ma tris e. La gouvernance de projet
comprend, sans toutefois sy limiter, les domaines de la gouvernance de lorganisation sp cifiquement li s aux
activit s du projet.
La gouvernance de projet peut comprendre les sujets suivants:
la d finition de la structure de management;
les politiques, processus et m thodologies utiliser;
les limites de lautorit en mati re de prise de d cision;
les responsabilit s et obligations hi rarchiques des parties prenantes;
les interactions telles que le fait de rendre des comptes et la remont e des probl mes ou des risques.
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De mani re g n rale, la responsabilit du maintien dune gouvernance appropri e dun projet donn est
attribu e soit au commanditaire du projet, soit un comit de pilotage du projet.
3.7 Projets et op rations
Le management de projet sint gre dans le cadre g n ral du management, mais le management de projet
diff re des autres disciplines de management du fait de la nature temporaire et unique des projets.
Les organisations agissent pour atteindre des buts sp cifiques. Leurs travaux sont g n ralement class s par
cat gories en op rations ou projets. Les principales diff rences entre op rations et projets sont les suivantes:
les op rations sont r alis es par des quipes relativement stables, au moyen de processus continus et
r p titifs et elles sont orient es vers la perennit de lorganisation;
les projets sont r alis s par des quipes temporaires; ils ne sont pas r p titifs et g n rent des livrables uniques.
3.8 Parties prenantes et organisation du projet
Il convient de d crire les parties prenantes du projet, y compris lorganisation propre au projet, de mani re
suffisamment d taill e pour permettre la r ussite du projet. Il convient de d finir et de communiquer les r les
et responsabilit s des parties prenantes en se fondant sur les buts de lorganisation et du projet. Les parties
prenantes habituelles dun projet sont repr sent es la Figure 4.
Il convient de g rer les interfaces entre les parties prenantes dun projet au moyen des processus de
management de projet de lArticle 4.
Lorganisation du projet est la structure provisoire qui inclut les r les, les responsabilit s, les niveaux dautorit
et les limites de ceux-ci qui doivent tre d finies et communiqu es lensemble des parties prenantes du
projet. Lorganisation du projet peut d pendre de dispositions juridiques, commerciales, interservices ou autres
accords en vigueur parmi les parties prenantes au projet.
Lorganisation du projet peut inclure les r les et responsabilit s suivants:
a)
le responsable de projet qui conduit et g re les activit s du projet, et rend compte de lach vement du projet;
b)
l quipe de management du projet qui assiste le responsable de projet dans la conduite et le management
des activit s du projet;
c)
l quipe de projet qui r alise les activit s du projet.
La gouvernance de projet peut impliquer:
le commanditaire du projet qui autorise le projet, prend des d cisions qui rel vent de la direction, r sout
les probl mes et conflits qui d passent le niveau dautorit du responsable de projet;
le comit ou conseil de pilotage du projet qui contribue au projet en lui apportant des conseils de
niveau direction.
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ISO 21500:2012(F)
Organismes de
r glementation
Bureau de
gestion du
projet
Groupes
dint r ts
particuliers
Gouvernance de projet
Comit ou conseil de
pilotage du projet
Commanditaire
du projet
Clients
Employ s
Chef de projet
quipe de
gestion de projet
quipe de projet
Organisation du projet
Partenaires
commerciaux
Actionnaires
Fournisseurs
Prestataire
financier
Figure 4 Parties prenantes au projet
La Figure 4 pr sente galement quelques autres parties prenantes, comme
les clients ou leurs repr sentants qui contribuent au projet en sp cifiant les exigences du projet et en
acceptant les livrables du projet;
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les fournisseurs qui contribuent au projet en lui fournissant des ressources;
le bureau de management de projet qui peut r aliser une large gamme dactivit s, y compris la
gouvernance, l tablissement de r f rentiels, la formation au management de projet, ainsi que la
planification et le suivi du projet.
3.9 Comp tences du personnel de projet
Il convient que le personnel de projet d veloppe ses comp tences en mati re de principes et de processus de
management de projet pour atteindre les objectifs et buts du projet.
Chaque quipe de projet n cessite des personnes comp tentes, capables dappliquer leurs connaissances et
leur exp rience pour obtenir les livrables du projet. Tout cart identifi entre les niveaux de comp tences requis
par l quipe de projet et les comp tences disponibles pourrait engendrer des risques, et il convient de le traiter.
Il est possible de classer les comp tences de management de projet, sans sy limiter, dans les cat gories suivantes:
des comp tences techniques permettant de mener des projets de mani re structur e, y compris la
terminologie, les concepts et les processus de management de projet d finis dans la pr sente Norme
internationale;
des comp tences comportementales associ es aux relations entre les personnes dans les limites
d finies du projet;
des comp tences contextuelles li es au management du projet dans lenvironnement de lorganisation et
ext rieur lorganisation.
Les niveaux de comp tences peuvent tre d velopp s par des processus de perfectionnement professionnel
tels que la formation, lencadrement et le tutorat lint rieur ou lext rieur dune organisation.
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ISO 2012 Tous droits r serv s
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3.10 Cycle de vie du projet
Les projets sont g n ralement organis s en phases d termin es par des besoins de gouvernance et de
ma trise. Il convient que ces phases suivent une suite logique, avec un d but et une fin, et utilisent des
ressources pour produire des livrables. Pour assurer un management efficace du projet pendant la totalit de
son cycle de vie, il convient de r aliser chaque phase un ensemble dactivit s donn es. Les phases du projet
sont appel es dans leur ensemble cycle de vie du projet.
Le cycle de vie du projet couvre la p riode comprise entre le d but du projet et sa fin. Les phases sont
s par es par des points de d cision qui peuvent varier en fonction de lenvironnement de lorganisation. Les
points de d cision facilitent la gouvernance du projet. la fin de la derni re phase, il convient que le projet ait
produit tous les livrables.
Pour g rer un projet tout au long de son cycle de vie, il convient dappliquer les processus de management
de projet lensemble du projet ou des phases prises individuellement pour chaque quipe ou sous-projet.
3.11 Contraintes du projet
Il existe plusieurs types de contraintes et, comme elles sont souvent interd pendantes, il est important que le
responsable de projet r alise le meilleur compromis entre une contrainte particuli re et les autres. Il convient
que les livrables du projet soient conformes aux exigences du projet et prennent en compte les contraintes
sp cifi es, telles que le contenu du projet, la qualit , les d lais, les ressources et les co ts. Les contraintes
sont g n ralement interd pendantes, de sorte quune modification de lune dentre elles peut en affecter une
ou plusieurs autres. Par cons quent, elles peuvent avoir un impact sur les d cisions prises dans le cadre des
processus de management du projet.
Lobtention dun consensus sur les contraintes entre les principales parties prenantes du projet peut constituer
une base solide pour la r ussite du projet.
Certaines contraintes peuvent tre les suivantes:
la dur e ou la date cible de fin du projet;
la disponibilit du budget du projet;
la disponibilit des ressources du projet, telles que les personnes, les installations, les quipements, les
mati res, linfrastructure, les outils et autres l ments n cessaires pour r aliser les activit s du projet eu
gard ses exigences;
les facteurs li s la sant et la s curit du personnel;
le niveau acceptable dexposition des risques;
limpact social ou cologique ventuel du projet;
les lois, les r glements et autres exigences l gales.
3.12 Relations entre concepts et processus de management de projet
Le management de projet est effectu au moyen de processus qui utilisent les concepts et les comp tences
d crits de 3.1 3.11. Un processus est un ensemble dactivit s corr l es. Les processus utilis s dans les
projets sont en g n ral class s en trois cat gories principales:
les processus de management de projet qui sont sp cifiques au management du projet et qui d terminent
la mani re dont les activit s s lectionn es pour le projet sont g r es;
les processus produit, qui ne sont pas propres au management du projet, qui donnent lieu la sp cification
et la fourniture dun produit, dun service ou dun r sultat particulier et qui varient en fonction des livrables
particuliers du projet;
ISO 2012 Tous droits r serv s
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ISO 21500:2012(F)
les processus support, qui ne sont pas propres au management du projet et apportent un appui pertinent et
appr ciable aux processus produit et de management de projet dans des domaines tels que la logistique,
les finances, la comptabilit et la s curit .
La pr sente Norme internationale traite uniquement des processus de management de projet. Cependant,
il convient de noter que les processus produit et support ainsi que les processus de management de projet
peuvent se chevaucher et interagir tout au long dun projet.
4 Processus de management de projet
4.1 Mise en Suvre des processus de management de projet
La pr sente Norme internationale identifie les processus de management de projet quil est recommand
dutiliser pour un projet dans son ensemble, pour des phases individuelles ou pour les deux la fois. Ces
processus de management de projet conviennent aux projets de toute organisation. Le management de projet
exige une coordination significative et, en tant que telle, n cessite une mise en phase et une interrelation
appropri es entre chacun des processus utilis s. Il est possible quil soit n cessaire de r p ter certains
processus pour d finir et satisfaire pleinement aux exigences des parties prenantes et parvenir un accord
sur les objectifs du projet.
Il est recommand aux responsables de projets, ainsi quaux autres parties prenantes, dexaminer avec soin
les processus identifi s en 4.3 et de les appliquer comme il convient aux besoins du projet et de lorganisation.
Les processus d crits en 4.3 ne sont pas n cessairement appliqu s de mani re uniforme tous les projets ou
toutes les phases des projets. Il convient par cons quent que le responsable de projet adapte les processus de
management chaque projet ou phase de projet, en d terminant ceux qui sont appropri s, ainsi que le degr
de rigueur appliquer chacun des processus. Il convient que cette adaptation soit r alis e conform ment
aux politiques sy rapportant de lorganisation.
Pour quun projet r ussisse, il convient dentreprendre les actions suivantes:
choisir les processus appropri s d crits en 4.3 qui sont n cessaires pour atteindre les objectifs du projet;
utiliser une approche bien d finie pour d velopper ou adapter des sp cifications et des plans de produit,
de mani re r pondre aux objectifs et exigences du projet;
se conformer aux exigences pour apporter satisfaction au commanditaire du projet, aux clients et aux
autres parties prenantes;
d finir et g rer le contenu du projet en tenant compte des contraintes, des risques et des ressources
n cessaires la production des livrables du projet; et
obtenir un soutien ad quat de la part de chaque organisation active, y compris lengagement des clients
et du commanditaire du projet.
Dans la pr sente Norme internationale, les processus de management de projet sont d finis et d crits en
termes de finalit s, de relations entre processus, dinteractions au sein des processus, ainsi quen termes
des principales donn es dentr e et de sortie associ es chacun des processus. Par souci de concision, la
pr sente Norme internationale nindique pas lorigine de toutes les principales donn es dentr e ni la destination
des principales donn es de sortie.
4.2 Groupes de processus et groupes de sujets
4.2.1 G n ralit s
Les processus de management de projet peuvent tre envisag s sous deux perspectives diff rentes:
en tant que groupes de processus (voir 4.2.2) pour le management de projet;
en tant que groupes de sujets (voir 4.2.3) pour regrouper les processus par sujet.
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ISO 2012 Tous droits r serv s
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Ces deux cat gories sont pr sent es dans le Tableau 1. Les processus individuels sont d taill s en 4.3.
Tableau 1 Correspondance entre processus de management de projet, dune part, et groupes de
sujets et de processus, dautre part
Groupes de sujets
Int gration
Groupes de processus
Lancement
Planification Mise en Suvre
Ma trise
Cl ture
4.3.2 laborer
la charte du
projet
4.3.3 laborer
Advertisement
les plans du
projet
4.3.4 Diriger les
travaux du projet
4.3.5 Ma triser
les travaux du
projet
4.3.7 Clore la
phase du projet ou
le projet
Parties prenantes
4.3.9 Identifier
les parties
prenantes
Contenu
Ressources
D lais
4.3.15
Constituer
l quipe de
projet
Co ts
Risques
Qualit
4.3.11 D finir
le contenu du
projet
4.3.12 Cr er
lorganigram-
me des t ches
du projet
4.3.13 D finir
les activit s
4.3.16 Estimer
les ressources
4.3.17 D finir
lorganisation
du projet
4.3.21
Organiser les
activit s en
s quence
4.3.22 Estimer
la dur e des
activit s
4.3.23
laborer
l ch ancier
4.3.25 Estimer
les co ts
4.3.26
laborer le
budget
4.3.28
Identifier les
risques
4.3.29 valuer
les risques
4.3.32 Planifier
la qualit
4.3.6
Ma triser les
modifications
4.3.8 Rassembler
les retours
dexp rience
4.3.10 G rer
les parties
prenantes
4.3.14 Ma triser
le contenu du
projet
4.3.18
D velopper
l quipe de projet
4.3.19 Ma triser
les ressources
4.3.20 G rer
l quipe de
projet
4.3.24 Ma triser
l ch ancier
4.3.27 Ma triser
les co ts
4.3.30 Traiter les
risques
4.3.31 Ma triser
les risques
4.3.33 Mettre
en Suvre
lassurance de la
qualit
4.3.34 Mettre
en Suvre la
ma trise de la
qualit
NOTE
sujets et les groupes de processus.
Ce tableau nest pas dans un ordre chronologique. Il sagit uniquement de mettre en correspondance les groupes de
ISO 2012 Tous droits r serv s
11
ISO 21500:2012(F)
Groupes de sujets
Approvisionnements
Communication
Tableau 1 (suite)
Groupes de processus
Lancement
Planification Mise en Suvre
Ma trise
Cl ture
4.3.35 Planifier
les
approvision-
nements
4.3.38 Planifier
la communica-
tion
4.3.36
S lectionner les
fournisseurs
4.3.37 G rer
les contrats
4.3.39 Diffuser
les informations
4.3.40 G rer la
communication
NOTE
sujets et les groupes de processus.
Ce tableau nest pas dans un ordre chronologique. Il sagit uniquement de mettre en correspondance les groupes de
4.2.2 Groupes de processus
4.2.2.1 G n ralit s
Chaque groupe de processus est constitu de processus applicables toute phase du projet ou tout projet.
Ces processus, d finis ci-apr s en termes de finalit s, de description et des principales donn es d...