Chapitre II. Les comp tences personnelles et sociales du
leader
Chapitre II. Les comp tences personnelles et sociales du leader ..........................................................1
I. Les comp tences personnelles .................................................................................................4
II.1. La conscience de soi ........................................................................................................4
II.2. La confiance en soi ..........................................................................................................5
II.3. La ma trise de soi .............................................................................................................6
II.4. La conscience professionnelle et lexemplarit .................................................................8
II.5. Adaptabilit et innovation ................................................................................................9
II.6. Le courage .......................................................................................................................9
II. Les comp tences sociales ...................................................................................................... 11
II.1. Empathie ........................................................................................................................... 11
II.2. Lassertivit ....................................................................................................................... 13
II.3. La relation daide, la g n rosit ......................................................................................... 15
II.4. La valeur Exemplarit ........................................................................................................ 15
Objectif global.
- Conna tre les comp tences personnelles et sociales n cessaires la consolidation de
lidentit de leader
- Prendre conscience du niveau de ses comp tences personnelles et sociales et identifier les
axes de d veloppement de ses comp tences personnelles et sociales.
Bibliographie.
Boussuat, B., P. David et J.M. Laguache (2017). Manager par les couleurs . Editions Dunod.
Golleman, D., T, Pi lat , D. Roche (2014). Lintelligence motionnelle . Editions Jai Lu.
1
Introduction
Lanalyse des facteurs qui d finissent une performance professionnelle hors pair a connu son
premier essor au d but du 20e si cle avec le travail de F. Taylor. Les experts en efficacit
tayloristes avaient r volutionn le monde du travail en optimisant les gestes dun point de vue
m canique des gestes du travailleur : la machine tant devenue la mesure du travail humain.
Ensuite, un nouveau crit re d valuation est apparu : le quotient intellectuel (QI). Puis, avec
lessor de la pens e freudienne, une autre vague dexperts avaient expliqu quoutre le QI, la
personnalit tait un ingr dient de lexcellence. Cependant, dans les ann es 60, la majorit des
tests de personnalit normalement destin s mesurer le potentiel professionnel des individus,
taient plut t utilis s pour diagnostiquer les troubles mentaux. Et le test QI n tait pas non plus
infaillible puisque les personnes QI lev nobtenaient pas de meilleurs r sultats dans leur
travail que les personnes QI moyen.
Larticle de McClelland de 1973, intitul Tester la comp tence plut t que lintelligence 1, a
t lorigine de la modification des termes du d bat. Il avait d montr que les aptitudes
scolaires, les dipl mes et les titres les plus minents ne procuraient aucune garantie de succ s
dans la vie professionnelle et m me personnelle. Il avait propos d valuer certaines
comp tences dont lempathie, lautodiscipline et linitiative, selon lesquelles, on distinguait
entre ceux qui r ussissaient le mieux dans leur carri re par opposition ceux pouvaient faire la
diff rence entre ceux qui sont simplement assez bons pour conserver leur emploi.
Dans cette perspective, une comp tence est une qualit personnelle ou un ensemble de
dhabitudes qui g n rent une performance professionnelle plus efficace, meilleure, en
dautres termes une aptitude qui apporte de la valeur ajout e aux efforts dune personne
dans son travail 2.
Cette id e, a depuis cette ann e-l , inspir e des recherches sur ces centaines de milliers de
salari s, des petits employ s aux plus hauts dirigeants dentreprise dans les plus grandes
soci t s, dans ladministration publique. De ces recherches, manait un faisceau commun
daptitudes sociales et personnelles, ingr dients de la r ussite, que Daniel Goleman appelle
Intelligence motionnelle.
1 McClelland D. C. (1973). Testing for competence rather than for intelligence . American Psychologist, 28,
1-14. Cit par Golleman, D., T, Pi lat , D. Roche (2014). Lintelligence motionnelle . Editions Jai Lu.
2 Op cit. Golleman, D., T, Pi lat , D. Roche (2014).
2
Les aptitudes motionnelles sont en synergie avec les aptitudes purement intellectuelles. Les
leaders allient les deux types de comp tences. Plus le travail est complexe, plus lintelligence
motionnelle compte, car une carence dans cette derni re pourrait g ner le libre jeu des
comp tences techniques ou intellectuelles de la personne.
Exemple : Une personne qui venait d tre embauch e comme PDG dune entreprise
familiale de taille moyenne. C tait la 1e fois quun tel poste allait tre occup par
quelquun d tranger la famille. Apr s un entretien avec un sp cialiste, ce dernier a
attest laptitude de la personne ma triser intellectuellement une situation complexe et
quelle tait apte occuper un poste de PDG dans une grande entreprise. Mais pendant
cet entretien, le sp cialiste a abord une question d licate : pourquoi avait-il quitt son
ancien poste ? (Il avait t licenci car il navait pas su critiquer ouvertement ses
subordonn es alors que parfois la m diocrit flagrante de leur travail laurait exig ). Cette
question avait provoqu un d clic motionnel chez le candidat. Il commen ait sagiter et
devenu tr s perturb . Il sest av r quil tait dur pour le candidat dheurter de front des
employ s sous-productifs, surtout lorsquils appartenaient lentreprise depuis longtemps.
Autrement dit, une violente contrari t entravait la capacit du candidat g rer
intellectuellement une situation complexe.
Bref, des motions dont nous perdons le contr le peuvent rendre stupides les personnes les plus
intelligentes intellectuellement.
Dans le but dam liorer ses comp tences personnelles et sociales, dans ce chapitre, lapprenant
prendra dabord connaissance de ces comp tences telles que d finies par Golleman et
pr sent es par Boussuat, B., P. David et J.M. Laguache (2017). Ensuite, Il prendra la
position m ta pour lever sa conscience sur ses propres comp tences personnelles et
sociales. En dautres termes, il sera spectateur dune pi ce de th tre dans laquelle il se
verra jouer des r les pour identifier et mieux comprendre ses motions et ses attitudes.
Ensuite, de spectateur, il passera la position de r alisateur de sa pi ce de th tre pour
d cider de ses points dam lioration de ses comp tences pour un meilleur leadership dans
ce quil entreprend.
3
I. Les comp tences personnelles
Les comp tences personnelles sont en quelque sorte le noyau central de notre syst me.
II.1. La conscience de soi
Tout ce qui nous g ne nous permet de nous d finir.
Sans infirmit s, point de conscience de soi .
Emile Cioran
La conscience de soi traduit la capacit porter une r flexion consciente et d lib r e sur son
identit , d tre l coute de soi, didentifier ses motions, de comprendre les raisons pour
lesquelles elles surviennent, d tre conscient de limpact de ses comportements sur ses
sentiments et humeurs, de conna tre ses forces et ses limites (axes de d veloppement).
" Test
Rarement
Parfois
Plut t
Vrai
Tout
vrai
1
2
vrai
4
fait vrai
3
5
Je sais identifier et d finir les motions que
j prouve et leur cause
Je fais le lien entre mes motions, mes
pens es et mes actions
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Je connais mes forces et sais les utiliser
Je connais mes faiblesses et jai b ti une
strat gie pour limiter leurs effets
Je sais me fixer intentionnellement des limites
personnelles en prenant soin de moi et des
autres
Jai du recul et de lhumour sur moi-m me
Total/30
4
" Pour lever la conscience de soi :
- D crivez l motion la plus fr quente que vous prouvez.
- Remontez le temps et notez les 5 10 derni res fois que vous lavez prouv e.
- Analysez ces s quences. Quelles sont les origines communes : lieux, personnes, actions,
temps ?
- J prouve& chaque fois que& car&
- Quelles sont mes forces principales ?
- Quelles sont les actions ou t ches dans lesquelles je peux les mettre le plus en Suvre ?
- Quels sont mes axes de progr s ?
- Quels outils, personnes, conseils ou connaissances peuvent maider ?
- Quest-ce qui me ferait dire que jai significativement progress ?
II.2. La confiance en soi
La confiance en soi se construit avec la consolidation de la conscience de soi. Lorsquon
cerne sa valeur individuelle, ses valeurs, ses forces et ses succ s et on reconna t ses limites et
ses faiblesses, on pourra agir avec r alisme et assurance personnelle et on consolide sa
confiance en soi. Cette derni re permet de se projeter de mani re positive dans les diff rentes
situations : Jai d j r ussi dans une situation analogue, je vais donc encore r ussir .
Que pense-t-on dun manager qui est tr s anxieux et qui na pas confiance en lui et donc en son
quipe ? Peut-on lui faire confiance ?
Test
Rarement
Parfois
Plut t
Vrai
Tout
vrai
1
2
vrai
4
fait vrai 5
3
Je suis s r(e) de moi-m me dans les
rapports humains
Jai confiance aux autres
Je suis capable de d fendre des points de
vue impopulaires
Je suis capable de prendre des d cisions
saines malgr
les
pressions
Je suis capable de prendre des risques
Je ne crains pas les checs car ils me font
grandir
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les incertitudes et
5
" Pour consolider la confiance en soi
Parmi les moyens qui permettent de consolider la confiance en soi, on cite la respiration et
lancrage.
Techniques pour augmenter son niveau de conscience en management
On a d montr scientifiquement quune bonne quantit doxyg ne envoy e au cerveau
est l quivalent dun message : Je sais faire face . Les gens stress s respirent mal et disent
leur cerveau Tu risques d chouer . Le sport, la m ditation, la sophrologie& nous permettent
dapprendre bien respirer par le ventre. On peut choisir de pratiquer la respiration consciente
un rythme normal ou ralenti plusieurs fois dans la journ e, notamment au moment de
sendormir.
L'auto-ancrage pour un tat ressource selon Paul Pyronnet
Lancrage consiste visualiser (se projeter) un sc nario positif par limagination de la
sc ne o on est acteur (o , quand, avec qui, comment, quest-ce que jentends, quest-ce que je
vois, quest-ce que fais et r ussi, quest-ce que je r ussi. Par exemple, se projeter de fa on
positive dans une r union. Cette pratique dancrage est utilis e par les sportifs de haut niveau
car le cerveau ne fait pas la diff rence entre cette projection et la r alit .
II.3. La ma trise de soi
Sachez vous loigner, car quand vous reviendrez
votre travail, votre jugement sera plus s r.
L onard de Vinci
La capacit de Ma trise de soi traduit la capacit sauto- valuer et sauto-r guler. La prise
de conscience et la discipline n cessaire au contr le et la ma trise de ses sentiments ont un
6
impact direct sur sa capacit atteindre ses objectifs personnels et d velopper une v ritable
d termination.
Le cerveau de la personne est programm sur la base de ses exp riences. Les motions se
d clenchent pour se prot ger des dangers selon ces propres programmes qui d finissent le profil
comportemental3. En apprenant les identifier (conscience de soi), la personne peut les
modifier (d sencodage et reprogrammation). En reconnaissant ses vieux r flexes inutiles,
elle change sa perception des autres et accepte leurs limites sans se sentir attaqu .
Donc, est-on ma tre ou esclave de ses motions ?
" Test
Rarement
vrai
1
Parfois
2
Plut t
vrai
3
Vrai
4
Tout fait
vrai 5
Je suis responsable de ce que j' prouve
Jai b ti une strat gie pour viter les
facteurs d clencheurs de mes motions
Lorsque l motion monte, jai une strat gie
pour en limiter les effets n gatifs.
Je suis capable de revenir positivement
discuter du sujet qui ma heurt .
Je suis capable ventuellement de
mexcuser si n cessaire et de rire sur moi-
m me
Je me concentre sur ce que je fais sans me
laisser distraire
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" Pour consolider sa ma trise de soi
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Pour progresser dans la gestion des putschs motionnels :
1. Identifier les facteurs d clenchants et causes communes afin, dans un premier temps, de
limiter lexposition. Il sagit de la conscience de soi qui est la base de la ma trise de soi.
2. Reconna tre les tous premiers signes : je suis impatient, je gigote, je marche, je parle
bruyamment, je coupe la parole, je l ve le ton&Pour ce faire, il faut porter son attention
sur ce qui se passe dans ma communication non verbale (corps), paraverbale (voix) et
verbale (mots utilis s).
3. Mettre au point une strat gie adapt e. Prendre du recul en mettant :
3 Le profil comportemental sera trait dans le pr sent cours selon le mod le des couleurs, appel DISC.
7
une distance physique : se d placer pour changer dendroit ;
une distance temporelle : se poser les questions suivantes : Est-ce que ce probl me
sera important dans un mois quand je serai en vacances ? Et quand je serai la
retraite ?
4. Remettre son corps en harmonie en pratiquant des exercices de respiration.
II.4. La conscience professionnelle et lexemplarit
Le leader est porteur dune vision quil partage avec ses collaborateurs. Il exerce sa mission
pour avancer dans le sens de sa vision en adoptant une attitude exemplaire, en alignement avec les
valeurs de son organisation, notamment la responsabilit , la confiance, le respect et lengagement.
En disant ce quil fait et en faisant ce quil dit, le leader se montrera coh rent et exercera une influence
positive sur ses collaborateurs et ses partenaires. Il jouera le r le de premier mod le dans sa
communaut .
Certes, il est difficile de r sister devant la pression des r sultats, mais le leader fait preuve de courage
et ne c de pas la pression pour pr server lalignement aux valeurs de sa communaut . Par exemple, il
pourrait se retrouver face un choix de sengager dans une relation valeur ajout e en termes de chiffre
daffaires mais non thique. Etant courageux, il passera son honn tet professionnelle avant latteinte
des r sultats.
De plus, le leader a un sens dengagement et de promesses important. Il fournit tous les efforts pour
respecter ses engagements et tenir ses promesses, il le fait avec enthousiaste de fa on transmettre
une nergie positive autour de lui.
" Test
Rarement
vrai
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Parfois
2
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vrai
3
Vrai
4
Tout fait
vrai 5
Je donne lexemple en mati re de
comportement
Je donne lexemple dans le domaine
technique
Je ne triche pas et suis intransigeant(e) dans
ce domaine
Je sais faire passer l thique avant les
r sultats
Je respecte mes engagements (dont les
d lais) fussent-ils co teux en nergie
d ploy e
Cest avant tout moi-m me que je rends
des comptes sur la qualit de mon travail.
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II.5. Adaptabilit et innovation4
L'innovation distingue clairement le leader du suiveur . Steve Jobs
L'innovation syst matique requiert la volont de consid rer le changement comme
une opportunit . Peter Drucker
Le leader est innovant et agile dans un environnement complexe, impr visible et en perp tuel
changement. Pour la viabilit de sa communaut /son organisation, il cr un environnement
innovant autour des r flexions, des syst mes et des outils pour sadapter aux volutions de
Rarement
vrai
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2
Plut t
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3
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4
Tout
fait vrai
5
lenvironnement.
" Test
Je propose des solutions nouvelles aux
probl mes.
Je prends des initiatives
Je sais valuer et prendre des risques
Je sais madapter des priorit s
variables
Je sais improviser au dernier moment
selon les circonstances et saisir
des opportunit s
Je remets r guli rement mes pratiques
en cause
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II.6. Le courage
Lorsque vous lancez une nouvelle id e, vous avez trois cat gories de
personnes contre vous : ceux qui font la m me chose, ceux qui font le
contraire et ceux qui ne font rien, cest- -dire tout le monde !
Jacques Monod
Le pr sident dun groupe bancaire ouvrit un jour un de sos s minaires de management avec ces
paroles : Soyez courageux, soyez rebelles, pensez diff remment [&] .
Pourquoi tre courageux ? Avoir du courage permet au leader de gagner la confiance de ses
collaborateurs qui lobservent.
4 Livre blanc "Innovation Leadership". Center for creative leadership.
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Exemple.
Une manageuse a eu un jour le courage de penser diff remment. En effet,
lors dune revue des effectifs elle avait, contre toute attente, d fendu
un collaborateur en sous-performance depuis un an, en mettant en avant un
potentiel inexploit . Face au DRH qui voulait lui r gler son sort , cest
sa r putation enti re quelle engageait, au risque de se mettre elle-m me
en danger. L nergie quelle d ploya pour le sauver et en faire un
collaborateur performant, autonome et confiant en lui-m me suscita
le respect total de son quipe qui se savait bien prot g e. Cette r putation
la toujours pr c d e lors de ses prises de postes suivantes. Un atout
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extr mement facilitant pour r ussir.
" Avoir le courage de dire non.
Voil une action bien difficile pour certains managers qui ont un besoin d mesur de se faire
aimer de lautre. En effet, refuser, cest oser exister, saffirmer, poser des limites et marquer,
ne serait-ce quun temps, une opposition.
Vous connaissez le fameux principe de Peters, selon lequel chacun progresse dans lentreprise
jusqu ce quil atteigne son seuil dincomp tence : il est dur de refuser une promotion un
collaborateur performant dans son poste donc on le laisse grimper. Un bon vendeur devient
manager, mais que de d g ts dans la t te de ce nouveau promu devenu brusquement
incomp tent, et pour ceux qui le subissent au quotidien. Que de r sultats non atteints ! Faire
comprendre un collaborateur quil ne pourra pas voluer vers un futur poste demande du
courage, de lhonn tet , tout autant que des explications claires et justifi es, ainsi quun
accompagnement pour trouver le poste dans lequel il s panouira. Peu de managers en sont
capables.
" Avoir le courage de remettre en cause les habitudes de travail.
Le cerveau aime les conomies d nergie. Il aime emprunter des chemins connus. Il est plus
facile de se satisfaire des m thodes en place, m me si elles sont imparfaites, plut t que de
prendre le risque de changer et daffronter les plus r ticents. Ce courage, permet de guider son
quipe vers de n cessaires adaptations.
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Rarement
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" Test
Je sais dire non mon entourage (coll gues,
enfants, parents, famille)
Je me sens suffisamment fort pour d fendre
les plus faibles
Je r value en permanence mes m thodes et
objectifs professionnels
Je suis assertif et critique une personne
uniquement en sa pr sence
Je suis pr t perdre la reconnaissance
temporaire pour d fendre les valeurs
auxquelles je crois
On me consid re comme une personne
courageuse.
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II. Les comp tences sociales
II.1. Empathie
Lempathie est une facult intuitive de se mettre la place dautrui, de percevoir ce quil
ressent (Larousse).
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Daniel Goleman d crit lempathie comme notre radar social, cette capacit d chiffrer les
sentiments de lautre, nous mettre la place de lautre. Lempathie conjugue trois l ments
distincts et compl mentaires :
1. Reconna tre lautre (je remarque quelque chose chez lautre),
2. Ressentir (ses motions se dupliquent chez moi gr ce aux neurones miroirs),
3. R agir (porter assistance par exemple).
Pour un manager, lempathie, cest comprendre les autres, sint resser authentiquement leurs
pr occupations : un petit mot sur la sant des enfants dune collaboratrice, du soutien votre
vendeur pour laider sen sortir&
Cest donc une qualit fabuleuse partir du moment o la deuxi me tape de lempathie
(ressentir) ne se solde pas en une contagion motionnelle handicapante&
Un leader empathique arrive promouvoir lempathie une comp tence individuelle peut tre
en v ritable culture dentreprise : cest penser client (interne et externe). Les enqu tes de
satisfaction, les Vis ma vie ou les questionnaires 360 sont des outils de lempathie). Les
entreprises empathiques ont une longueur davance sur les autres car elles sont centr es sur
lexp rience client dont chacun devient ambassadeur.
" Test
Rarement
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fait vrai
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Je suis attentif aux signaux motionnels
de mon entourage.
Je ressens ce que mes interlocuteurs
ressentent.
Je comprends les points de vue des autres et
sais changer mon point de vue.
Je sais deviner les besoins des autres et leur
apporter une r ponse satisfaisante.
Je suis sensible.
Je suis capable dint grer les priorit s de
mes interlocuteurs sans perdre les miennes
de vue.
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Pour d velopper son empathie
Il est recommand de sentra ner r guli rement habiter dautres personnages : se mettre la
place de gens qui sont diff rents, un homme, une femme, un oiseau, son patron, un de ses
collaborateurs, et imaginer pr cis ment comment ils vivent et ressentent les diff rentes
situations quotidiennes. Le jour o on ira n gocier une augmentation par exemple, on se met
la place de son patron, on arrivera mieux pr par son entretien.
II.2. Lassertivit
Vous tes au restaurant et apr s une longue attente, lentrec te-frites dont vous r viez arrive
enfin. Elle est presque froide, que faites-vous ?
1. Vous la mangez, ce nest pas la peine de d ranger la serveuse, elle est d bord e (mais cest
s r que vous ne reviendrez pas).
2. Vous appelez imm diatement la serveuse : Mademoiselle, cette entrec te est froide et de
plus jai attendu 20 minutes. Veuillez sil vous pla t me la faire r chauffer au plus vite .
3. Vous appelez la serveuse : Sil vous pla t mademoiselle, je sais que vous faites votre
possible. Pourriez-vous me faire r chauffer mon entrec te ; cest gentil. Merci bien . Vous
finissez par recommander le restaurant.
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La r ponse 3 est la plus assertive et donc la plus efficace. Savoir dire les choses et les dire bien
est difficile. Cette comp tence sappuie sur deux affirmations qui se compl tent :
Je suis quelquun dimportant (mon avis compte, donc jexprime mon point de vue).
Mon interlocuteur est aussi quelquun dimportant (son avis compte, je l coute et respecte
son point de vue).
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En mati re de management, on trouve souvent des managers qui ont le courage de donner leur
feedback mais le font en heurtant la sensibilit de collaborateur, ce qui est contre-productif. Un
feedback constructif et assertif contient la fois des points positifs et des points
dam lioration et les points positifs doivent tre voqu s au d but et la fin de son feedback.
Du c t des manag s, linverse, on trouvera plus fr quemment des collaborateurs timides qui
noseront pas sexprimer, ce qui sera interpr t par un manager comme un accord tacite. Alors,
Rarement
vrai
1
Parfois
2
Plut t
vrai
3
Vrai
4
Tout
fait vrai
5
h risson ou paillasson ?
" Test
Jexprime facilement mon avis.
Jexprime facilement un avis contradictoire.
Je suis attentif la fa on dont jenvoie mes
messages.
Je sais me faire comprendre facilement.
Je ne blesse pas mes interlocuteurs.
Je pr f re exprimer un avis divergeant que
de le garder pour moi.
Total /30
" Pour am liorer son assertivit
Sil est difficile dexprimer son point de vue, il est recommand de commencer par des sujets
faciles et avec des gens qui sont facilitants.
Si on manque de rondeurs dans ses propos, il vaut mieux prendre du recul avant de sexprimer.
R fl chir de mani re empathique : comment son interlocuteur va-t-il recevoir le message ? Se
fixer un objectif qualitatif : amener lautre adh rer ses propos.
Utiliser des expressions comme je comprends ton point de vue , si je comprends bien& ,
je vois bien& , comme vous dites, il est vrai que& et le faire de fa on authentique. Il ne
faut pas confondre entre la compr hension dun point de vue et son acceptation.
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II.3. La relation daide, la g n rosit
Cela revient agir avec la volont de contribuer, de soutenir les autres et de les accompagner
pour les aider se d velopper. Il sagit d tre dans la culture du don, dop rer de mani re
constructive avec lintention daider les autres atteindre un tat de bien- tre ; ce qui implique
la reconnaissance des besoins et des demandes des autres et la prise en compte de leurs pens es,
Rarement
vrai
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Parfois
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Plut t
vrai
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Vrai
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fait vrai
5
perceptions et perspectives.
" Test
Je suis disponible et facilement accessible.
Je sais interrompre mes propres t ches pour
couter les autres.
Je consacre r guli rement du temps avec
chaque collaborateur.
Je partage facilement mes ressources.
Je suis pr t aider, m me si cela ne me
rapporte rien.
On me dit g n reux.
Total /30
II.4. La valeur Exemplarit
Quitte enfoncer quelques portes ouvertes, tant ce sujet semble vident, le manager dune
quipe doit tre cr dible. Un manager attentif ses clients invite souvent son quipe
reproduire ces m mes talents. Cela sappelle leffet miroir. Si tous les managers que nous avons
coach s saccordent sur ce point, nous sommes toujours tonn s de mesurer les carts dans les
t moignages de leurs manag s.
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Rarement
vrai
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Parfois
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Plut t
vrai
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Vrai
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Tout
fait vrai
5
" Test
Je suis fid le des valeurs fortes.
Je communique sur ces valeurs fortes.
Je montre lexemple en mati re de capacit
travailler avec d termination et rigueur.
Je respecte tous mes engagements.
Montrer lexemple est plus important que
les sacrifices que cela peut entra ner.
Je suis plus exigeant envers moi, quenvers
les autres
Total /30
Ces comp tences sont le socle de ce que nous sommes et d terminent notre capacit
communiquer. Pensez cultiver r guli rement ces comp tences. La route est infinie&
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