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| Chapitre 3 : Les Choix Strat giques |
I- Les strat gies de d veloppement
A/ les crit res de choix
Les choix strat giques de lentreprise sont d termin s la fois au niveau global de lentreprise (strat gie corporate) quau niveau de chacun de ses domaines dactivit s strat giques (strat gie business).
Les orientations strat giques sappuient sur les diagnostics de lentreprise dans la perspective den favoriser la croissance.
B/ les deux strat gies globales
Les strat gies globales propos es par H. I. Ansoff sont d finies partir des champs dactivit s
Produit/march dans lesquels se situe lentreprise et dont elle ma trise les facteurs cl s de succ s.
Deux axes de croissance sont possibles : la sp cialisation dans les m tiers actuels et la diversification vers de nouveaux m tiers.
II- Les strat gies de sp cialisation et de diversification
A/ la sp cialisation
1. Fondements des strat gies de sp cialisation
Les strat gies de sp cialisation sont adapt es un domaine dactivit qui pr sente des perspectives importantes de d veloppement : lentreprise concentre ses efforts sur la croissance de la production pour couvrir la demande du march (sp cialisation intensive).
En phase de maturit ou de d clin du secteur, lentreprise peut maintenir la sp cialisation quelle a d velopp e (sp cialisation passive) sur un nombre plus r duit de segments de march tant que sa position concurrentielle est favorable.
2. Typologie des strat gies de sp cialisation
Il est habituel danalyser les strat gies de sp cialisation dans une matrice produits/march s : lentreprise peut se d velopper avec les m mes produits, ou en largissant la gamme de ses produits, en conservant la m me mission, ou en ladaptant.
Les deux axes de la sp cialisation sont alors :
d velopper lactivit sur lensemble du march (p n tration de march ) ;
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trouver de nouveaux segments produit/march qui permettront un d veloppement des comp tences actuelles de lentreprise (d veloppement de march , d veloppement de produits).
Cette strat gie pr sente des int r ts et des limites :
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| Int r ts | Limites |
| Simplicit de gestion de lentreprise. Image de sp cialiste. D veloppement de lexp rience. Concentration des ressources. | Vuln rabilit en cas d volution d favorable de lenvironnement. Risque de rigidit organisationnelle. Capacit dadaptation et de changement parfois limit e. |
B/ la diversification
1. Fondements des strat gies de diversification
Labandon dune strat gie de sp cialisation est fonction du cycle de vie du m tier de lentreprise. Lorsquil arrive en phase de d clin, quatre options sont offertes au dirigeant :
concentrer les efforts de lentreprise sur une partie limit e du march (cr neau) ;
chercher liminer les concurrents qui subsistent sur le march (domination) ;
s lectionner les clients finaux afin doptimiser les co ts des produits ( cr mage) ;
arr ter la production actuelle pour choisir un nouveau m tier (liquidation).
Se diversifier, cest assurer la croissance future de lentreprise en d veloppant de nouvelles activit s pr sentant ou non des synergies avec les comp tences d j ma tris es.
La diversification est aussi le fait dune entreprise dont les activit s actuelles g n rent un exc dent de ressources pour permettre lentr e dans de nouveaux m tiers sans nuire la position concurrentielle.
2. Typologie des strat gies de diversification
La diversification correspond au choix de nouveaux m tiers pour lentreprise. On distingue :
la diversification de placement : strat gie des entreprises qui tirent de leurs activit s principales un exc dent de liquidit s qui leur permet dacqu rir un ensemble de comp tences quelles ne ma trisent pas du tout ou tr s mal ;
la diversification de confortement : strat gie dune entreprise qui, gr ce une activit suppl mentaire, cherche bouleverser le jeu concurrentiel qui lui est d favorable en renfor ant ses activit s existantes et en compensant les d s quilibres dexp rience ;
la diversification de red ploiement : strat gie des entreprises engag es dans des secteurs ou sur des segments dactivit en phase de maturit , qui cherchent se reconvertir avant la disparition de leur m tier principal ;
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la diversification de survie : strat gie de diversification des entreprises engag es dans des secteurs ou sur des segments dactivit en phase de maturit , qui cherchent se reconvertir avant la disparition de leur m tier principal.
Cette strat gie pr sente des int r ts et des limites :
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| Int r ts | Limites |
| R partition des risques sur plusieurs activit s. Synergies. Acquisition et ma trise de nouvelles comp tences. | Complexit de gestion. Risque de dilution de lidentit de lentreprise. parpillement des efforts, dispersion des comp tences |
III- Les strat gies dint gration et dexternalisation
A/ lint gration verticale
Lint gration verticale traduit lacquisition par une entreprise dactivit s en amont (par exemple, des fournisseurs) ou en aval (par exemple, des distributeurs) de ses propres activit s dans une logique de fili re.
Les avantages ou les inconv nients de lint gration verticale peuvent tre ramen s une comparaison entre lefficacit technique et le co t de la coordination. Lefficacit technique appara t lorsque lentreprise r alise travers lint gration verticale un processus de production des co ts inf rieurs. En revanche, le co t de la coordination concerne les co ts sup rieurs de production ou de gestion auxquels lentreprise fait face pour coordonner les rapports avec les autres entreprises.
Lint gration verticale est pr f r e quand le co t pour organiser au sein de lentreprise des activit s d termin es est inf rieur celui qui serait n cessaire pour organiser un syst me de relations avec des entreprises ext rieures.
B/ lint gration horizontale
Lint gration horizontale est une strat gie de d veloppement par laquelle les activit s dune entreprise sont largies travers lunion rachat ou alliance avec une autre entreprise qui exerce les m mes activit s (un ancien concurrent).
Avec lint gration horizontale, lentreprise reste dans le secteur/march dorigine, mais largit sa part de march et renforce sa position par rapport aux concurrents.
Lint gration horizontale est souvent motiv e par lobtention d conomies d chelle. Lobjectif peut galement tre une strat gie de d veloppement dans un nouveau march ou une strat gie de d fense contre lattaque dun rival, mais quand cette action se traduit par une augmentation du pouvoir de march , elle peut provoquer lintervention des autorit s de la concurrence.
C/ lexternalisation
1. Fondements de lexternationalisation
Lexternalisation d signe la d cision prise par une entreprise de recourir un prestataire ext rieur, souvent dans une perspective de long terme, pour faire tout ou une partie dune ou plusieurs fonctions (fonctions int gr es ou int grables au moment du choix).
Le choix de lexternalisation d pend des r ponses apport es deux questions-cl s :
1) la fonction concern e est-elle consid r e comme strat gique? est-elle essentielle pour ma triser les facteurs-cl s de succ s dans le secteur de lentreprise ?
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2) lexternalisation va-t-elle entra ner une perte de comp tences pour lentreprise dont pourrait profiter la concurrence ?
Une r ponse n gative ces questions d clenchera le processus dexternalisation.
2. Typologie des modes dexternalisation
Les principales modalit s dexternalisation sont :
la sous-traitance : lentreprise (donneur dordre) confie des partenaires ext rieurs tout ou partie dune activit donn e ;
la co-traitance : lentreprise et un partenaire ext rieur r alisent en commun une activit pr cise ;
la commission : lentreprise confie des partenaires externes une ou plusieurs fonctions (affacturage, gestion de la paye&) en les r mun rant par une commission ;
la concession, la licence ou la franchise : lentreprise conc de le droit dexploiter sa marque, par exemple, des tiers moyennant une redevance.
3. La sous-traitance
La sous-traitance prend trois formes principales :
la sous-traitance de capacit ou concurrentielle est celle laquelle recourt de fa on temporaire lentreprise donneuse dordre confront e un surcro t dactivit en sadressant un confr re du m me secteur dactivit ;
la sous-traitance communautaire est la prise en charge collective dun chantier ou dune adjudication exigeant une r partition des activit s entre des entreprises appartenant des corps de m tiers diff rents ;
la sous-traitance de sp cialit est celle laquelle recourt de fa on durable le donneur dordre souhaitant viter la prise en charge de certaines activit s, domaine pour lequel il refuse de s quiper ou de se sp cialiser (cest celle qui, dans lesprit, correspond la d marche dexternalisation).
IV- Les strat gies g n riques de domaine dactivit
A/ les trois strat gies de base
Selon Michael Porter, l laboration de la strat gie dune entreprise doit reposer sur un avantage concurrentiel d j obtenu ou potentiel : avantage par les co ts ou avantage par la diff renciation.
Lavantage par les co ts permet une entreprise dobtenir des co ts de r alisation des activit s de la cha ne de valeur inf rieurs ceux des concurrents. La strat gie vise alors offrir des prix faibles et inf rieurs ceux de la concurrence.
Lavantage par la diff renciation permet lentreprise de proposer uneoffre adapt e au client mais diff renci e de celle de la concurrence. La strat gie vise alors proposer uneoffre la plus performante aux yeux du client.
B/ les strat gies de domination par les co ts
Lobjectif des strat gies de domination par les co ts est de dominer les concurrents gr ce un prix de vente tr s attractif permettant toutefois de r aliser une marge confortable.
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Deux strat gies de domination par les co ts sont envisageables :
la strat gie de volume consiste produire le plus possible pour offrir des prix comp titifs et ainsi gagner des parts de march ;
la strat gie defficience conduit lentreprise am liorer son mode de production (produire mieux) de fa on optimiser le rapport qualit prix de ses produits.
C/ les strat gies de diff renciation
La diff renciation consiste proposer une offre per ue comme unique par le march , par rapport loffre de r f rence attendue implicitement par la majorit des acheteurs (consommateurs, industriels, etc.).
On distingue les strat gies de diff renciation vers le haut des strat gies de diff renciation vers le bas en fonction de la variation du couple valeur/prix et du degr de couverture du march .
Les strat gies de diff renciation vers le haut correspondent :
une am lioration (la valeur per ue est sup rieure celle des concurrents par la sophistication, la marque, la qualit , les performances, etc.) ;
une sp cialisation (en termes de segments de march desservis par une offre sp cifique r pondant des besoins non satisfaits).
Les strat gies de diff renciation vers le bas sont de deux ordres :
- une puration (simplification des caract res per us du produit, ce qui permet de le proposer des prix moindres)
- une limitation des segments de march vis s.
D/ les strat gies de concentration
La strat gie de concentration (ou focalisation) consiste d velopper un avantage concurrentiel sur un petit nombre de segments ou sur un segment unique ( niche de march : soit un type de produit, soit un type de client, par exemple).
La strat gie de concentration a deux variantes :
la concentration fond e sur les co ts consiste chercher un avantage en ayant les co ts les plus bas dans le segment cible ;
la concentration fond e sur la diff renciation consiste rendre distinctive la valeur per ue de loffre dans le segment cible.
Pour que cette strat gie r ussisse, il faut que la client le vis e ait des besoins peu courants ou quil y ait un meilleur syst me de production et de distribution pour la servir.