Les Choix Stratégiques
1.Stratégies de domaine 2.Stratégies globales 3.Gestion d’un portefeuille d’activités
Notes:
Plan chapitre 3
Les stratégies de domaine (stratégies génériques appliquées à un domaine d’activité stratégique) Les orientations stratégiques globales (applicable à l’entreprise) Le développement d’un portefeuille d’activités ( outils et matrice d’aide à la décision )
Notes:
1. Les stratégies de domaine
Stratégies génériques Applicables à un DAS
Notes:
Définition
… Appelées … également stratégies concurrentielles sont des approches qui permettent d’établir un avantage concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégique
Notes:
Stratégies Génériques (« business »)
Selon Michael Porter, les S.G. sont liées aux choix portant sur les caractéristiques des produits des firmes =>
Stratégie de volume Stratégie d’image (+ ou -)
Domination par les coûts de production Différenciation
Les Stratégies Génériques
Porter, 1982
Notes:
La Stratégie De domination par les Coûts
La stratégie de de domination par les coûts consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur (effet expérience, minimiser les coûts, stratégie de volume)
Exemple : E. Leclerc & grande distribution, Hyundai, …etc.
Notes:
La Stratégie De Différenciation
La stratégie de différenciation consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle des offres des concurrents :
Différentiation vers le haut : Sophistication
Différentiation vers le bas : Epuration
Notes:
Stratégie d’épuration
C’est une stratégie de différenciation vers le bas La stratégie d’épuration consiste à proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue est inférieure à celle des concurrents Exemple : H&M, IKEA, Bic, easyJet, Dacia…etc
Notes:
Stratégie de Sophistication
C’est une stratégie de différenciation vers le haut La stratégie de sophistication consiste à proposer un produit ou service dont la valeur est jugée supérieure à celles des offres des concurrentes Exemples : BMW, Apple, Starbuck’s,…etc
Notes:
La Stratégie Hybride
La stratégie hybride consiste à proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes
Notes:
Les Stratégies De Concentration (Focalisation)
La stratégie de focalisation ou stratégie de niche consiste à proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle.
Exemples : le luxe, LVMH( Louis Vitton,Moët Hennessy
Notes:
Les Stratégies Vouées à l’échec
Augmenter le prix sans accroître la valeur perçue par les clients
Réduction de la valeur du produit ou du service, accompagnée d’une augmentation du prix
Réduction de valeur pour un prix comparable à celui de la concurrence
Notes:
Risque d’enlisement dans la voie moyenne
Différenciation Domination par Les coûts Enlisement dans la voie moyenne Rentabilité Production de Masse
Notes:
Attention, Porter considère que seules les trois stratégies génériques sont défendables à long terme
2. Les stratégies globales (Corporate)
Applicable à une entreprise
Notes:
Stratégies Globales « Corporate »
Ces stratégies portent sur la composition du portefeuille de produits et concernent l ’ensemble des activités de l ’entreprise :
Spécialisation Diversification
Stratégies Globales(« Corporate »)
Orientations stratégiques Corporate Activité Unique ?
Oui Non Stratégie interindustrielle
Stratégie D’intégration Verticale
Stratégie de diversification Stratégie intra industrielle unique Stratégie de Spécialisation Stratégie d’internationalisation
Si activités À l’international
Horizontale
Stratégies Globales
Spécialisation
Accroître l ’expérience cumulée d ’une firme dans son métier d ’origine
Publicité
Concentrer tous ses moyens sur son savoir-faire spécifique
Objectif : maintenir ou développer son avantage concurrentiel et sa position dominante dans une activité
Notes:
Stratégies Globales
Spécialisation (suite):
Il existe plusieurs politiques (stratégies) de spécialisation fondées sur les caractéristiques du produit offert:
élargir sa gamme clientèle développement sur de nouveaux marchés élargir sa gamme-produits : produits complémentaires
Stratégies Globales
Diversification
C ’est le développement de produits et de marchés nouveaux changement de métier (acquisition de nouveaux savoir-faire)
Stratégies Globales
Motifs de la Diversification
stagnation des marchés anciens recherche de nouveaux marchés répartition des risques activités complémentaires Changement de stratégie
Synthèse des stratégies « corporate »
3.Les matrices de gestion de portefeuille
-Matrice BCG -Matrice ADL
Notes:
Il s’agit d’outils d’aide à la décision pour conforter les choix stratégiques en cas d’existence d’un porte
Les matrices de gestion de portefeuille
L’analyse du portefeuille reste une méthode largement utilisée
Elle favorise le passage de la réflexion à l’action
=) la matrice dicte la stratégie !
Notes:
Notes:
La matrice BCG
La matrice BCG positionne chacun des DAS selon leur part de marché relative et le taux de croissance de leur marché. Etoile est DA leader sur un marché en croissance, Dilemme est un DA suiveur sur un marché en croissance, Vache à lait est un DA leader sur un marché mature, Poids mort est un DAS suiveur sur un marché statique ou en déclin
Notes:
La matrice BCG Les hypothèses du BCG Dès lors qu’il existe, sur un segment stratégique, des phénomènes d’expérience importants, la domination doit s’exercer par le coût. La meilleure position est celle qui consiste à avoir le moindre coût (et donc, dans la logique de l’effet d’expérience, à être leader). L’avantage d’un concurrent par rapport aux autres se mesurent alors par l’écart de coût auquel il est arrivé, et donc par sa part de marché comparé à celle du plus gros concurrent (part de marché relative). Seule la croissance du segment permet à un concurrent ou un autre de modifier sa position concurrentielle. C’est un indicateur quantitatif qui schématise le levier possible (s’il on croit moins vite que le marché, on en perd ses parts ; si l’on croit plus vite, on en gagne).
Notes:
La matrice BCG
Notes:
MATRICE BCG:
Diagnostic du portefeuille d’activités La position permet d’apprécier les besoins financiers et le potentiel de rentabilité La position sur la matrice donne une indication sur la stratégie envisageable La répartition du chiffre d’affaires dans les quadrants permet d ’évaluer l’équilibre du portefeuille d’activités 29
BCG - Boston Consulting Group
MATRICE D’ANALYSE DU PORTEFEUILLE PRODUITS : METHODE BCG
Matrice BCG exemple
#
Matrice BCG exemple
BCG/ exemples
Limites et champs d’application des matrices BCG Quelques limites : Elle se fonde sur des hypothèses largement discutable : l’effet d’expérience joue à plein si le coût constitue le seul avantage concurrentiel. Elle demeure incomplète sur l’analyse de la concurrence avec un intérêt privilégié porté sur le concurrent le plus important et sur la position concurrentielle de l’entreprise étudiée (un seul critère utilisé : la part de marché relative) La mesure effectuée sur les deux variables du BCG n’a qu’une valeur instantanée qui empêche toute vision dynamique. Champs d’application : Elle convient bien aux activités sur lesquelles il convient d'appliquer une stratégie de volume (activités mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés dans des marchés de commodités).
Notes:
La matrice Attraits/Atouts (McKinsey)
La matrice attraits/atouts positionne chacun des DAS selon l’attrait de leur marché et les atouts concurrentiels de l’organisation sur ce marché.
La matrice permet également de déterminer quelles stratégies doivent être déployées en fonction du positionnement des DAS.
Notes:
La matrice de McKinsey
Elle est construite à partir de deux variables : · la position concurrentielle · la valeur du secteur qui combine la valeur intrinsèque et la valeur relative
Les prescriptions stratégiques sont :
· se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la position concurrentielle sont intéressantes,
· se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle,
· se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
Notes:
Notes:
Limites et champs d’application du modèle McKinsey Quelques limites : Il met en avant la différenciation et les synergies Il n’est pas du tout opérationnel (alors qu’il est exhaustif) Il est très subjectif Il s’agit plus d’une grille de réflexion que d’un modèle permettant de définir une stratégie.
Limites et champs d'application du modèle McKinsey Il est adapté à des entreprises à activités liées, confrontées à des problèmes de choix dans leurs activités actuelles ou nouvelles.
Notes:
Les Choix Stratégiques
1.Stratégies de domaine 2.Stratégies globales 3.Gestion d’un portefeuille d’activités
Notes:
Plan chapitre 3
Les stratégies de domaine (stratégies génériques appliquées à un domaine d’activité stratégique) Les orientations stratégiques globales (applicable à l’entreprise) Le développement d’un portefeuille d’activités ( outils et matrice d’aide à la décision )
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Notes:
1. Les stratégies de domaine
Stratégies génériques Applicables à un DAS
Notes:
Définition
… Appelées … également stratégies concurrentielles sont des approches qui permettent d’établir un avantage concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégique
Notes:
Stratégies Génériques (« business »)
Selon Michael Porter, les S.G. sont liées aux choix portant sur les caractéristiques des produits des firmes =>
Stratégie de volume Stratégie d’image (+ ou -)
Domination par les coûts de production Différenciation
Les stratégies de Porter
| Avantage stratégique | |||
|---|---|---|---|
| Le caractère unique du produit est perçu par la clientèle | La situation de la firme se caractérise par des coûts faibles | ||
| Cible stratégique | Le secteur tout entier | Différenciation | Domination au niveau des coûts |
| Un segment particulier | Concentration/focalisation |
La Stratégie De domination par les Coûts
La stratégie de de domination par les coûts consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur (effet expérience, minimiser les coûts, stratégie de volume)
Exemple : Chaine de distribution Aziza, Easy-jet, Cherry …etc.
Notes:
46 La stratégie de volume (ou de domination par les coûts) revient à rechercher le coût le plus bas pour pouvoir vendre les quantités les plus importantes possibles
I. Les stratégies génériques
- La stratégie de volume I. Les stratégies business
| Caractéristiques | Implications organisationnelles | Risques |
|---|---|---|
| Recherche permanente de coûts faibles Investissements importants en production de masse Simplicité des processus de fabrication Effet d'expérience Économies d'échelle Communication de masse Distribution très large Internationalisation | Définition claire des responsabilités Direction par objectifs Objectifs quantitatifs précis Contrôle de gestion très développé et orienté vers la surveillance des coûts Analyse de la valeur et audit des coûts fréquents | Saturation du marché Obsolescence de l'outil de production Perte de l'avantage concurrentiel du fait du progrès technique des concurrents Concurrence de pays à coût de main-d'œuvre plus faible Perte de la capacité d'innovation technologique du fait de l'obsession des coûts Pouvoir de négociation des distributeurs |
I.A Les stratégies génériques
- La stratégie de volume : ne pas la confondre avec un programme de réduction des coûts
| Stratégie de domination globale par les coûts | Action de réduction des coûts |
|---|---|
| Ne concerne que certaines entreprises | Concerne toutes les entreprises |
| Stratégie générique | Action ponctuelle |
| Recherche permanente de réduction des coûts | Apparaît surtout en période de crise |
| Les baisses de coûts sont répercutées sur les prix de vente | Les baisses de coûts permettent de reconstituer les marges |
48
II.A Les stratégies génériques
- La stratégie de différenciation
| Facteurs de différenciation | Illustrations |
|---|---|
| Fiabilité technique du produit | Facom, outillage garanti à vie |
| Service (avant, pendant, après la vente) | Darty, communication axée sur le service après-vente |
| Esthétique des produits | Bang & Olufsen, appareils Hi-Fi |
| Circuit de distribution | Clément, biscottes distribuées en boulangerie exclusivement |
| Mode de vente | Éditions Atlas, CD vendus dans les bureaux de tabac |
| Marque | Cacharel, textile, parfum |
| Conditionnement | Délice, lait en bouteille plastique |
| Innovation technologique | Sony en Hi-Fi |
Elle vise a offrir au client quelque chose qui est ressenti comme unique par l’ensemble du sectuer. Le but est de tenter de constituer un monopole, aucun concurrent n’arrivant à imiter l’entreprise, et à fidéliser de ce fait les clients. L’important est le différentiel de prix. (arbitrage coût de la différentiation et perception durable de la valeur du produit)
49
II.A Les stratégies génériques
- La stratégie de différenciation : implications
| Caractéristiques | Implications organisationnelles | Risques |
|---|---|---|
| Intuition et créativité Capacités d'innovation Capacités commerciales Circuit de distribution associé et coopératif Image de marque forte | Coordination importante des activités R&D et marketing Capacité d'attirer et de retenir les compétences clés Structure souple Animation orientée vers des objectifs qualitatifs | Incapacité à limiter le surcoût du à la différenciation Imitation par des concurrents situés dans des pays à coûts faibles Banalisation du facteur de différenciation Perte d'intérêt du facteur de différenciation aux yeux des consommateurs |
La Stratégie De Différenciation
La stratégie de différenciation consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle des offres des concurrents :
Différentiation vers le haut : Sophistication
Différentiation vers le bas : Epuration
Notes:
Stratégie d’épuration
C’est une stratégie de différenciation vers le bas La stratégie d’épuration consiste à proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue est inférieure à celle des concurrents Exemple : H&M, IKEA, Bic, Dacia…etc
Notes:
Stratégie de Sophistication
C’est une stratégie de différenciation vers le haut La stratégie de sophistication consiste à proposer un produit ou service dont la valeur est jugée supérieure à celles des offres des concurrentes Exemples : BMW, Apple, Starbuck’s,…etc
Notes:
La Stratégie Hybride
La stratégie hybride consiste à proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes
Notes:
Les Stratégies Vouées à l’échec
Augmenter le prix sans accroître la valeur perçue par les clients
Réduction de la valeur du produit ou du service, accompagnée d’une augmentation du prix
Réduction de valeur pour un prix comparable à celui de la concurrence
Notes:
Risque d’enlisement dans la voie moyenne
Différenciation Domination par Les coûts Enlisement dans la voie moyenne Rentabilité Production de Masse
Notes:
Attention, Porter considère que seules les trois stratégies génériques sont défendables à long terme
L’horloge de BOWMAN :
C'est une autre manière appropriée d'analyser la capacité concurrentielle d'une compagnie par rapport aux offres des concurrents. Bowman considère l'avantage concurrentiel par rapport à l'avantage de coût ou à l'avantage de différenciation.
L’horloge de Bowman
Valeur perçue Prix
Les Stratégies De Concentration (Focalisation)
La stratégie de focalisation ou stratégie de niche consiste à proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle.
Exemples : le luxe, LVMH ( Louis Vuitton,Moët Hennessy)
Notes:
59
II.B Les stratégies de Porter
- Implication de la stratégie de concentration II. Les stratégies business
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| Caractéristiques | Implications organisationnelles | Risques |
|---|---|---|
| Concentration sur un groupe de clients, un segment de gamme, un marché géographique Service particulier fourni à la cible Parts de marché limitées | Structure orientée vers la cible Culture de service Souplesse interne pour satisfaire les clients Capacité d'adaptation des produits au besoin des clients | La cible est trop petite pour être rentable Les firmes dominantes attaquent la cible stratégique Les coûts du service deviennent prohibitifs Les attentes de la cible se banalisent Un concurrent segmente la cible visée |
2. Les stratégies globales (Corporate)
Applicable à une entreprise
Notes:
Stratégies Globales(« Corporate »)
Orientations stratégiques Corporate Activité Unique ?
Oui Non Stratégie interindustrielle
Stratégie D’intégration Verticale
Stratégie de diversification Stratégie intra industrielle unique Stratégie de Spécialisation Stratégie d’internationalisation
Si activités À l’international
Horizontale
Stratégies Globales « Corporate »
Ces stratégies portent sur la composition du portefeuille de produits et concernent l ’ensemble des activités de l ’entreprise :
Spécialisation Diversification
Stratégies Globales
Spécialisation
Accroître l ’expérience cumulée d ’une firme dans son métier d ’origine
Concentrer tous ses moyens sur son savoir-faire spécifique
Objectif : maintenir ou développer son avantage concurrentiel et sa position dominante dans une activité
Notes:
Stratégies Globales
Spécialisation (suite):
Il existe plusieurs politiques (stratégies) de spécialisation fondées sur les caractéristiques du produit offert:
élargir sa gamme clientèle développement sur de nouveaux marchés élargir sa gamme-produits : produits complémentaires
Stratégies Globales
Diversification
C ’est le développement de produits et de marchés nouveaux changement de métier (acquisition de nouveaux savoir-faire)
Stratégies Globales
Motifs de la Diversification
stagnation des marchés anciens recherche de nouveaux marchés répartition des risques activités complémentaires Changement de stratégie
II – 6 Stratégies possibles :
1- Développement du marché ; 2- Pénétration du marché ; 3- Développement du produits ; 4- Intégration horizontal ; 5- Désinvestissement ; 6- Liquidation. III – 6 Stratégies possibles :
1- Retranchement ; 2- Diversification concentrique ; 3- Diversification horizontale ; 4- Diversification conglomérale; 5- Désinvestissement ; 6- Liquidation.
IV – 4 Stratégies possibles :
1- Diversification concentrique ; 2- Diversification horizontale ; 3- Diversification conglomérale; 4- Joint- venture. Matrice grandes stratégies I – 7 Stratégies possibles :
1- Développement du marché ; 2- Pénétration du marché ; 3- Développement de produits ; 4- Intégration en aval ; 5- Intégration en amont ; 6- Intégration horizontale ; 7- Diversification concentrique.
Croissance faible du marché Position Compétitive faible Position compétitive forte Croissance rapide du marché
Intégration en aval : c’est être propriétaire ou accroître le contrôle sur les distributeurs et les détaillants.
Intégration en amont : c’est être propriétaire ou accroître le contrôle sur les fournisseurs.
Intégration horizontale : c’est acheter des concurrents : être propriétaire ou accroître le contrôle sur les concurrents
Pénétration du marché : c’est accroître la part de marché sur les produits et services existants sur un marché existants par le biais d’un effort marketing.
Développement du marché : introduire des produits et services existants dans une nouvelle zone géographique.
Développement du produit : accroître les ventes en améliorant ou en modifiant les produits et services existants.
Diversification concentrique : ajouter des nouveaux produits et services mais qui sont en relation avec le produits et services existants.
Diversification conglomérale : ajouter des nouveaux produits et services mais qui n’ont aucune relation avec le produits et services existants.
3.Les matrices de gestion de portefeuille
-Matrice BCG -Matrice ADL -Matrice Mc kinsey
Notes:
Il s’agit d’outils d’aide à la décision pour conforter les choix stratégiques en cas d’existence d’un porte
Les principales matrices d’analyse
Notes:
La matrice croissance/part de marché (BCG)
La BCG (Boston Consulting Group) part du principe que l’un des objectifs essentiels de la stratégie, est de permettre une allocation optimale des ressources; dont dispose l’entreprise -entre différents segments stratégiques- pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale.
Notes:
La matrice se présente de la façon suivante :
Notes:
Les différents types de segments d’activité :
| Phase du produit | Croissance | Besoin financier | Rentabilité | Flux financiers |
|---|---|---|---|---|
| Vaches à lait | Faible | Peu d’investissements nouveaux | Elevée | Important |
| Poids morts | Faible potentiel de Développement | Peu consommateurs de capitaux | /Faible /Nulle /Négative/ | Instable |
| Dilemmes | Elevée | Investissement important | Faible | Déficitaire |
| Vedettes | Rapide | S’autofinancent | Elevée | Important |
Notes:
La matrice BCG
La matrice BCG positionne chacun des DAS selon leur part de marché relative et le taux de croissance de leur marché. Etoile est DA leader sur un marché en croissance, Dilemme est un DA suiveur sur un marché en croissance, Vache à lait est un DA leader sur un marché mature, Poids mort est un DAS suiveur sur un marché statique ou en déclin
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Notes:
La matrice BCG
Notes:
BCG - Boston Consulting Group
MATRICE D’ANALYSE DU PORTEFEUILLE PRODUITS : METHODE BCG
Le schéma des prescriptions stratégiques du BCG :
Notes:
L’entreprise doit donc disposer de vaches à lait pour financer les dilemmes et assurer leur transformation en vedettes.
#
Matrice BCG exemple
La matrice BCG Les hypothèses du BCG Dès lors qu’il existe, sur un segment stratégique, des phénomènes d’expérience importants, la domination doit s’exercer par le coût. La meilleure position est celle qui consiste à avoir le moindre coût (et donc, dans la logique de l’effet d’expérience, à être leader). L’avantage d’un concurrent par rapport aux autres se mesurent alors par l’écart de coût auquel il est arrivé, et donc par sa part de marché comparé à celle du plus gros concurrent (part de marché relative). Seule la croissance du segment permet à un concurrent ou un autre de modifier sa position concurrentielle. C’est un indicateur quantitatif qui schématise le levier possible (s’il on croit moins vite que le marché, on en perd ses parts ; si l’on croit plus vite, on en gagne).
Notes:
MATRICE BCG:
Diagnostic du portefeuille d’activités La position permet d’apprécier les besoins financiers et le potentiel de rentabilité La position sur la matrice donne une indication sur la stratégie envisageable La répartition du chiffre d’affaires dans les quadrants permet d ’évaluer l’équilibre du portefeuille d’activités 81
Limites et champs d’application des matrices BCG Quelques limites : Elle se fonde sur des hypothèses largement discutable : l’effet d’expérience joue à plein si le coût constitue le seul avantage concurrentiel. Elle demeure incomplète sur l’analyse de la concurrence avec un intérêt privilégié porté sur le concurrent le plus important et sur la position concurrentielle de l’entreprise étudiée (un seul critère utilisé : la part de marché relative) La mesure effectuée sur les deux variables du BCG n’a qu’une valeur instantanée qui empêche toute vision dynamique. Champs d’application : Elle convient bien aux activités sur lesquelles il convient d'appliquer une stratégie de volume (activités mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés dans des marchés de commodités).
Notes:
Les prescriptions stratégiques sont:
Rentabiliser les vaches à lait; Abandonner ou maintenir sans investissements les poids morts; Maintenir la position dominante pour les vedettes; Doubler la mise , resegmenter ou abandonner pour les dilemmes.
Notes:
Arthur Do Little propose en effet, d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts, les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue.
Ceci en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.
Les activités de l’entreprise sont schématisés par des cercles dont la taille varie en proportion du chiffre d’affaires réalisé.
La matrice maturité/position concurrentielle (ADL)
Notes:
La matrice se présente de la façon suivante :
Notes:
ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir des deux variables suivantes :
Le degré de maturité de l’activité; La position concurrentielle de l’entreprise sur son domaine d’activité.
Notes:
Le degré de maturité de l'activité qui lié au cycle de vie donne indication sur niveau de risque sectoriel, Position concurrentielle de l'entreprise sur le domaine d'activité.
Le premier critère « cycle de vie »: il est fondé sur 4 phases du cycle de vie du produit: démarrage, croissance, maturité et déclin.
Le deuxième critère « position concurrentielle »: il mesure la force relative de l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée.
Notes:
le premier critère: Intégrant le taux de croissance de l’activité, il mesure comme dans le modèle BCG, les besoins financiers des activités, qui sont importantes dans les 2 premières phases du cycle et déclinent fortement par la suite. Mais il permet aussi de donner une indication sur le niveau de risque sectoriel ; celui-ci exprime la probabilité de variations importantes ou de ruptures imprévues de l’activité
Les prescriptions stratégiques sont :
Développement naturel pour les activités où l'entreprise a une bonne position concurrentielle ou les segments d'avenir; Développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne ou faible; Abandon pour les activités peu rentables et/où la position concurrentielle est faible; Réorientation: l'entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance (position proche des produits « Dilemme » de la matrice BCG).
Notes:
Bon instrument pour évaluer la position de compétitivité d’une entreprise, avec toutefois des critères qualitatifs position d’un produit sur sa courbe de vie théorique peut permettre des projections dans l’avenir. Il offre un moyen de simulation. C’est un critère plus intéressant que la part de marché relative du BCG.
- Modèle ADL affine BCG. Pour se positionner par rapport à la concurrence, le stratège doit analyser divers facteurs clés de succès, identifiés par les grandes fonctions de l’entreprise : Production : capacité de production, flexibilité, degré d’intégration, protection de l’environnement, Commerciale : part de marché, réseau de distribution, … Financière : structure, indépendance, rentabilité, … Organisation : souplesse
- Maturité du secteur: taux de croissance du secteur, gamme des produits, la stabilité de la clientèle, la distribution et la stabilité des parts de marché, la technologie, les facilités d’accès dans le secteur.
La matrice atouts/attraits
(McKinsey) Le tableau stratégique de McKinsey est construit à partir de 2 variables :
La position concurrentielle: elle calquée sur le modèle ADL, qui procure les atouts de l’entreprise est déterminée par plusieurs facteurs clés.
La valeur du secteur: elle est plus originale. Elle donne les attraits du marché en combinant la valeur intrinsèque de l’activité, mesurée grâce à des critères liés à la notion de cycle de vie, et la valeur relative de l’entreprise.
Notes:
| Position concurrentielle | Valeur de l’activité | |||
|---|---|---|---|---|
| Forte | Moyenne | Faible | ||
| Forte | Maintenir la position de leader de coûte que coûte | Maintenir la position. Suivre le développement | Rentabiliser (« traire ») | |
| Moyenne | Améliorer la position | Rentabiliser prudemment | Se retirer sélectivement (segmenter) | |
| Faible | Doubler la mise ou abandonner | Se retirer progressivement et sélectivement | Abandonner Désinvestir |
La matrice se présente de la façon suivante :
Notes:
Les prescriptions stratégiques sont :
Notes:
Les prescriptions stratégiques sont :
Se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la position concurrentielle sont intéressantes;
Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle;
Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
Notes:
La grille comparative
| BCG | ADL | McKinsey | |
|---|---|---|---|
| Type de variable | Monocritère | Multicritères | Multicritères |
| Spécificité | Courbe d’expérience | Non spécifique | Non spécifique |
| Manœuvres stratégiques | Claires mais réductives | Complexes et peu spécifiques | Claires et trop spécifiques |
| E/ses concernées | Activités de volumes | Grandes E/ses diversifiées | E/ses à activités liées |
Notes:
Le graphe récapitulatif