11 Les alternatives
strat giques
C H A P I T R E
Analyse manag riale
1. Les alternatives strat giques au niveau des DAS
2. Les alternatives strat giques au niveau de lentreprise
3. La r alit des choix dalternatives strat giques
D finitions et concepts
Strat gie primaire (cid:127) Strat gie secondaire (cid:127)
Globalisation (cid:127) Mondialisation (cid:127) Strat gie
de diff renciation (cid:127) Strat gie de diversification (cid:127)
Strat gie de domination par les co ts (cid:127) Strat gie
de recentrage (cid:127) Strat gie de sp cialisation
(cid:127) Strat gie dimpartition (cid:127) Strat gie dint gration
(cid:127) Strat gie dinternationalisation (cid:127) Strat gies
de cr neau, de niche, dinterstice (cid:127)
Strat gie d lib r e (cid:127) Strat gie mergente
(cid:127) Strat gie occurente (cid:127) Croissance
Outils et m thodes
S lection par optimisation quantitative
(cid:127) S lection par crit res qualitatifs
et psychologiques (cid:127) S lection
selon le type denvironnement
concurrentiel (cid:127) S lection
selon valuation du VRIN
analyse manag riale
Suite au diagnostic, interne et externe, lentreprise confronte ses forces et faiblesses aux
opportunit s et contraintes de lenvironnement pour identifier les alternatives strat giques
qui font lui permettre de profiter des facteurs cl s de succ s.
Les alternatives strat giques seffectuent deux niveaux :
la strat gie primaire qui doit r pondre la question : dans quels domaines lentre-
prise va-t-elle tre pr sente ; cest la d limitation du champ strat gique cest- -dire en
simplifiant : quels choix op rer pour par domaine dactivit pour b n ficier effecti-
vement dun avantage concurrentiel ou plus globalement pour pr senter une offre qui
sera favorablement re ue par les clients ou les usages (dans le cas des services publics) ;
la strat gie secondaire qui doit r pondre la question : dans les domaines choisis, comment
lentreprise va-t-elle faire et avec quels moyens ? ; cest la d limitation des axes strat giques ;
279
11
Les alternatives strat giques
Pour chacune de ces questions, des alternatives strat giques apparaissent, que nous allons
pr senter rapidement, sachant que de nombreuses typologies existent sans quil soit possible
den faire une synth se exhaustive.
En fait les alternatives au niveau des diff rents DAS et de lentreprise dans son ensemble
sont tr s li es, car il y a des interactions
dune part, entre les DAS, par exemple les DAS en croissance b n ficient des liquidit s
g n r es par des DAS g n rateurs de liquidit s ;
mais aussi, dautre part, entre les alternatives strat giques et les moyens de d velop-
pement employ s (cf. chapitre suivant).
Seule l tude acad mique dissocie ces questions aussi nettement ; dans la r alit , alternatives
strat giques et modalit s de d ploiement sont tr s imbriqu es et & contingents.
1. Les alternatives strat giques au niveau des DAS
Il sagit des alternatives au niveau de chaque domaine dactivit s strat giques (donc niveau
business strategies ou strat gies concurrentielles) pour se procurer un avantage concurrentiel
et suivre un axe de d veloppement en fonction de la segmentation strat gique retenue.
1.1 La segmentation strat gique
Un domaine dactivit strat gique (DAS) est un sous-ensemble de lentreprise auquel des
ressources sont allou es ou retir es et qui correspond une combinaison particuli re de
facteurs cl s de succ s.
La d finition de ces DAS constitue la segmentation strat gique.
La segmentation strat gique ne doit pas tre confondue avec la segmentation marketing car
crit res de d finition, niveau danalyse et horizon temporel sont diff rents, m me sil y a
parfois une forte similitude entre les deux segmentations.
La segmentation marketing a comme crit re premier le couple client le-produit alors que
la segmentation strat gique a des crit res li s aux facteurs cl s de succ s pour assurer lallo-
cation des ressources.
Le niveau danalyse et lhorizon temporel qui en d coule sont plus larges pour la segmen-
tation strat gique qui est plus globale, plus durable que la segmentation marketing qui
rel ve plus de ladaptation court terme aux volutions du march , bien que la segmen-
tation strat gique nait rien de d finitif. des DAS peuvent tre regroup s, scind s, supprim s
ou cr s.
exemple
Un constructeur automobile g n raliste (comme Renault ou Peugeot) fabrique un grand nombre de
mod les correspondant des segments marketing diff rents (type de carburant diesel ou essence,
puissance, niveau de finition, type de carrosserie), alors que la totalit de ces mod les pour les voi-
tures de tourisme appartient au m me segment strat gique : usines similaires, technologies similaires,
m me circuits de distribution. En revanche, si ce constructeur automobile fabrique des utilitaires ou
des v hicules de chantiers, il sagit de DAS diff rents.
De m me, la quasi-totalit des mod les davions civils de Dassault font partie du m me DAS, alors
que les diff rents mod les de Falcon correspondent des segments marketing diff rents ; les avions
militaires faisant partie eux dun DAS diff rent.
280
chapitreLes alternatives strat giques c h a p i t r e
11
L volution des technologies, avec principalement lomnipr sence des technologies
num riques, est un puissant facteur de recomposition des DAS.
exemple
Alors que les ordinateurs et les t l phones correspondaient des DAS bien distincts, l volution tech-
nologique vers les tablettes et les smartphones conduit une red finition des DAS, notamment avec
la convergence de plus en plus marqu e entre tablettes et smartphones.
De m me, dans le domaine bancaire, en loccurence la Soci t G n rale, lacc s aux comptes dis-
tance, dabord un simple service dans le cadre dun DAS, a pu donner lieu la cr ation dun DAS
autonome de banque distance avec Boursorama.
1.2 Les strat gies g n riques au niveau dun DAS
Dans chacun des DAS retenus (il peut ny avoir quun seul), il faut d terminer la mani re
dobtenir un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents.
Dapr s A. Desreumaux(1), le jeu concurrentiel sexerce effectivement et concr tement par
ces strat gies dactivit . Lentreprise cherche mettre en place des atouts et des forces pour
obtenir une capacit concurrentielle d gageant une rentabilit et cr ant de la valeur.
Il est donc possible de dresser une typologie de ces strat gies en fonction des armes concur-
rentielles quelles mettent en avant.
M. Porter(2) a distingu deux grands axes de strat gie dactivit pour obtenir un avantage
concurrentiel :
une strat gie de domination par les co ts ;
une strat gie de diff renciation du produit.
En ajoutant la strat gie de focalisation, M. Porter d finit ainsi une grille dite des strat gies
g n riques.
Co ts faibles
Caract re unique du produit
Secteur entier
Domination globale par les co ts
Diff renciation
Segment particulier
Focalisation fond e sur la r duction
des co ts
Advertisement
Focalisation fond e sur
la diff renciation du produit
a) Strat gie de domination par les co ts d
Lentreprise cherche r duire ses co ts pour proposer le prix le plus bas possible par rapport
ses concurrents.
La r duction du co t dun produit est recherch e dans toutes ses composantes :
le co t de production : une modification du produit sans en changer les qualit s, du
proc d de fabrication, des mat riaux employ s peut permettre dabaisser certains
l ments de co ts variables ;
le co t dapprovisionnement et de distribution : des n gociations avec les fournisseurs ou
des modifications de canaux de distribution sont recherch es pour faire diminuer le co t ;
(1) A. Desreumaux, op. cit.
(2) M. Porter, Lavantage concurrentiel, Dunod, 2003.
281
Dunod - Toute reproduction non autoris e est un d lit.11
Les alternatives strat giques
les co ts fixes : des am liorations dans lorganisation et les proc dures de fonction-
nement peuvent r duire les co ts fixes affect s au produit.
Cette strat gie dactivit est possible lorsque lentreprise dispose de certains avantages tels
quune forte part de march , un acc s favorable aux mati res premi res, une r partition des
co ts sur des volumes importants ou sur des produits connexes.
Leffet dexp rience, lui seul, repose sur la convergence plus ou moins pouss e de trois
facteurs :
les conomies d chelle : les volumes de production offrent une puissance de n gociation
aupr s des fournisseurs pour obtenir de meilleures conditions ;
la courbe dapprentissage : la productivit sam liore dun certain pourcentage au fur et
mesure de la progression des volumes de production
leffet dinnovation : linnovation dans les proc d s de fabrication ou dans la compo-
sition du produit peut permettre dabaisser les co ts.
La domination par les co ts ne peut en g n ral se prolonger dans les m mes conditions
plusieurs ann es car des volutions in luctables apparaissent : des changements techno-
logiques rendent obsol tes les produits, les proc d s, lexp rience et le savoir-faire ; des
entreprises concurrentes peuvent investir massivement pour suivre la m me voie et faire
diminuer la sup riorit de la premi re.
exemple
Ikea a choisi une localisation des magasins sur des terrains bon march , la livraison et le montage
sont la charge du client, ce qui lui permet dafficher des prix moins lev s que ceux des concurrents
directs.
Une strat gie fond e sur la seule domination par les co ts est rarement durable compte tenu de la
r action des concurrents.
Par ailleurs, la recherche de leffet dexp rience nest pas une alternative int ressante sur
certains domaines dactivit strat gique ou dans certains secteurs dactivit o la concur-
rence ne porte quasiment pas sur les prix.
exemple
Les entreprises comme Breitling (montre), ou comme Louis Vuitton (bagagerie), ne recherchent pas en
tant que tel un effet dexp rience, m me sil existe. Cet effet dexp rience en termes de co t nest pas
le fondement de leur strat gie ; leur strat gie est clairement fond e sur la diff renciation. Dans leur
cas, leffet dexp rience permet daccro tre la marge, pas de baisser les prix.
b) Strat gie de diff renciation d
Lentreprise cherche proposer un produit qui soit per u diff remment par le march , pr t
ainsi valoriser un produit unique sans substitut.
La diff rence que lentreprise met en avant par rapport ses concurrents peut tre
technique, qualitative, commerciale et lui apporte un avantage concurrentiel, au moins
temporairement :
diff renciation technologique : une innovation dans le produit ou le proc d de fabri-
cation peut apporter une valeur suppl mentaire ;
282
chapitreLes alternatives strat giques c h a p i t r e
11
exemple
La technologie des disques SSD permet de diff rencier les ordinateurs qui en sont dot s par rapport
ceux quip s dun disque dur classique.
diff renciation commerciale : une promotion, un circuit de distribution diff rent, un
nouveau service attach au produit contribue aussi diff rencier le produit ;
exemple
Lexistence dune formule drive diff rencie les enseignes de la grande distribution.
diff renciation de marque : limage de marque, la notori t obtenue, permettent de faire
valoriser le produit par le client qui est pr t payer la marque .
exemple
Les clients pr ts investir dans une montre de luxe diff rencient des marques comme Breitling (image
de marque li e laviation : instruments for professionnals, the pilots watch ) dune marque comme
Patek Philippe (image de marque li e au classicisme, la tradition, cf. le slogan : jamais vous ne
poss derez compl tement une Patek Philippe, vous en serez juste le gardien, pour les g n rations
suivantes ).
La diff renciation doit tre significative et visible par le client, valorisable en termes de
co ts et de marge pour lentreprise. Elle peut se concr tiser de plusieurs mani res, ainsi par
exemple :
une sophistication du produit, par la marque, la qualit , lacc s (produits de luxe) ;
une puration des services et des attributs du produit non valoris s par la client le (vols
charters).
exemple
Dans le domaine du transport a rien, la compagnie Air France se voit oblig e de cr er un DAS pour
faire face aux compagnies low-cost. Filiale dAir France, la compagnie Transavia se diff rencie par
puration par rapport aux offres traditionnelles dAir France.
linverse, British Airway avec la compagnie La Compagnie (anciennement d nomm e LAvion )
propose une sophistication mesur e de loffre par une offre tout classe affaire .
Cette option strat gique pousse les concurrents r agir, ce qui suppose soit dassure une
rentabilisation rapide de lavance obtenue, soit dassurer une diff renciation relativement
difficile contrer.
Une des premi res difficult s de la diff renciation r side dans la ma trise de la diff rence de
co ts qui doit rester dans les limites dun rapport qualit /prix difficile valuer en pratique
exemple
Volvo a mis en place une strat gie de diff renciation fond e sur la s curit de ses v hicules. Limage
de marque en est fortement impr gn e et les co ts engendr s par cette diff renciation sont plus bas
que ceux des concurrents pour obtenir la m me image de qualit /s curit , car Volvo a plus dexp -
rience depuis plus longtemps.
La deuxi me difficult est de se prot ger des imitations et plus globalement dassurer la
durabilit de la diff renciation.
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Les alternatives strat giques
exemple
Apple, qui a cr historiquement une vraie diff rence avec son t l phone portable iPhone, ne peut
emp cher les imitations, compte tenu de la disponibilit de la technologie et de son volution ; aussi,
Apple essaie dassurer la durabilit de sa diff renciation en pr sentant fr quemment un nouveau
mod le diPhone.
Notons que les sources de diff renciation ne cessent daugmenter, en raison non seulement
de la technologie, mais aussi de l mergence des pr occupations cologiques et thiques des
consommateurs.
exemple
Des produits se r clamant du commerce quitable sont apparus (des marques de caf labellis Max
Havelaar, par exemple comme Malongo, Segafredo) ; de m me dans le domaine financier, banques et
assureurs proposent diff rentes formules de placements thiques pour participer des investisse-
ments socialement responsables, ou des produits bancaires orient s vers de l pargne solidaire.
c) Strat gie de focalisation
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La strat gie de focalisation est une strat gie de niche. Implicitement les deux premi res strat gies
g n riques (domination par les co ts ou diff renciation) visent lensemble du segment strat -
gique de r f rence.
La strat gie de focalisation vise se limiter un segment (marketing) tr s limit au segment
strat gique plus large et, sur la niche identifi e, lentreprise va se positionner par des co ts plus
faibles ou une diff renciation marqu e (cas le plus fr quent).
La strat gie de focalisation tend viter la confrontation directe des concurrents, en g n ral
plus puissants, en visant une niche suffisamment grande pour faire vivre lentreprise initiant
cette strat gie mais assez troite pour ne pas int resser les concurrents plus puissants.
exemple
Vertu a adopt une strat gie de niche par diff renciation pour les t l phones portables de luxe, alors
que le positionnement dAixam sur les voiturettes sans permis correspond plut t une strat gie de
focalisation par r duction des co ts. Enfin, le ciblage sur la production de v tements de tr s grande
taille est galement une strat gie de focalisation.
d) Les d clinaisons des strat gies g n riques de Porter
partir des strat gies g n riques de M. Porter, il est possible dajouter dautres strat gies
dactivit fond es sur dautres facteurs cl s de succ s mais ces strat gies, au final, se ram nent
aux strat gies g n riques :
strat gie de recherche de flexibilit , plut t pour pouvoir sadapter rapidement et donc
se diff rencier par une adaptation rapide aux tendances du march ; la recherche de
flexibilit repose le plus souvent sur des strat gies relationnelles (cf. paragraphe suivant) ;
strat gie de recherche dinnovation et de technologie soit pour baisser les co ts soit pour
se diff rencier en produisant des produits ou des services nouveaux.
e) Les strat gies technologiques
Dans lenvironnement concurrentiel actuel, les entreprises peuvent rechercher des armes
concurrentielles au travers des innovations technologiques.
284
chapitreLes alternatives strat giques c h a p i t r e
11
Les nouvelles techniques de production, mais aussi de conception, de communication, peuvent
remettre en cause des positions concurrentielles et constituer des avantages comp titifs.
Les entreprises doivent donc g rer la variable strat gique innovation de mani re offensive
ou d fensive pour b n ficier des effets dune diff renciation ou/et de diminution des co ts
r sultant des avanc es technologiques.
exemple
Labelle, fabricant de chaussures, a utilis le premier la technique de d coupe par jet deau ; une jour-
n e suffit pour dessiner le patron et d couper les pi ces alors quil en faut sept avec les techniques
classiques. En utilisant larme concurrentielle de linnovation technologique, Labelle, leader pendant
une p riode, a pu fixer librement ses prix et augmenter sa marge.
Une strat gie technologique peut permettre de g rer le cycle de vie des produits et des
activit s pour en prolonger une tape ou en anticiper une autre.
De plus, la technologie est un des param tres de la segmentation strat gique. Une strat gie
technologique peut modifier les positions concurrentielles sur un segment.
exemple
Une strat gie de leader sur une nouvelle technologie, ou au contraire une strat gie de suiveur, bou-
leverse les places des entreprises. Ainsi, Hewlet Packard, dabord positionn sur les calculateurs et les
ordinateurs, a propos un produit p riph rique, limprimante, avec deux nouvelles technologies, celle
du laser et celle du jet dencre, qui ont d stabilis les anciens fournisseurs dimprimantes tradition-
nelles, les obligeant suivre ces nouvelles technologies pour survivre.
Les choix strat giques en mati re de technologie sont nombreux. Une typologie de ces alternatives
strat giques technologiques est propos e par Eschenbach et Geisauts(1) :
leadership : lentreprise choisit dintroduire la premi re une nouveaut et rentabilise ses inves-
tissements lev s par des marges importantes et une large part de march ;
suiveur : lentreprise introduit une nouveaut en deuxi me, en supportant moins de co ts et de
risques et en essayant de se diff rencier aupr s des clients ;
co t/volume : lentreprise recherche la baisse de co ts li s leffet dexp rience ;
sp cialisation : lentreprise essaie d tre la meilleure, en ma trisant une technologie sur un
cr neau pr cis pour combiner exp rience et volume ;
conglom rat ou portefeuille de technologies : lentreprise g re plusieurs technologies des
stades diff rents sur un domaine sp cifique ;
vente de technologie : lentreprise cherche vendre ses innovations plut t qu les exploiter en
propre, par des licences et des brevets ;
entrepreneur : lentreprise se focalise sur l tape de conception et de prototype sans passer la
phase de production.
(1) Eschenbach, Geisauts Le r le de la technologie dans le management strat gique , Engineering Management
International, 1987.
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Les alternatives strat giques
En synth se, il est possible de dresser un tableau de synth se des variables concurrentielles :
Arme concurrentielle ou avantage concurrentiel
mis en avant
Strat gie majeure correspondante
R duction du co t
Diff renciation
Innovation
Flexibilit
Strat gie de domination par les co ts
Strat gie de diff renciation du produit
Strat gie technologique
(visant le co t et/ou la diff renciation)
Strat gie relationnelle
(visant le co t et/ou la diff renciation)
1.3 Les alternatives de d veloppement dun DAS
La d finition compl te de la strat gie au niveau dun DAS est en fait le couplage dun choix
de variable concurrentielle et dun axe de d veloppement.
Lalternative strat gique compl te sur un DAS est donc le croisement dun axe de d velop-
pement pour les activit s d finies pr c demment et dun moyen pour fonder lavantage
concurrentiel.
Axes de d veloppement
Variables concurrentielles
Maintien, croissance, abandon
Co t, diff renciation,
un moment donn , dans un contexte donn , pour un ou plusieurs segments, lentreprise
peut choisir des axes de d veloppement divers :
la croissance ou lexpansion sur les activit s actuelles ;
le maintien lidentique des activit s dun DAS ;
labandon de certains DAS, ou le recentrage sur quelques DAS.
2. Les alternatives strat giques au niveau de lentreprise
Ces alternatives sont celles de la strat gie de groupe, ou Corporate Strategy, et corres-
pondent aux choix op r s en mati re de portefeuille dactivit s : que faire ? avec qui ? et
comment ?
Sans tre totalement exhaustif, les alternatives ce niveau correspondent aux r ponses
apport es aux questions suivantes :
faut-il se sp cialiser ou au contraire se diversifier ? (2.1)
faut-il faire ou faire-faire ? et, de mani re plus globale, quelles strat gies relationnelles
tablir avec les partenaires ? (2.2)
286
chapitreLes alternatives strat giques c h a p i t r e
11
quelle est la place de la dimension internationale dans la strat gie retenue, notamment
dans le contexte de globalisation de l conomie ? (2.3)
quelles sont les modalit s de croissances envisageables : internes ou externes ? (2.4)
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Il convient de noter que ces questionnements sont toujours de nature tr s contingente, et
quil convient notamment de caract riser le cas sp cifique des PME (5).
2.1 Sp cialisation ou diversification
Le diagnostic interne et externe va orienter la d limitation de ou des activit (s) ; il est
possible de lister plusieurs directions diff rentes possibles qui peuvent se combiner :
Une activit avec une tendue
plus ou moins grande
" Cr neau :
sp cialisation sur un produit ou un couple produit/client le
concentration
interstice de march
Plusieurs activit s
dans des directions vari es
" Diversification : plusieurs formes diff rentes et combinatoires
" Int gration verticale
a) La sp cialisation sur un cr neau
Derri re le terme de cr neau , apparaissent trois orientations strat giques proches mais
distinctes quant au contexte et au but.
" La concentration
La concentration consiste vouloir servir une cible pr cise de march , mal desservie par
des entreprises g n ralistes ; lentreprise na pas forc ment davantage concurrentiel mais se
focalise sur un segment de client le laiss ou n glig par dautres entreprises.
exemple
Une entreprise qui fabrique des produits de marque dun distributeur de la confiture pour les pro-
duits blancs Carrefour d cide de rentrer sur ce segment de march et de sy implanter.
" La sp cialisation
La sp cialisation d correspond plus la d marche offensive dune entreprise qui d sire
rester seule sur un segment ; cette d marche offensive suppose lexploitation dun avantage
concurrentiel distinctif pour pouvoir vincer les comp titeurs
exemple
Federal Express, sp cialiste du courrier a rien et du petit colis, propose un service plus complet, porte
porte et tra abilit de lenvoi, et de meilleure qualit que les g n ralistes en place l poque de son
lancement : la poste am ricaine et United Parcel Service.
" Linterstice
Une strat gie de cr neau interstitiel peut tre conduite chaque fois quun march ou un
segment de march nest pas servi par de grandes entreprises. Les interstices correspondent
souvent lespace laiss vacant entre deux segments de march de plus grande taille ou un
march de trop faible taille pour int resser de grandes entreprises ; ces interstices sont alors
servis, g n ralement de fa on tr s rentable, par des structures de petite taille.
287
Dunod - Toute reproduction non autoris e est un d lit.11
Les alternatives strat giques
exemples
"" Exceltor, entreprise canadienne, d tient 20 % du march mondial des aiguilles de tricot industrielles.
"" Le groupe Gruau, carrossier constructeur fran ais, est pr sent sur tous les march s de niches dans
le domaine du v hicule utilitaire : ambulances, v hicules fun raires, v hicules pour handicap s, etc.
Le groupe Gruau se d finit comme multimarques car, r f renc aupr s de 34 marques automobiles,
il transforme 50 000 v hicules par an sur des niches trop troites pour les grands constructeurs
automobiles (exemple : Renault, pour transformer un v hicule de la gamme Espace en ambulance).
Le groupe Gruau est organis autour de deux grands p les, mobilit urbaine et v hicules sanitaires,
correspondant chacun plusieurs DAS, compte tenu des caract ristiques retenues pour se positionner
sur chacun deux.
Pour d finir globalement la strat gie de cr neau (pour les trois axes), il est possible de dire
que lentreprise qui choisit cette orientation, concentre ses efforts dans une activit , un
m tier, sans chercher l tendre, pour obtenir exp rience, savoir-faire, ma trise technolo-
gique, afin de proposer une offre adapt e que les clients appr cient et valorisent.
Pourquoi ce choix ? Lentreprise d limite un champ daction sur lequel elle cherche tre
plus rentable et plus comp titive que ses concurrents, pour plusieurs raisons :
elle ma trise mieux et depuis plus longtemps une technique, un produit, un march ;
elle manque de moyens pour se d velopper dans plusieurs directions et concentre ses
efforts sur un secteur.
Ainsi, les strat gies de cr neaux ne sont pas du seul ressort des PME ; une grande entreprise
peut d velopper cette orientation sur certains segments.
Il y a plusieurs formes de sp cialisation selon le crit re retenu : g ographique, de march ,
de gamme de produits.
exemple
Une seule r gion desservie ou un seul pays (par exemple une agence de voyages sp cialis e sur un
pays), une gamme de produits li e une base technologique (grappe technologique), coupl e ou non
avec un segment de client le (par exemple la firme BMW qui sest concentr e sur les v hicules haut
de gamme ).
Cependant, toute strat gie de cr neau nest pas d pourvue de dangers.
La croissance peut rarement se poursuivre tr s longtemps sur un m tier trop restreint qui
n volue pas ; plusieurs risques apparaissent :
le march se sature ou le m tier atteint sa maturit et son d clin ;
le secteur est tr s porteur et attire rapidement dautres firmes ;
lenvironnement volue d favorablement pour cette activit qui est remplac e par une
autre.
b) La diversification dans plusieurs activit s
Les strat gies de diversification consistent largir les activit s pour capter dautres march s,
pour r partir les risques et assurer la croissance de lentreprise.
Plusieurs formes et directions sont envisageables. D s 1970, I. Ansoff(1) a d fini plusieurs modes
de diversification selon deux axes, produit et march , comme le montre le tableau suivant :
(1) I. Ansoff, Corporate Strategy, McGraw Hill, 1965.
288
chapitreLes alternatives strat giques c h a p i t r e
11
TYPOLOGIE DES STRAT GIES DE DIVERSIFICATION SELON H.I. ANSOFF
(ENTRE PARENTH SES : ExEMPLES POUR LE CAS DUNE FIRME AUTOMOBILE)
Produits nouveaux
Client le
Du m me type
De technologie connexe
De technologies diff rentes
Diversification horizontale
(motos, v hicules de transport urbain&)
(appareils lectrom nagers)
De lentreprise
ellem me
Int gration verticale
(roues, transmission, peinture, vitres, pneus&)
Dun type similaire
Diversification concentrique
(tracteurs, machines agricoles)
(machines de gestion)
Dun type nouveau
Diversification concentrique
(locomotives diesel)
Diversification h t rog ne
ou conglom rale
(produits p trochimiques)
I. Ansoff, op. cit.
" La diversification horizontale
Lobjectif est d largir la gamme de produits tout en conservant les m mes clients, le m me
march .
exemple
Advertisement
Ducros : herbes de Provence, puis pices, puis ar mes pour g teaux, condiments. Miko : esquimaux,
puis glaces, puis surgel s. Rossignol : skis, puis tennis, puis chaussures de ski.
" La diversification verticale
Lentreprise se d veloppe avec le m me produit ou gamme sur des march s nouveaux ;
soit la client le est largie en utilisant de nouveaux canaux de distribution, de nouvelles
marques, soit lexpansion est g ographique, sur une autre r gion, un autre pays.
exemple
Perrier sest dabord d velopp en France, puis en Europe avant dexporter aux tats-Unis ; Benetton
sest dabord implant dans plusieurs pays avec les m mes produits avant de se diversifier vers dautres
produits.
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Dunod - Toute reproduction non autoris e est un d lit.11
Les alternatives strat giques
" La diversification concentrique
Lentreprise cherche alors se diversifier par tapes successives : elle propose de nouveaux
produits pour les m mes clients puis acqu rant de nouveaux m tiers, elle recherche de
nouveaux clients.
exemple
Une cha ne de magasins de meubles propose une gamme de plus en plus tendue de meubles, puis
incorpore des services (livraison, montage, etc.), puis se lance dans la conception et linstallation des
cuisines et des salles de bains, puis souvre sur la client le des entreprises en proposant des meubles
sp cifiques et des am nagements de bureau.
" La diversification conglom rale
Lentreprise sengage dans des activit s de plus en plus s par es ; les liens sont surtout
financiers et la croissance seffectue souvent par des rachats dentreprise.
exemple
La G n rale des Eaux (170 000 salari s dans 1 600 soci t s en 1990) a t cr e en 1853 pour
fournir de leau dans quelques villes de France puis sest d velopp e l tranger, puis a tendu
son activit de son m tier de base, la distribution et le traitement de leau, vers le BTP, l nergie, le
ramassage et le recyclage des d chets ainsi que le transport, puis, partir de 1996 sous limpulsion
de Jean-Marie Messier, le cin ma (Universal ; studio Canal), la t l vision (Canal +), la t l phonie
(SFR C getel).
Ces choix dorientation, qui ont constitu une tendance strat gique forte des entreprises
durant les ann es 70, permettent certes datteindre certains objectifs mais comportent aussi
des risques ou des limites, si bien que dans les ann es 90-2000 la tendance la diversifi-
cation sest invers e, et les entreprises se sont plut t recentr es sur ce quelles ont d fini
comme tant leur cSur de m tier.
exemples
"" partir dune activit dans le n goce du bois, Fran ois Pinault rach te Isory, le leader du contre-pla-
qu , puis diversifie son entreprise et cr e un groupe en rachetant le papetier Chappelle Darblay, des
entreprises de distribution (CFAO), puis des grands magasins (Conforama, le Printemps, la Fnac).
Devenu lun des acteurs majeurs dans la distribution, le groupe PPR (Pinault Printemps la Redoute) se
s pare progressivement des activit s bois, du Printemps, de la Redoute, etc., en fonction des opportuni-
t s et, dans le m me temps, rach te des marques de luxe, comme Gucci, et finalement cr e Kering pour
regrouper de nombreuses marques de luxe (Gucci, Saint Laurent, Balenciaga, Alexander Mc Queen) et
de sport et lifestyle (Puma, Cobra, etc.).
"" De la m me mani re, apr s une phase de diversification conglom rale, le groupe Vivendi sest
s par en deux entit s, Veolia pour tous les services lenvironnement (Eau, d chets, transport) et
Vivendi pour la communication.
Le tableau suivant r sume simplement les avantages et inconv nients traditionnels de la
diversification.
Avantages de la diversification
Inconv nients de la diversification
" tape de croissance, de d veloppement
" R duction des risques march et produit
" Rentabilit par conomie de co ts
" Gestion difficile dactivit s diff rentes
" Organisation difficile coordonner
" Risque de dispersion des ressources
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chapitreLes alternatives strat giques c h a p i t r e
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c) Les strat gies dint gration verticale
Elles ont pour but de ma triser plusieurs tapes de transformation, voire toutes, le long de
la fili re de production.
La d tention dune source dapprovisionnement en amont, la surveillance dun r seau de
distribution en aval, peuvent permettre une entreprise de r duire ses co ts, ses d lais,
dassurer une qualit et un service plus grand.
La ma trise de plusieurs phases du processus, composants et produits semi-finis, rend
lentreprise ind pendante des fournisseurs ou/et des distributeurs.
Elles peuvent tre assimil es une forme de diversification des activit s mais le but nest pas
tant une extension des march s quune s curisation de la gestion des activit s.
Il y a de nombreuses formes dint gration verticale, selon le nombre de phases d tenues dans
la fili re, selon le nombre dactivit s effectu es chaque tape, selon le mode de contr le
exerc sur les unit s ; ce sont parfois plut t des situations de quasi-int gration o le pouvoir
sur une unit est r parti entre deux ou plusieurs entreprises.
exemple
BSN devenu Danone, fabricant de bouteilles en verre et plastique, a progressivement int gr les fabri-
cants de contenu des emballages : bi re, eau min rale, aliments pour b b , moutarde, produits laitiers,
etc.
Le principal danger de cette situation dint gration est que toute difficult touchant la fili re
se r percute sur lensemble des tapes et des activit s. Le meilleur contr le de lactivit se
paie par une moins bonne r partition des risques.
exemple
Gaumont, producteur et distributeur de films, est affect dans son ensemble par un film sans succ s
quil a financ . Mais sa fonction de distributeur lui permet davoir un bon contr le de la distribution
dun film quil a produit.
2.2 Faire ou faire faire et les strat gies relationnelles
Diverses formes de coop ration se d veloppent fortement depuis la d cennie 80 sous le
terme g n rique dimpartition (qui veut dire faire ensemble ). Il y a impartition quand
une entreprise d l gue une autre une activit quelle ne souhaite pas effectuer elle-m me.
Limpartition se distingue de la simple sous-traitance classique (contrat commercial
dachat de biens ou de prestations) par la nature du lien entre les entreprises puisque lentre-
prise chez qui une fonction est externalis e a la responsabilit de cette fonction externalis e.
La relation entre les deux entreprises nest donc plus seulement commerciale mais traduit
une forme plus ou moins pouss e de coop ration.
Ces formes de coop ration correspondent en fait des r ponses une question g n rique
de base : faut-il faire soi-m me ou faire-faire par une autre entreprise ? Le choix de faire
faire conduit l laboration de diff rentes strat gies relationnelles.
a) Le choix de base : faire ou faire faire ?
Lint r t de faire (et donc dint grer toutes les tapes de la production du bien ou service)
est de contr ler parfaitement lensemble du processus mais ce choix mobilise beaucoup de
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Les alternatives strat giques
capitaux et peut limiter lhorizon de comp tences de lentreprise son savoir-faire dorigine,
et dautre part lentreprise na peut- tre pas toutes les comp tences requises sur lensemble
du processus de production.
exemple
Breitling ma trise toutes les tapes pour la fabrication de ses montres m caniques et nexternalise
aucune op ration ; en revanche, pour ses montres avec composants lectroniques, la partie g n rant
le signal lectronique est externalis e. Cependant, marques dhabillement de haut de gamme qui ont
d velopp une offre de montres sous-traitent la quasi-totalit des fonctions li es lhorlogerie et se
concentrent sur la conception et la distributio...