11 C H A P I T R E

Les alternatives stratégiques

~~analyse~~ ~~managériale~~

Suite au diagnostic, interne et externe, l’entreprise confronte ses forces et faiblesses aux opportunités et contraintes de l’environnement pour identifier les alternatives stratégiques qui font lui permettre de profiter des facteurs clés de succès.

Les alternatives stratégiques s’effectuent à deux niveaux :

–– la stratégie primaire qui doit répondre à la question : « dans quels domaines l’entreprise va-t‑elle être présente » ; c’est la délimitation du champ stratégique c’est-à-dire en simplifiant : quels choix à opérer pour par domaine d’activité pour bénéficier effectivement d’un avantage concurrentiel ou plus globalement pour présenter une offre qui sera favorablement reçue par les clients ou les usages (dans le cas des services publics) ; –– la stratégie secondaire qui doit répondre à la question : « dans les domaines choisis, comment l’entreprise va-t‑elle faire et avec quels moyens ? » ; c’est la délimitation des axes stratégiques ;

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chapitre 11 Les alternatives stratégiques

Pour chacune de ces questions, des alternatives stratégiques apparaissent, que nous allons présenter rapidement, sachant que de nombreuses typologies existent sans qu’il soit possible d’en faire une synthèse exhaustive.

En fait les alternatives au niveau des différents DAS et de l’entreprise dans son ensemble sont très liées, car il y a des interactions

–– d’une part, entre les DAS, par exemple les DAS en croissance bénéficient des liquidités générées par des DAS générateurs de liquidités ; –– mais aussi, d’autre part, entre les alternatives stratégiques et les moyens de développement employés ( cf . chapitre suivant). Seule l’étude académique dissocie ces questions aussi nettement ; dans la réalité, alternatives stratégiques et modalités de déploiement sont très imbriquées et … contingents.

1. Les alternatives stratégiques au niveau des DAS

Il s’agit des alternatives au niveau de chaque domaine d’activités stratégiques (donc niveau business strategies ou stratégies concurrentielles) pour se procurer un avantage concurrentiel et suivre un axe de développement en fonction de la segmentation stratégique retenue.

1.1 La segmentation stratégique

Un domaine d’activité stratégique (DAS) est un sous-ensemble de l’entreprise auquel des ressources sont allouées ou retirées et qui correspond à une combinaison particulière de facteurs clés de succès.

La définition de ces DAS constitue la segmentation stratégique.

La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing car critères de définition, niveau d’analyse et horizon temporel sont différents, même s’il y a parfois une forte similitude entre les deux segmentations.

La segmentation marketing a comme critère premier le couple clientèle-produit alors que la segmentation stratégique a des critères liés aux facteurs clés de succès pour assurer l’allocation des ressources.

Le niveau d’analyse et l’horizon temporel qui en découle sont plus larges pour la segmentation stratégique qui est plus globale, plus durable que la segmentation marketing qui relève plus de l’adaptation à court terme aux évolutions du marché, bien que la segmentation stratégique n’ait rien de définitif. des DAS peuvent être regroupés, scindés, supprimés ou créés.

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L’évolution des technologies, avec principalement l’omniprésence des technologies numériques, est un puissant facteur de recomposition des DAS.

1.2 Les stratégies génériques au niveau d’un DAS

Dans chacun des DAS retenus (il peut n’y avoir qu’un seul), il faut déterminer la manière d’obtenir un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents. D’après A. Desreumaux [(1)], le jeu concurrentiel s’exerce effectivement et concrètement par ces stratégies d’activité. L’entreprise cherche à mettre en place des atouts et des forces pour obtenir une capacité concurrentielle dégageant une rentabilité et créant de la valeur. Il est donc possible de dresser une typologie de ces stratégies en fonction des armes concur- rentielles qu’elles mettent en avant.

M. Porter [(2)] a distingué deux grands axes de stratégie d’activité pour obtenir un avantage concurrentiel :

–– une stratégie de domination par les coûts ; –– une stratégie de différenciation du produit. En ajoutant la stratégie de focalisation, M. Porter définit ainsi une grille dite des stratégies génériques .

Col1	Coûts faibles	Caractère unique du produit
Secteur entier	Domination globale par les coûts	Différenciation
Segment particulier	Focalisation fondée sur la réduction des coûts	Focalisation fondée sur la différenciation du produit

a) Stratégie de domination par les coûts

L’entreprise cherche à réduire ses coûts pour proposer le prix le plus bas possible par rapport à ses concurrents. La réduction du coût d’un produit est recherchée dans toutes ses composantes :

–– le coût de production : une modification du produit sans en changer les qualités, du procédé de fabrication, des matériaux employés peut permettre d’abaisser certains éléments de coûts variables ; –– le coût d’approvisionnement et de distribution : des négociations avec les fournisseurs ou des modifications de canaux de distribution sont recherchées pour faire diminuer le coût ;

(1) A. Desreumaux, op. cit. (2) M. Porter, L’avantage concurrentiel, Dunod, 2003.

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–– les coûts fixes : des améliorations dans l’organisation et les procédures de fonctionnement peuvent réduire les coûts fixes affectés au produit. Cette stratégie d’activité est possible lorsque l’entreprise dispose de certains avantages tels qu’une forte part de marché, un accès favorable aux matières premières, une répartition des coûts sur des volumes importants ou sur des produits connexes.

L’effet d’expérience, à lui seul, repose sur la convergence plus ou moins poussée de trois facteurs :

–– les économies d’échelle : les volumes de production offrent une puissance de négociation auprès des fournisseurs pour obtenir de meilleures conditions ; –– la courbe d’apprentissage : la productivité s’améliore d’un certain pourcentage au fur et à mesure de la progression des volumes de production –– l’effet d’innovation : l’innovation dans les procédés de fabrication ou dans la composition du produit peut permettre d’abaisser les coûts. La domination par les coûts ne peut en général se prolonger dans les mêmes conditions plusieurs années car des évolutions inéluctables apparaissent : des changements technologiques rendent obsolètes les produits, les procédés, l’expérience et le savoir-faire ; des entreprises concurrentes peuvent investir massivement pour suivre la même voie et faire diminuer la supériorité de la première.

directs.

Une stratégie fondée sur la seule domination par les coûts est rarement durable compte tenu de la réaction des concurrents.

Par ailleurs, la recherche de l’effet d’expérience n’est pas une alternative intéressante sur certains domaines d’activité stratégique ou dans certains secteurs d’activité où la concurrence ne porte quasiment pas sur les prix.

b) Stratégie de différenciation

L’entreprise cherche à proposer un produit qui soit perçu différemment par le marché, prêt ainsi à valoriser un produit unique sans substitut.

La différence que l’entreprise met en avant par rapport à ses concurrents peut être technique, qualitative, commerciale et lui apporte un avantage concurrentiel, au moins temporairement :

–– différenciation technologique : une innovation dans le produit ou le procédé de fabrication peut apporter une valeur supplémentaire ;

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–– différenciation commerciale : une promotion, un circuit de distribution différent, un nouveau service attaché au produit contribue aussi à différencier le produit ;

–– différenciation de marque : l’image de marque, la notoriété obtenue, permettent de faire valoriser le produit par le client qui est prêt à « payer la marque ».

La différenciation doit être significative et visible par le client, valorisable en termes de coûts et de marge pour l’entreprise. Elle peut se concrétiser de plusieurs manières, ainsi par exemple :

–– une sophistication du produit, par la marque, la qualité, l’accès (produits de luxe) ; –– une épuration des services et des attributs du produit non valorisés par la clientèle (vols charters).

Cette option stratégique pousse les concurrents à réagir, ce qui suppose soit d’assure une rentabilisation rapide de l’avance obtenue, soit d’assurer une différenciation relativement difficile à contrer.

Une des premières difficultés de la différenciation réside dans la maîtrise de la différence de coûts qui doit rester dans les limites d’un rapport qualité/prix difficile à évaluer en pratique

La deuxième difficulté est de se protéger des imitations et plus globalement d’assurer la durabilité de la différenciation.

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chapitre 11 Les alternatives stratégiques

Notons que les sources de différenciation ne cessent d’augmenter, en raison non seulement de la technologie, mais aussi de l’émergence des préoccupations écologiques et éthiques des consommateurs.

c) Stratégie de focalisation

La stratégie de focalisation est une stratégie de niche. Implicitement les deux premières stratégies génériques (domination par les coûts ou différenciation) visent l’ensemble du segment stratégique de référence.

La stratégie de focalisation vise à se limiter à un segment (marketing) très limité au segment stratégique plus large et, sur la niche identifiée, l’entreprise va se positionner par des coûts plus faibles ou une différenciation marquée (cas le plus fréquent).

La stratégie de focalisation tend à éviter la confrontation directe des concurrents, en général plus puissants, en visant une niche suffisamment grande pour faire vivre l’entreprise initiant cette stratégie mais assez étroite pour ne pas intéresser les concurrents plus puissants.

d) Les déclinaisons des stratégies génériques de Porter

À partir des stratégies génériques de M. Porter, il est possible d’ajouter d’autres stratégies d’activité fondées sur d’autres facteurs clés de succès mais ces stratégies, au final, se ramènent aux stratégies génériques :

–– stratégie de recherche de flexibilité, plutôt pour pouvoir s’adapter rapidement et donc se différencier par une adaptation rapide aux tendances du marché ; la recherche de flexibilité repose le plus souvent sur des stratégies relationnelles (cf. paragraphe suivant) ; –– stratégie de recherche d’innovation et de technologie soit pour baisser les coûts soit pour se différencier en produisant des produits ou des services nouveaux.

e) Les stratégies technologiques

Dans l’environnement concurrentiel actuel, les entreprises peuvent rechercher des armes concurrentielles au travers des innovations technologiques .

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Les nouvelles techniques de production, mais aussi de conception, de communication, peuvent remettre en cause des positions concurrentielles et constituer des avantages compétitifs.

Les entreprises doivent donc gérer la variable stratégique « innovation » de manière offensive ou défensive pour bénéficier des effets d’une différenciation ou/et de diminution des coûts résultant des avancées technologiques.

Une stratégie technologique peut permettre de gérer le cycle de vie des produits et des activités pour en prolonger une étape ou en anticiper une autre. De plus, la technologie est un des paramètres de la segmentation stratégique. Une stratégie technologique peut modifier les positions concurrentielles sur un segment.

Les choix stratégiques en matière de technologie sont nombreux. Une typologie de ces alternatives stratégiques technologiques est proposée par Eschenbach et Geisauts [(1)] :

–– leadership : l’entreprise choisit d’introduire la première une nouveauté et rentabilise ses investissements élevés par des marges importantes et une large part de marché ; –– suiveur : l’entreprise introduit une nouveauté en deuxième, en supportant moins de coûts et de risques et en essayant de se différencier auprès des clients ; –– coût/volume : l’entreprise recherche la baisse de coûts liés à l’effet d’expérience ; –– spécialisation : l’entreprise essaie d’être la meilleure, en maîtrisant une technologie sur un créneau précis pour combiner expérience et volume ; –– conglomérat ou portefeuille de technologies : l’entreprise gère plusieurs technologies à des stades différents sur un domaine spécifique ; –– vente de technologie : l’entreprise cherche à vendre ses innovations plutôt qu’à les exploiter en propre, par des licences et des brevets ; –– entrepreneur : l’entreprise se focalise sur l’étape de conception et de prototype sans passer à la phase de production.

(1) Eschenbach, Geisauts « Le rôle de la technologie dans le management stratégique », Engineering Management International, 1987.

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chapitre 11 Les alternatives stratégiques

En synthèse, il est possible de dresser un tableau de synthèse des variables concurrentielles :

Arme concurrentielle ou avantage concurrentiel mis en avant	Stratégie majeure correspondante
Réduction du coût	Stratégie de domination par les coûts
Différenciation	Stratégie de différenciation du produit
Innovation	Stratégie technologique (visant le coût et/ou la différenciation)
Flexibilité	Stratégie relationnelle (visant le coût et/ou la différenciation)

1.3 Les alternatives de développement d’un DAS

La définition complète de la stratégie au niveau d’ un DAS est en fait le couplage d’un choix de variable concurrentielle et d’un axe de développement .

L’alternative stratégique complète sur un DAS est donc le croisement d’un axe de développement pour les activités définies précédemment et d’un moyen pour fonder l’avantage concurrentiel.

Axes de développement ⇒ Maintien, croissance, abandon

Variables concurrentielles ⇒ Coût, différenciation,

À un moment donné, dans un contexte donné, pour un ou plusieurs segments, l’entreprise peut choisir des axes de développement divers :

–– la croissance ou l’expansion sur les activités actuelles ; –– le maintien à l’identique des activités d’un DAS ; –– l’ abandon de certains DAS, ou le recentrage sur quelques DAS.

2. Les alternatives stratégiques au niveau de l’entreprise

Ces alternatives sont celles de la stratégie de groupe, ou Corporate Strategy, et correspondent aux choix opérés en matière de portefeuille d’activités : que faire ? avec qui ? et comment ?

Sans être totalement exhaustif, les alternatives à ce niveau correspondent aux réponses apportées aux questions suivantes :

–– faut-il se spécialiser ou au contraire se diversifier ? (2.1) –– faut-il faire ou faire-faire ? et, de manière plus globale, quelles stratégies relationnelles établir avec les partenaires ? (2.2)

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–– quelle est la place de la dimension internationale dans la stratégie retenue, notamment dans le contexte de globalisation de l’économie ? (2.3) –– quelles sont les modalités de croissances envisageables : internes ou externes ? (2.4) Il convient de noter que ces questionnements sont toujours de nature très contingente, et qu’il convient notamment de caractériser le cas spécifique des PME (5).

2.1 Spécialisation ou diversification

Le diagnostic interne et externe va orienter la délimitation de ou des activité(s) ; il est possible de lister plusieurs directions différentes possibles qui peuvent se combiner :

Une activité avec une étendue plus ou moins grande	• Créneau : – spécialisation sur un produit ou un couple produit/clientèle – concentration – interstice de marché
Plusieurs activités dans des directions variées	•  Diversification : plusieurs formes différentes et combinatoires •  Intégration verticale

a) La spécialisation sur un créneau

Derrière le terme de « créneau », apparaissent trois orientations stratégiques proches mais distinctes quant au contexte et au but.

■■ La concentration

La concentration consiste à vouloir servir une cible précise de marché, mal desservie par des entreprises généralistes ; l’entreprise n’a pas forcément d’avantage concurrentiel mais se focalise sur un segment de clientèle laissé ou négligé par d’autres entreprises.

■■ La spécialisation

La spécialisation d correspond plus à la démarche offensive d’une entreprise qui désire rester seule sur un segment ; cette démarche offensive suppose l’exploitation d’un avantage concurrentiel distinctif pour pouvoir évincer les compétiteurs

■■ L’interstice

Une stratégie de créneau interstitiel peut être conduite à chaque fois qu’un marché ou un segment de marché n’est pas servi par de grandes entreprises. Les interstices correspondent souvent à l’espace laissé vacant entre deux segments de marché de plus grande taille ou à un marché de trop faible taille pour intéresser de grandes entreprises ; ces interstices sont alors servis, généralement de façon très rentable, par des structures de petite taille.

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Pour définir globalement la stratégie de créneau (pour les trois axes), il est possible de dire que l’entreprise qui choisit cette orientation, concentre ses efforts dans une activité, un métier, sans chercher à l’étendre, pour obtenir expérience, savoir-faire, maîtrise technologique, afin de proposer une offre adaptée que les clients apprécient et valorisent.

Pourquoi ce choix ? L’entreprise délimite un champ d’action sur lequel elle cherche à être plus rentable et plus compétitive que ses concurrents, pour plusieurs raisons :

–– elle maîtrise mieux et depuis plus longtemps une technique, un produit, un marché ; –– elle manque de moyens pour se développer dans plusieurs directions et concentre ses efforts sur un secteur. Ainsi, les stratégies de créneaux ne sont pas du seul ressort des PME ; une grande entreprise peut développer cette orientation sur certains segments.

Il y a plusieurs formes de spécialisation selon le critère retenu : géographique, de marché, de gamme de produits.

Cependant, toute stratégie de créneau n’est pas dépourvue de dangers.

La croissance peut rarement se poursuivre très longtemps sur un métier trop restreint qui n’évolue pas ; plusieurs risques apparaissent :

–– le marché se sature ou le métier atteint sa maturité et son déclin ; –– le secteur est très porteur et attire rapidement d’autres firmes ; –– l’environnement évolue défavorablement pour cette activité qui est remplacée par une autre. b) La diversification dans plusieurs activités Les stratégies de diversification consistent à élargir les activités pour capter d’autres marchés, pour répartir les risques et assurer la croissance de l’entreprise.

Plusieurs formes et directions sont envisageables. Dès 1970, I. Ansoff [(1)] a défini plusieurs modes de diversification selon deux axes, produit et marché, comme le montre le tableau suivant :

(1) I. Ansoff, Corporate Strategy, McGraw Hill, 1965.

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TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE DIVERSIFICATION SELON H.I. ANSOFF (ENTRE PARENTHÈSES : EXEMPLES POUR LE CAS D’UNE FIRME AUTOMOBILE)	Col2	Col3
Produits nouveaux Clientèle	De technologie connexe	De technologies différentes
Du même type	Diversification horizontale (motos, véhicules de transport urbain…) (appareils électroménagers)	Diversification horizontale (motos, véhicules de transport urbain…) (appareils électroménagers)
De l’entreprise elle-même	Intégration verticale (roues, transmission, peinture, vitres, pneus…)	Intégration verticale (roues, transmission, peinture, vitres, pneus…)
D’un type similaire	Diversification concentrique (tracteurs, machines agricoles) (machines de gestion)	Diversification concentrique (tracteurs, machines agricoles) (machines de gestion)
D’un type nouveau	Diversification concentrique (locomotives diesel)	Diversification hétérogène ou conglomérale (produits pétrochimiques)
I. Ansoff,op. cit.	I. Ansoff,op. cit.	I. Ansoff,op. cit.

■■ La diversification horizontale

L’objectif est d’ élargir la gamme de produits tout en conservant les mêmes clients, le même marché.

■■ La diversification verticale

L’entreprise se développe avec le même produit ou gamme sur des marchés nouveaux ; soit la clientèle est élargie en utilisant de nouveaux canaux de distribution, de nouvelles marques, soit l’expansion est géographique, sur une autre région, un autre pays.

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■■ La diversification concentrique

L’entreprise cherche alors à se diversifier par étapes successives : elle propose de nouveaux produits pour les mêmes clients puis acquérant de nouveaux métiers, elle recherche de nouveaux clients.

■■ La diversification conglomérale

L’entreprise s’engage dans des activités de plus en plus séparées ; les liens sont surtout financiers et la croissance s’effectue souvent par des rachats d’entreprise.

Ces choix d’orientation, qui ont constitué une tendance stratégique forte des entreprises durant les années 70, permettent certes d’atteindre certains objectifs mais comportent aussi des risques ou des limites, si bien que dans les années 90‑2000 la tendance à la diversification s’est inversée, et les entreprises se sont plutôt recentrées sur ce qu’elles ont défini comme étant leur cœur de métier.

Le tableau suivant résume simplement les avantages et inconvénients traditionnels de la diversification.

Avantages de la diversification	Inconvénients de la diversification
•  Étape de croissance, de développement •  Réduction des risques marché et produit •  Rentabilité par économie de coûts	•  Gestion difficile d’activités différentes •  Organisation difficile à coordonner •  Risque de dispersion des ressources

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c) Les stratégies d’intégration verticale

Elles ont pour but de maîtriser plusieurs étapes de transformation, voire toutes, le long de la filière de production.

La détention d’une source d’approvisionnement en amont, la surveillance d’un réseau de distribution en aval, peuvent permettre à une entreprise de réduire ses coûts, ses délais, d’assurer une qualité et un service plus grand.

La maîtrise de plusieurs phases du processus, composants et produits semi-finis, rend l’entreprise indépendante des fournisseurs ou/et des distributeurs.

Elles peuvent être assimilées à une forme de diversification des activités mais le but n’est pas tant une extension des marchés qu’une sécurisation de la gestion des activités.

Il y a de nombreuses formes d’intégration verticale, selon le nombre de phases détenues dans la filière, selon le nombre d’activités effectuées à chaque étape, selon le mode de contrôle exercé sur les unités ; ce sont parfois plutôt des situations de quasi-intégration où le pouvoir sur une unité est réparti entre deux ou plusieurs entreprises.

Le principal danger de cette situation d’intégration est que toute difficulté touchant la filière se répercute sur l’ensemble des étapes et des activités. Le meilleur contrôle de l’activité se paie par une moins bonne répartition des risques.

2.2 Faire ou faire faire et les stratégies relationnelles

Diverses formes de coopération se développent fortement depuis la décennie 80 sous le terme générique d’impartition (qui veut dire « faire ensemble »). Il y a impartition quand une entreprise délègue à une autre une activité qu’elle ne souhaite pas effectuer elle-même.

L’impartition se distingue de la simple sous-traitance « classique » (contrat commercial d’achat de biens ou de prestations) par la nature du lien entre les entreprises puisque l’entreprise chez qui une fonction est externalisée a la responsabilité de cette fonction externalisée. La relation entre les deux entreprises n’est donc plus seulement commerciale mais traduit une forme plus ou moins poussée de coopération .

Ces formes de coopération correspondent en fait à des réponses à une question générique de base : faut-il faire soi-même ou faire-faire par une autre entreprise ? Le choix de faire faire conduit à l’élaboration de différentes stratégies relationnelles.

a) Le choix de base : faire ou faire faire ?

L’intérêt de faire (et donc d’intégrer toutes les étapes de la production du bien ou service) est de contrôler parfaitement l’ensemble du processus mais ce choix mobilise beaucoup de

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capitaux et peut limiter l’horizon de compétences de l’entreprise à son savoir-faire d’origine, et d’autre part l’entreprise n’a peut-être pas toutes les compétences requises sur l’ensemble du processus de production.

L’intérêt de faire-faire (et donc d’externaliser) est de se concentrer sur les étapes du processus où l’entreprise apporte réellement de la valeur ajoutée. En outre, en s’adressant à des entreprises plus spécialisées qu’elle sur certains processus, l’entreprise bénéfice de compétences externes et mobilise moins de capitaux. En revanche, l’entreprise a un moins grand contrôle de la qualité de sa production, et peut laisser se développer des compétences créatrices de valeur en dehors de son périmètre.

b) La prédominance du faire-faire

Plusieurs raisons expliquent ce choix stratégique prédominant du faire-faire dans la plupart des secteurs :

–– la coopération : au lieu de s’affronter, des entreprises concurrentes s’associent ponctuellement et temporairement pour obtenir des synergies et des complémentarités pour bénéficier ensemble d’avantages ( exemple : les constructeurs automobiles, notamment Renault et PSA, s’associent pour concevoir et fabriquer des éléments de moteurs, développer de nouvelles technologies – voiture « propre » ) ; –– la spécialisation : une entreprise cherche à externaliser les activités et les coûts pour lesquels elle n’est pas assez efficace, flexible, rentable ( exemple : Renault met en place des coopérations si un partenaire peut lui fournir mieux, moins cher, plus vite qu’en le faisant lui-même ). Le contexte incertain et complexe, très concurrentiel, pousse les entreprises à se spécialiser sur les métiers pour lesquels elles peuvent obtenir des avantages concurrentiels de coût, de qualité, de service, de différenciation. Ainsi, les stratégies d’impartition deviennent complémentaires de ces choix de spécialisation .

c) Les stratégies relationnelles

Avec le développement de l’externalisation, le marché n’est donc plus principalement un lieu de concurrence, c’est donc aussi un lieu de coopération, de partenariat entre entreprises le long d’une chaîne de valeur . La manière dont ces liens sont conçus et gérés constitue les stratégies relationnelles .

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La réussite de ces stratégies relationnelles repose sur des relations privilégiées que l’entreprise noue avec ses partenaires et sur la rigueur de la coordination et de la communication qui doivent être mis en place entre les différentes entités.

Quelques formes de coopération inter-entreprises apparaissent dans la dimension verticale (en amont et aval de la filière industrielle) comme dans la dimension horizontale (au même niveau que l’entreprise) :

–– la sous-traitance : une entreprise réalise une pièce, un module, une opération selon les directives d’une autre, donneur d’ordres avec un lien de coordination/coopération de nature essentiellement commerciale (exemple : Benetton crée des modèles et sous-traite la quasi-totalité de la fabrication des pulls à des entreprises textiles ) ; –– la cotraitance : plusieurs entreprises s’associent temporairement pour un projet ( exemple : plusieurs entreprises de bâtiment concurrentes s’associent pour construire un pont, ou un ouvrage difficile comme le tunnel sous la Manche, le viaduc de Millau, le Stade de France… ) ; –– la fourniture spéciale : le donneur d’ordre exprime ses besoins mais l’entreprise qui fabrique pour lui conserve la propriété industrielle du produit, avec sa marque et en assurant la garantie ( exemple : Peugeot se fournit chez Valeo pour une partie de l’équi- pement électrique de l’automobile ) ; –– la concession : une entreprise apporte le produit et d’autres investissent pour sa distribution et sa vente ( exemple : les réseaux de concessionnaires automobiles ) ; –– l’ accord de licence : une entreprise qui maîtrise une technologie, un produit, peut accorder une licence à d’autres entreprises pour qu’elles le fabriquent également. Elle rentabilise ainsi ses investissements et peut pénétrer de nouveaux marchés nationaux et internationaux ; –– la franchise : une entreprise, franchiseur, apporte son produit, son nom, son expérience, et une autre, le franchisé, apporte ses capitaux pour étendre le réseau de distribution du pays ( exemple : les magasins de vente Rodier, Geneviève Lethu, la chaîne des hôtels Holiday Inn ). Les formes énoncées ci-dessus sont loin d’être exhaustives ; il existe aussi le portage, les groupements d’intérêt économique et bien d’autres encore, surtout si la dimension internationale de l’activité conduit à utiliser des formes juridiques particulières spécifiques à telle ou telle zone géographique.

d) Les alliances stratégiques

Ces formes de coopération entre entreprises peuvent être considérées comme des alliances stratégiques en fonction de la motivation des partenaires.

Dans l’alliance stratégique, il y a la volonté de poursuivre un objectif commun tout en maintenant l’autonomie de chaque partenaire, et ce, sur la durée.

L’alliance en permettant aux entreprises de garder leur autonomie offre plus de flexibilité et moins de risque qu’une fusion. Elle permet de limiter la coopération aux buts partagés par les alliés qui, par ailleurs, peuvent développer des activités qui leur restent spécifiques.

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Le partenariat avec les alliés permet de disposer de compétences spécifiques avec une assez grande souplesse organisationnelle tant en termes d’accès à des technologies, qu’en termes d’accès à des zones géographiques, ou encore d’accès à des capacités de production additionnelles sans avoir à faire l’investissement.

2.3 Globalisation et dimension internationale

a) La dimension internationale du champ concurrentiel

L’ouverture des frontières et la libéralisation des échanges au niveau mondial ont radicalement changé les conditions de la concurrence.

Alors que l’internationalisation se limitait au développement du portefeuille d’activités hors de la zone géographique d’origine, la mondialisation oblige à concevoir à l’échelle planétaire non seulement le développement du portefeuille d’activités mais la définition même de l’espace de concurrence.

b) De l’internationalisation à la globalisation

L’alternative concernant le choix du périmètre géographique est largement contingente de la nature des activités, c’est un choix plus ou moins contraint.

En raison de leur taille (grandes multinationales) ou de la nature de leurs activités (haute technologie), certaines entreprises conçoivent leur stratégie directement à l’échelle planétaire, d’où un processus de globalisation conduisant à un marché mondial unifié ; ce processus d’unification et d’interdépendance totale à l’échelle planétaire est particulièrement net pour la sphère financière, mais il existe aussi pour certains produits de grande consommation. L’existence d’une dynamique stratégique à l’échelle planétaire n’exclut pas une adaptation de l’exploitation de l’entreprise aux conditions particulières d’une zone géographique donnée, selon l’adage « penser global, agir local ». L’alternative stratégique est pensée à un niveau global mais son déploiement s’effectue en fonction des conditions locales.

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Selon la nature et le degré d’interdépendance entre les zones géographiques, il est possible de distinguer plusieurs niveaux d’implication dans le champ concurrentiel international.

■■ L’entreprise exportatrice ou importatrice Il s’agit d’une entreprise ayant clairement une implantation principale dans un pays et qui exerce des activités à l’internationale en relation directe avec son « siège national », pour exporter ses produits, son savoir-faire, et/ou importer des matières premières, des produits intermédiaires ou des produits pour la vente. La logique internationale n’est alors qu’un prolongement « à l’étranger » des activités « nationales ».

■■ L’entreprise multinationale

C’est un ensemble de filiales qui gèrent chacune leur activité en fonction des avantages et des contraintes de leur environnement local. Ce type de structure, très répandue dans les années 70, fonctionne toujours très bien aujourd’hui si les zones d’activité sont très différenciées.

Production à l’étranger Investissements directs à l’étranger	Non	Oui
Non	Opérations commerciales sans investissement direct à l’étranger : –  exportation indirecte de produits ; –  exportation directe de produits ; –  exportation de services ; –  exportation deknow-how (contrats de gestion, ventes de technologie).	Opérations productives sans investissement direct à l’étranger : –  licence ; –  franchise ; –  contrats de fabrication ; –  opération « clés en mains ».
Oui	Opérations commerciales avec investissement direct à l’étranger : –  filiales de promotion de ventes ; –  unités de stockage ; –  unités de service ; –  filiales de vente	Opérations productives avec investissement direct à l’étranger : –  unités d’assemblage ; –  unités de fabrication ; (en propriété totale, conjointe, participations minoritaires, sous‑traitance internationale)
A. Desreumaux,Stratégie, Dalloz Gestion, 1993.	A. Desreumaux,Stratégie, Dalloz Gestion, 1993.	A. Desreumaux,Stratégie, Dalloz Gestion, 1993.

■■ L’entreprise transnationale

Elle coordonne des activités sur plusieurs pays de manière à bénéficier des avantages de chaque zone. Si un système de planification et d’information central existe, il ne supplante pas des centres de décision régionaux pour répondre aux besoins locaux.

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