Le Travail Collaboratif - Systèmes d'Information Pour L’Entreprise

son administration est lourde et exige d'interrompre p riodiquement le service aux utilisateurs le

temps du back up.

Hormis ces choix d'architecture de r seaux distincts, toute entreprise qui met en Suvre l'intranet

avec une passerelle sur l'Internet, prend le risque d'ouvrir son syst me d'information au monde

ext rieur et de s'exposer divers types de malveillance. Il existe deux fa ons d'utiliser le r seau : la

communication de personne personne (messagerie) et la communication de personne serveur

(recherche d'informations sur des sites distants ou inversement, mise disposition d'informations

sur un serveur interne).

Les plus gros risques se situent dans l'installation d'un serveur pour mettre des informations

disposition des utilisateurs de l'Internet ou pour faire du commerce lectronique. Avec de tels types

de services, accessibles en permanence depuis n'importe quel lieu de la plan te, l'entreprise installe

une fen tre ouverte sur son site informatique d'une fa on permanente. Mais avant de mettre en

place un syst me de barri re l'entr e, tel que le parefeu (firewall), les entreprises peuvent prendre

un certain nombre de pr cautions :

Utilisation de mots de passe soigneusement et intelligemment con us, ils compliquent l'intrusion

volontaire des pirates.

Inhibition des commandes syst me pouvant renvoyer des informations sur un utilisateur.

2. LE CONCEPT CSCW (Computer Supported Cooperative Work)

2.1. Pr sentation

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On appelle "activit s coop ratives" tout ce qui entra ne des besoins de communication et de

coordination entre personnes afin d'assurer conjointement une activit professionnelle ou sociale

(Education, Sant en particulier). Le travail coop ratif, le travail en quipe ("Teamwork"), la mise en

r seau de comp tences des collectifs de travail et des individus sont devenus des l ments cl s de la

soci t . Le management des entreprises, plus bas aujourd'hui sur la valorisation de la ressource

humaine que par le pass souvent productiviste et tayloriste, volue vers de nouveaux mod les

moins hi rarchiques, valorisant la mise en r seau et la coop ration.

Le "Computer Supported Cooperative Work" (traduit en fran ais sous le terme "Activit s multi

participantes informatis es") est le domaine de recherche r pondant aux questions suivantes :

quelles sont les caract ristiques du travail coop ratif comme oppos au travail effectu par des

individus isol s ? Comment l'informatique peutelle tre appliqu e pour r soudre les probl mes

logistiques du travail coop ratif? Comment les concepteurs abordentils les d licats et complexes

probl mes de conception des syst mes qui fa onnent les relations sociales?

Le CSCW est un domaine de recherche multidisciplinaire int ressant sociologues, psychologues,

ergonomes, informaticiens. Bien que le CSCW comporte le terme "Computer", les outils mis en jeu

dans cette discipline d passent de beaucoup l'ordinateur en incluant la t l phonie, les messageries,

la vid o et les syst mes d'imagerie.

En tant que domaine scientifique, le "Travail Coop ratif" est encore immature et les probl mes

th oriques sont nombreux ; nous pouvons en citer quelques uns parmi les plus pressants :

La d finition de syst mes informatiques pour des environnements de travail coop ratif est

particuli rement difficile. On peut bien s r d crire et sp cifier un syst me d'information destin

s'adapter la nature sociale actuelle de l'organisation du travail ; mais, r ciproquement, ce

changement technologique induira des modifications dans l'organisation sociale du travail.

C'est l'am re exp rience qui a t faite lors de certains projets de bureautique : les b n fices

potentiels en termes de productivit , flexibilit , qualit de production, des technologies de

l'information ne peuvent tre r alis es sans changements correspondants dans l'allocation des

t ches. Il faudrait ainsi tre en mesure de pr dire le d veloppement des processus de coop ration et

les modifications dans l'organisation qui r sulteront du d veloppement technologique.

Dans la recherche actuelle sur le CSCW (Computer Supported Cooperative Work), on pr

suppose habituellement que l'ensemble des personnes qui collaborent est un "groupe" ou une

" quipe" ; c'est dire un ensemble relativement ferm de personnes qui sont engag es dans un

processus constant de communication et d' change.

Mais le concept de "groupe" ainsi d fini est trop vague. L'interaction de diff rentes personnes d'une

quipe est un processus complexe o chaque participant intervient avec des moyens et des

proc dures diff renci s.

La notion de groupe de travail ne couvre donc pas la riche complexit du "Travail Coop ratif".

Le groupe de personnes n'est pas l'unit sp cifique de coop ration des structures modernes. Dans

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la coop ration utilise des moyens

(machines, moyens de

ces derni res,

communication) et ne n cessite pas des contacts directs entre les personnes concern es. Dans les

services administratifs, les agents coop rent au travers d'espaces d'information virtuels, sans directe

communication et sans n cessairement se conna tre ni conna tre les travaux effectu s par chacun.

interm diaires

Les syst mes informatiques destin s supporter le travail coop ratif doivent d s lors aider utiliser

les informations manipul es dans des contextes de travail diff rents par d'autres travailleurs,

souvent inconnus. Le travail coop ratif comporte donc des modes d'interaction directs aussi bien

qu'indirects, distribu s autant que collectifs.

La plupart des approches du Travail Coop ratif sont orient es vers ou par les donn es,

comme si l'information tait quelque chose d'innocent et de neutre. On pourrait ainsi penser qu'il est

possible de concevoir un Syst me d'Information permettant au manager de disposer d'un mod le

unifi de son entreprise. Mais l'id e que les organisations sont des entit s monolithiques est tout

fait na ve. Il faut plut t consid rer qu'une organisation est un m lange de collaborations et de

conflits. La plupart des informations sont g n r es, trait es et communiqu es, dans un contexte

d'incoh rence, de discorde, de conflits d'int r ts.

La notion de travail coop ratif soul ve donc une s rie impressionnante de questions et de sujets de

recherche. Il s'agit en fait d'un th me multidisciplinaire impliquant : l'ergonomie, l'anthropologie, la

sociologie des organisations, la sociologie scientifique, l' tude des processus industriels, la th orie du

rangement, la th orie de la d cision, la psychologie cognitive, les sciences cognitives, les th ories de

l'Intelligence Artificielle et l' tude des interactions hommemachine. Cependant, la notion de travail

coop ratif est un concept tr s sp cifique qui ne s'applique pas tout syst me de production : il faut

qu'il y ait production d'un produit particulier ou d'un ensemble de produits.

En revanche, ce concept ne pr suppose pas de forme particuli re d'organisation :

-

Il ne sousentend pas l'existence de principes de travail, ni de travail de groupe, ni de

communication face face.

• Une organisation ou une corporation peut comprendre plusieurs processus de travail

-

coop ratif qui ne pr sentent ni lien, ni interf rence.

Le travail coop ratif n'est pas limit un m tier mais peut franchir les limites d'un m tier ou

d'une fonction.

Dans une organisation peu complexe, le travail coop ratif pourra impliquer plusieurs m tiers qui

collaborent en vue de l'ex cution d'une t che pr cise, ou plusieurs soci t s qui servent la mise en

chantier ou la production d'un produit labor en commun.

2.2. Analyse sociologique

Le travail est un ph nom ne social extr mement complexe impliquant des formes multiples

d'interaction sociale dont on peut citer les suivants :

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Les formes d'interaction dans le processus de travail luim me d termin par les ressources

naturelles et technologiques disponibles.

La place de l'interaction dans la structure de l'organisation.

les privil ges et les pr judices dans l'attribution des t ches. Il faut savoir si l'attribution sp cifique

de t ches refl te des privil ges professionnels ou individuels. Certains types de travail peuvent tre

ressentis comme une insulte par une cat gorie lev e de travailleurs.

Les formes institutionnelles de gestion et de r solution des conflits d'int r t. Les relations de

comp tition et de collaboration l'int rieur d'une organisation sp cifique peuvent affecter la

structure des interactions sociales.

Les formes de contr le social dans l'environnement de travail. Par exemple, il faut prendre en

compte l'importance des flux d'information horizontaux parmi les collaborateurs, et les comparer

aux voies hi rarchiques de communication.

Les formes d'attribution de pouvoir et d'autorit : par exemple, une personne estelle investie d'une

autorit par ses pairs en raison de l'accomplissement d'une t che, de services rendus ou par quelque

autre raison ext rieure ?

L'analyse du travail coop ratif consiste s parer

les diff rentes couches existantes dans

l'organisation sociale du travail et, en identifiant les relations sp cifiques et les modes de

d veloppement des interactions, recr er graduellement une description du syst me social du travail.

2.3. Les formes de coop ration

On peut se poser la question : "Pourquoi les gens coop rentils" ? ou "Pourquoi des

processus de production sontils effectu s de mani re coop rative ?". Les individus coop rent

cause des capacit s limit es de chaque individu. On consid re essentiellement trois types de

coop ration : La coop ration additive, la coop ration int grante et la coop ration de d bat.

a) La coop ration additive

Les capacit s humaines individuelles sont limit es, sur un plan physique ou physiologique, mais aussi

au plan psychologique. SIMON (1957) avait mis en vidence cette "rationalit limit e" des

processeurs d'information humains, ce qui avait amen INBAR (1979) cette conclusion

d senchant e : "Intellectuellement, l'homme appara t comme un ordinateur particulier, caract ris e

par une capacit de traitement de l'information lente, limit e et s quentielle". Cette capacit limit e

peut tre compens e par une "coop ration additive" : en combinant capacit s et efforts, un

ensemble d'individus peut effectuer une t che qui aurait t impossible un individu seul.

Mais il y a un horizon temporel chaque t che ("il y a un temps pour semer et un temps pour

moissonner"). La division d'une t che en soust ches pr cises et articul es dans le temps permet

g n ralement de la r aliser avec un maximum d'efficacit . Paradoxalement, les innovations

technologiques, en augmentant les capacit s physiques et les possibilit s de traitement de

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l'information de chacun, ont r duit l'impact de la coop ration additive. Ainsi un homme conduisant

un bulldozer peut d placer des charges bien sup rieures une poign e d'individus quip s de pelles.

Dans une tude, NEWTON (1985) conclut que "les innovations technologiques ont rendu les activit s

humaines plus efficaces et chacun plus puissant, et les activit s coop ratives (au sens de la

coop ration additive) ne sont plus aussi efficientes".

b) La Coop ration Int grante

Avec la sp cialisation croissante de chacun, il appara t vident que chaque individu ne peut manier

avec succ s qu'un nombre limit d'outils. Il peut s'agir de deux types d'outils : Les outils physiques ou

mat riels et les outils intellectuels qui sont plus difficiles cerner (Ce sont des comp tences, des

connaissances, et des expertises). Cependant, dans l'un et l'autre cas, l' volution actuelle s'effectue

vers une sp cialisation croissante et chacun se limite un domaine d'activit s. Cette diff renciation

du travail n cessite une activit coop rative d'int gration.

L'introduction d'un syst me de contr le et d'int gration des activit s augmente la capacit de

chaque travailleur individuel en transf rant le m canisme de contr le la machine tandis que les

travailleurs assurent la planification et la supervision des t ches, ainsi que le diagnostic de pannes.

Mais il faut que les travailleurs aient une bonne connaissance du processus de contr le qui g re

l'organisation du travail afin d'en d tecter les d faillances et d'en optimiser l'efficacit .

c) La Coop ration de D bat

La validit et la v racit d'une d cision obtenue par un processus de travail bas sur la connaissance

est fragile et contestable. L'objet de coop ration est de r pondre cette insuffisance. Le fait que le

travail soit bas sur la connaissance entra ne l'existence de plusieurs strat gies possibles. L'existence

de ces diff rentes strat gies s'explique par des "points de vue" divers quant la solution apporter

un probl me donn .

La coop ration de d bat sert s lectionner les bons ajustements, les bonnes solutions parmi l'infinie

variation des points de vue. M me s'il existe des d cisions erron es et des erreurs d'interpr tation,

des individus qui d battent de leurs probl mes avec leurs coll gues de travail arrivent g n ralement

des d cisions objectives et quilibr es dans des environnements complexes. Ceci s'observe aussi

bien chez les techniciens que chez les employ s de l'administration. Les premiers se racontent la

caf t ria les histoires de pannes de leurs machines et partir de cet change participent

l' laboration de solutions un probl me nouveau dans un contexte donn .

Dans le monde administratif (ou celui des assurances), la coop ration de d bat permet de concilier

des points de vue diff rents et d' viter les d cisions biais es incontr l es. Le monde m dical,

(comme celui de la recherche ou de l'enseignement) est particuli rement rompu la coop ration de

d bat en vue d'aboutir un diagnostic ou l' tablissement d'un protocole th rapeutique.

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2.4. Modalit s de coop ration

Le travail coop ratif s'organise travers l'espace et le temps. On peut donc, selon la

classification de JOHANSEN consid rer les processus de collaboration selon les deux axes principaux :

locale ou distante ; synchrone ou asynchrone.

a) Coop ration locale ou distance

Le Sch ma de JOHANSEN

Les travailleurs qui coop rent dans un m me lieu (dans la m me pi ce, par exemple) sont en mesure

d'interagir fr quemment, tandis que ceux qui coop rent distance sont limit s dans leurs

interactions par la disponibilit , la largeur de la bande passante et le temps de r ponse du moyen de

communication.

b) Coop ration synchrone ou asynchrone

Les diff rentes t ches et soust ches d'un travail coop ratif peuvent tre effectu es simultan ment

ou report es dans le temps. L'intervalle de temps entre deux t ches coop ratives varie d'autant. Les

soust ches peuvent tre r alis es comme une suite d'actions troitement coupl es ou comme une

s rie d'actions interconnect es. Certains travaux coop ratifs peuvent durer des ann es (c'est le cas

du travail scientifique) ou des si cles (la construction d'une cath drale).

c) Coop ration collective et distribu e

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Dans le mode collectif du travail coop ratif, les individus coop rent ouvertement et consciemment :

ils constituent un groupe qui a une responsabilit commune. Dans le mode distribu , au contraire,

les individus sont semiautonomes. Chacun peut modifier son comportement selon les circonstances

et avoir sa propre strat gie : dans cette situation, chaque travailleur n'est pas n cessairement

conscient des autres ni de leurs activit s ; ils coop rent au travers de leur espace de travail.

d) Coop ration directe ou indirecte

Dans le cadre de la coop ration directe, les travailleurs interagissent en changeant une information

symbolique : ils communiquent. Dans la coop ration indirecte, les individus coop rent via un

appareillage technique, typiquement une machine.

Par exemple, en fonction de l' tat de fonctionnement d'une machine, un travailleur A va prendre une

d cision qui va modifier l' tat de cette machine. En fonction de ce nouvel tat, le travailleur B peut

prendre une d cision qui va entra ner une nouvelle modification. Dans ce cas, les travailleurs ne

communiquent pas. N anmoins, ils coop rent.

2.5. Les outils informatiques du travail coop ratif : les Collecticiels

Les groupware ou "collecticiels" refl tent un changement d'orientation dans l'utilisation de

l'ordinateur pour la r solution de probl mes et pour faciliter la collaboration interindividuelle. Le

mariage de l'informatique, de la t l phonie, de la t l vision et de la vid o d finit un nouvel "espace

de travail lectronique", syst me d'int gration des activit s de production et de communication. Des

produits commerciaux commencent voir le jour comme le "coordinator " ou "Lotus Notes" apr s les

prototypes de laboratoire que furent le Cognoter ou le Cnoter.

2.5.1. D finition d'un COLLECTICIEL

Un collecticiel a pour objet d'assister les groupes pour la communication, la collaboration et la

coordination de leurs activit s. Nous pouvons la suite de ELLIS (11), d finir un collecticiel comme

"Un syst me informatique qui aide deux utilisateurs ou plus prendre en charge une t che

commune et qui fournit une interface pour un environnement partag ". Les deux notions capitales

sont :

TACHE COMMUNE

ENVIRONNEMENT PARTAGE

On soulignera que cette d finition n'a pas de r f rence temporelle : le collecticiel peut tre utilis en

"temps r el" pour une collaboration synchrone ou au contraire de mani re diff r e pour une

coordination asynchrone.

2.5.2. Les concepts cl s des COLLECTICIELS

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L'existence des collecticiels est trop r cente pour que l'on puisse figer l'ensemble des fonctionnalit s

qu'ils recouvrent. N anmoins, ils ont en commun un certain nombre de concepts fondamentaux et

de motscl s que nous allons passer maintenant en revue.

-

-

Environnement partag : Un environnement partag est un ensemble d'objets, o objets et

actions sont visibles par un groupe d'utilisateurs. Des exemples classiques sont les syst mes de

conception commune de documents : "coauthoring" et salles de classes lectroniques.

Fen tre pour groupe : C'est une collection de fen tres dont les instances apparaissent (ou

peuvent appara tre) sur diff rents supports. Les stations de travail sont connect es en r seau

et le fait qu'un utilisateur dessine un cercle sur son cran entra ne l'apparition de ce cercle sur

les autres supports.

• Vue : Une vue est une repr sentation visuelle ou multim dia d'une partie donn e d'un

environnement partag . Diff rentes vues peuvent contenir la m me information mais diff rer

dans leur repr sentation (par exemple, un ensemble de donn es num riques peut tre

repr sent sous forme de tableau ou sous forme de graphe) ; dans d'autres conditions,

diff rentes vues peuvent correspondre diff rentes portions de l'environnement partag .

2.5.3. Essai de Taxonomie des COLLECTICIELS

Cette taxonomie est fournie ici pour donner une id e g n rale de l' tendue couverte par le domaine

des collecticiels, sans avoir la pr tention d' tre ni exhaustive, ni d finitive.

a) Les messageries

C'est l'exemple le plus commun et le plus familier : les syst mes de messagerie supportent

l' change asynchrone de messages textuels entre groupes d'utilisateurs. On sait que le succ s de ces

syst mes dans les entreprises a g n r des ph nom nes de surcharge d'information. C'est pourquoi

les messageries comportent pr sent des modules "intelligents" capables de trier et d'ordonner les

messages. Des scripts peuvent tre attach s aux messages ce qui permet d'effectuer des requ tes ou

des actions compl mentaires, d'adresser une r ponse l'exp diteur ou d'ex cuter le message dans

l'environnement de travail du receveur. Si la messagerie est tr s utilis e en Recherche Scientifique

ou dans le monde professionnel, son emploi en M decine est encore souvent restreint l' mission /

r ception de messages informels.

b) Les diteurs multiutilisateurs

Les membres d'un groupe peuvent utiliser ces outils pour diter le m me objet au m me

moment. Ces diteurs permettent des acc s en lecture concurrents mais seulement un acc s

individuel un segment en criture. Certains de ces diteurs fournissent une notification explicite

des actions des autres utilisateurs.

c) Les syst mes d'Aide le D cision de Groupe (GDSS : Group d cision Support Systems) et

les salles de r unions lectroniques

Les syst mes d'aide la d cision en groupe fournissent des outils pour l'exploration de

probl mes non structur s dans un groupe. L'objectif de ces GDSS est d'am liorer la productivit en

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acc l rant les processus de d cision ou en am liorant la qualit des d cisions prises. On classe dans

cette cat gorie : Les outils de classification, le vote lectronique, les outils de g n ration d'id es, etc.

Souvent, ces outils sont int gr s dans des salles de r unions lectroniques contenant plusieurs

stations en r seau, de grands crans publics et des quipements audio et vid o. Dans d'autres

exp riences, les GDSS ont t coupl s des outils t l matiques pour am liorer la coordination

d' quipes distantes travaillant au m me projet.

d) La conf rence m di e par ordinateur.

L'ordinateur sert de moyen de communication dans un large chantillon de situations. On

peut citer dans ce domaine : La conf rence temps r el, m di e par ordinateur, la t l conf rence

m di e par ordinateur, et la conf rence sur station de travail (desktop conference).

On s'oriente plut t vers des processus plus accessibles permettant aux individus de communiquer au

travers de leurs moyens informatiques habituels. X rox, par exemple, a tabli un pont audio/vid o

entre Portland et Palo Alto (12) pour faciliter les changes entre ces deux quipes. Non seulement,

les salles de d tente taient quip es pour faciliter les changes informels, mais chaque utilisateur

pouvait aussi intervenir gr ce sa propre station de travail au travers du r seau.

• Desktop conference : Dans ce cas, la station de travail est l'interface pour la conf rence, et

permet d'effectuer les programmes s lectionn s par les participants. Lors d'une desktop

conference, il faut :

Fournir des crans partag s pour documents multim dia,

Fournir des canaux de communication pour la voix et pour des pointeurs partag s.

Ces syst mes supportent de nombreuses formes d'interaction, de la plus simple conversation

t l phonique des syst mes interactifs multiutilisateurs.

e) Syst mes de Coordination

Ces syst mes tendent r duire les conflits et favoriser la coordination des t ches au sein

d'une organisation. Ils permettent chacun de vaquer ses propres travaux mais informent les

autres participants de l' tat de leurs activit s et g n rent des alertes automatiques ou des messages

d'avertissement.

Ces prototypes utilisent un mod le g n ral de communication orient par la t che. Ainsi le

COORDINATOR est bas sur le mod le du WORFLOW et de la SPEECH ACT THEORY et comporte de ce

fait un mod le de la dynamique de la conversation. Nous donnerons plus loin un exemple

d'application dans ce mod le la coordination des t ches dans le domaine de l'activit de soins.

3. LES 3C DUN GROUPWARE

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3.1. Pr sentation

On rappelle quun groupware est "un processus intentionnel de travail en groupe, processus

int grant les outils logiciels n cessaires pour lassister". Cette d finition met clairement en vidence

les dimensions humaines et organisationnelles dune part (group processes) et les dimensions

technologiques dautre part (software tools) du groupware.

Le groupware facilite trois m canismes fondamentaux inh rents toute organisation humaine : la

communication, la coordination et la coop ration. Ces m canismes sont des concepts cl s des

sciences de lorganisation qui caract risent une forme de structure qui simpose comme la plus apte

relever les d fis dun environnement toujours plus changeant et toujours plus complexe, c'est

dire, l quipe. Mais dans un environnement o la division du travail est toujours omnipr sente, les

id es, m me les meilleures, restent sans valeur si les individus ne savent pas communiquer avec les

autres, et s'ils ne veulent pas travailler en quipe. Or, de nos jours, le travail d quipe est une

n cessit , car cest un outil strat gique qui doit tre d velopp et affin . Nul n'ignore que le travail

d' quipe d veloppe le savoir. Or, le savoir constitue le seul actif durable d'une entreprise et d'une

administration. C'est donc, de la capacit de l' quipe de collecter et de g rer le savoir que d pendent

la survie et la r ussite de l'organisation. Mais la compr hension des processus du travail en quipe

n cessite un recours des concepts inconnus du management traditionnel. En effet, lorganigramme

de lentreprise, cest dire, la repr sentation que sen font ses dirigeants, a trois caract ristiques :

Il vise pr ciser la place quoccupe chaque individu au sein de lentreprise. Il induit une

certaine stratification sociale marqu e notamment par lanciennet et la hi rarchie des dipl mes.

La place occup e par chaque individu est ellem me pr cis e par une d finition de poste

implicite ou explicite. Cette d finition de poste pr cise les contours de la t che impartie lindividu

en contrepartie de son salaire, pr cisant du m me coup ce qui se trouve hors de ses attributions et

quil na pas le droit de faire, puisquil sagit de la t che dun autre.

Il pr cise quelles sont les relations dindividu individu. Les relations se d finissent

verticalement, selon une stricte hi rarchie. Les relations horizontales entre salari s doivent passer

par les diff rents niveaux hi rarchiques. Une telle organisation laisse peu de place au v ritable travail

en quipe.

Conform ment la philosophie individualiste dont elle est lexpression, lentreprise se r duit alors,

une somme dindividualit s. Et les multiples "groupes de travail" qui se cr ent ne sont g n ralement

que des simulacres de structures d quipes car ces pratiques sont cras es par le mod le dominant

de la division du travail, de la verticalit fonctionnelle et de lindividualisme banalis .

Le nouveau paradigme v hicul par le groupware soppose, dans ses principes fondamentaux, au

mod le organisationnel en place. Le groupware commence par lintention de travailler autrement,

cest dire, travailler en quipe plus que travailler en groupe. En ce sens, le groupware permet

lalliance dune quipe et dune technologie dans le but de capitaliser la connaissance et doptimiser

ainsi le temps individuel et collectif.

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Mais les multiples contraintes qui limitent tous les jours la qualit du travail r alis au sein de

lorganisation, la qualit du service fourni aux clients (internes et externes), allongent les d lais et

contribuent augmenter les co ts, r duisant ainsi la performance globale et la comp titivit de

lentreprise. Pour ces situations, le groupware ...