Le management opérationnel

Louverture des march s et la diffusion des produits grande chelle, lexigence de qualit

exprim e par les consommateurs et les citoyens, la demande de produits diversifi s et de

services rapides associ s, conduit les entreprises devoir revoir les objectifs et les modes

de production pour faire merger des concepts fondateurs du renouveau de la production.

Il sagit de concilier ce qui tait inconciliable dans une logique taylorienne : les faibles co ts

et la polyvalence. Au-del des techniques, des m thodes particuli res, lorganisation des

processus de production est pr sent profond ment marqu e par :

la recherche de la flexibilit : il faut partir de la demande des clients pour bien les satis-

faire et adapter les produits et lorganisation aux volutions du march ; lentreprise le

fait en fonction de ses propres capacit s ou fait appel des partenaires ext rieurs plus

comp tents ; do le d veloppement des strat gies dalliance et de coop ration pour

obtenir rapidement des synergies ;

la recherche de la qualit : les produits, les services, les processus et toute lorgani-

sation doivent int grer cette dimension qualit , variable concurrentielle strat gique

aujourdhui ; les individus tous les chelons de la structure participent un processus

lent et progressif dam lioration permanente ;

la ma trise du temps : la r activit et les d lais courts sont des avantages concurren-

tiels importants pour les entreprises dans lenvironnement contemporain (notion de

chrono-comp tition , concurrence par les d lais) ; il faut donc g rer les proc dures

de travail, les produits, les processus, le partenariat industriel en cherchant minimiser

le temps.

Ces modifications sont bien s r rapprocher de la conception et de la mise en Suvre de la

strat gie globale de lentreprise.

b) La diffusion massive de l lectronique dans toutes les phases

de la production

Ainsi, une nouvelle logique de production merge, qui va tre rendue possible par lintro-

duction de technologies lectroniques puis du num rique dans toutes les phases de la

production :

" Technologies de production flexible : des automates programmables, la gestion de

production assist e par ordinateur, des robots de plus en plus intelligents permettent de

353

Dunod - Toute reproduction non autoris e est un d lit.13

Produire

concilier recherche de la productivit et processus de production adaptable en volume

et en vari t . Les processus de production ont t automatis s progressivement avec des

machines de plus en plus programmables, autonomes et intelligentes, dabord isol es puis

connect es entre elles, en passant du m canique au num rique.

Un automate nest quun ensemble de m canismes qui permet deffectuer une t che

pr cise, g n ralement extr mement r p titive, dans un environnement contr l . (1)

La Fabrication additive

La fabrication additive, ou fabrication par addition de mati re, correspond la r a-

lisation de pi ces fonctionnelles en petites et moyennes s ries gr ce au prototypage

rapide de limpression 3D.

Limprimante 3D convertit les signaux num riques de linformatique vers des structures

datomes dans le monde physique par addition de mati re.

Initialement, limprimante 3D servait la construction moindres co ts de prototypes

(d p t du premier brevet par le Fran ais Jean-Claude Andr en 1984 !).

Lindustrie de troisi me g n ration est n e avec la production de petites s ries r ali-

s es par de petites structures pour r pondre une demande personnalis e.

Elle soppose la logique de la deuxi me r volution industrielle qui raisonnait en

termes de production de masse et de cycle long des produits. Pour r pondre la

demande, les circuits de conception et de production sont fortement raccourcis gr ce

la technologie 3D.

La fabrication additive lib re de la contrainte des temps longs de transport par conte-

neurs venus dAsie et en cons quence de stocks devenus rapidement obsol tes. Elle

inspire donc des productions locales en r seaux qui permettent le rapprochement des

lieux de production des lieux de consommation.

exemples

"" Atol a pu r implanter dans le Jura une partie significative de sa production de montures gr ce la

num risation compl te de ses processus de production et de vente.

"" Dans son discours sur l tat de lUnion du 12 f vrier 2013, Barack Obama a plac limprimante 3D

au cSur de la strat gie de d veloppement industriel des tats-Unis car elle est consid r e comme un

levier de la relocalisation industrielle et donc de cr ation demplois aux tats-Unis.

" Avec le num rique, lusine r alise lautomatisation syst matique des processus.

Les derni res tendances technologiques depuis 2010 sont la connexion des machines entre

elles. Cest lindustrie 4.0.

Ce concept est apparu pour la premi re fois en 2011 la foire de Hanovre.

Lindustrie 4.0 ou Smart Production est un centre de production industrielle compos

dunit s flexibles, enti rement automatis es et totalement connect es.

Elle r alise tout, de la prise de commande la livraison, sans intervention humaine et en

interaction constante entre les machines et les produits et les machines elles-m mes. Loutil

de production a une capacit dautodiagnostic et permet un contr le distance.

Le consommateur final et les diff rents partenaires peuvent prendre une place dans le

processus et permettre la personnalisation des produits. Il devient possible de produire la

fois grande chelle et de fa on personnalis e.

(1) G. Babinet, L re num rique, un nouvel ge de lhumanit , Le Passeur diteur, 2014.

354

chapitreProduire c h a p i t r e

13

Le recueil des donn es produites par la cha ne de production permet de g n rer des simula-

tions de proc d s ou de tests afin de faciliter les r parations et la maintenance et de permettre

aux techniciens de se familiariser avec des outils de travail et des proc dures complexes.

Les outils technologiques n cessaires lindustrie 4.0 existent d j : capteurs, automates,

ERP (Enterprise Resource Planning), internet des objets (connexion entre les objets, cloud

computing)& En cons quence, lindustrie 4.0 ne sera pas une r volution en soi mais une

modification du mode de production.

Lindustrie 4.0 sera conome en nergie et mati res premi res gr ce un r seau de communication

et d changes instantan et permanent avec une coordination des besoins et des disponibilit s.

Bien que les machines soient quip es de moyens de t l diagnostics et de t l maintenance,

leur surveillance restera un enjeu capital. Moins de salari s seront n cessaires mais ils

seront plus qualifi s et b n ficieront dune formation ax e sur le pilotage op rationnel et la

maintenance pr dictive. De nouveaux m tiers et de nouvelles sp cialisations na tront avec

des comp tences transversales. Une collaboration sera indispensable entre les quipes de

m caniciens, dautomaticiens et dinformaticiens.

Les niveaux de productivit des machines sont devenus tellement lev s que cest dans le

travail amont et aval que se situent les emplois valeur ajout e.

Lindustrie de troisi me g n ration limine les emplois peu qualifi s mais r clame au

contraire une quantit consid rable de syst miciens, ding nieurs, de logisticiens, de

designers et de techniciens de maintenance.

Elle est particuli rement adapt e aux petites s ries de petits objets complexes (exemple : les

proth ses m dicales) et place au m me niveau de co ts les produits de masse et les produits

rares et sur mesure.

exemple

Sculpteo propose la personnalisation des coques diPhones sa client le.

Lindustrie de la 3e g n ration modifie lorganisation du syst me productif en substituant

le stockage de pi ces rares au stockage de fichiers num riques permettant de les produire

la demande.

1.4 Le management de la production aujourdhui

partir de la strat gie d finie par la direction de lentreprise (que produire ?), la mission

de la fonction de production est complexe car quatre objectifs interd pendants lui sont

assign s :

volume : combien fabriquer ?

qualit : comment fabriquer ? avec/par qui ? avec quoi ?

d lai : quand fabriquer ? et o fabriquer ?

co t : quel niveau de co t ? et donc avec quoi ? avec qui ? o et comment fabriquer ?

Linterd pendance et les contradictions de ces quatre objectifs rendent le management de

production particuli rement difficile r aliser.

Cette interd pendance des objectifs traduit le fait que la fonction de production assure

linterface op rationnelle des trois p les de lentreprise : production commercial

financier (la production incluant la technologie).

355

Dunod - Toute reproduction non autoris e est un d lit.13

Produire

Le management de la production g re des flux dinformations de provenances diverses

pour organiser les flux physiques de fabrication. Il doit organiser et piloter tous ces flux,

dans des espaces variables, avec des p riodes et des cycles diff rents et de plus en plus courts,

avec des contraintes de co t et de qualit , avec des acteurs aux comp tences multiples.

2. Il faut organiser la production

Lorganisation de la production a beaucoup volu depuis les ann es 1980 avec les techno-

logies flexibles et linternationalisation des march s.

2.1 Lorganisation traditionnelle de la fonction et de la production

Dans lorganisation traditionnelle de la production fond e sur une r partition et une

ex cution pr cises des t ches dans un but productiviste, des services op rationnels (fabri-

cation, stockage, livraison) coexistent avec des services fonctionnels (approvisionnement,

tudes, m thodes, ordonnancement, qualit , contr le) plac s sous la responsabilit de la

direction de la production.

Lorganisation taylorienne dun site de production peut tre r sum e par quelques principes :

des machines sp cialis es de m me type regroup es par lot ;

des ouvriers sp cialis s attach s la m me machine ;

des stocks de pi ces d tach es chaque tape du processus de transformation ;

des longs trajets et des attentes entre chaque poste de travail ;

des longues s ries de production par machine pour obtenir des conomies d chelle des

contr les la fin dun processus de production.

Pour pallier les d fauts et les insuffisances techniques et organisationnelles de cette confi-

guration, les stocks constituent le param tre dajustement, tant en mati res premi res en

amont du processus, en en-cours durant le processus et en produit finis en aval du processus.

2.2 Lorganisation contemporaine de la fonction et de production

Les insuffisances de lorganisation taylorienne dans le contexte des ann es 80/90 ont conduit

a modifi les modes dorganisation de la production

a) Les limites de lorganisation taylorienne de la production

" Si un cloisonnement dans la r partition des t ches pr vaut dans lorganisation traditionnelle,

les tendances de lorganisation actuelle sont nettement la communication et louverture.

Lintroduction de linformatique tous les stades du processus de production a boulevers lorga-

nisation des services, car la communication en temps r el des outils de chaque service assure une

int gration pouss e (impact des TIC, technologies de linformation et de la communication).

exemple

Le bureau des m thodes, partir dun plan re u du bureau des tudes, peut modifier une gamme op -

ratoire et proc der la r alisation dun prototype en communiquant directement (et ventuellement

distance) les instructions de fabrication un automate programmable. On parle alors de CFAO,

conception et fabrication assist e par ordinateur.

" De plus, les insuffisances observ es dans lorganisation taylorienne ont conduit en

analyser les causes pour en modifier les principes.

356

chapitreProduire c h a p i t r e

13

En effet, si les stocks permettent la r gulation de la production (ou de ladaptation la

demande), ils ont conduit en fait masquer cinq handicaps majeurs de lorganisation

quil est pr f rable de r duire la base plut t que de les camoufler par un niveau de stock

important. Ces cinq handicaps sont :

les pannes de mat riels ;

les changements doutils trop longs mettre en Suvre ;

la mauvaise implantation des postes de travail ;

la non-ma trise de la qualit ;

les contraintes dues aux fournisseurs (d lais de livraison non respect s, etc.).

Shigeo Shingo(1) a repr sent de fa on tr s figurative ce probl me en assimilant le niveau de

stock un niveau deau qui cacherait cinq rochers :

LES CINQ FREINS MASQU S PAR LES STOCKS

k

c

o

t

s

e

d

u

a

e

v

i

N

Pannes

des

machines

Longs

changements

d'outils

Mauvaises

implantations

Qualit

non ma tris e

Contraintes

dues aux

fournisseurs

Repris de P. B ranger, Les nouvelles r gles de la production, Dunod, 1995.

Ces cinq obstacles (rochers) freinent le flux de production ; aussi, pour que l cou-

lement continue, les entreprises camouflent ces rochers en augmentant les stocks,

dans lorganisation taylorienne. Compte tenu du co t des stocks et des exigences de la

chrono- comp tition, il est pr f rable de sattaquer aux dysfonctionnements pour que les

flux ne soient pas interrompus. Ceci passe par des simplifications et des modifications

organisationnelles :

mise en place de proc dures de contr le et de gestion de la qualit ;

changement rapide doutils (cf. m thode SMED : single minute exchange of die) ;

meilleure participation des fournisseurs ;

nouvelles implantations des postes de travail ;

r duction et simplification des trajets.

Ces derniers l ments indiquent clairement que ce sont les flux quil faut sefforcer de faciliter.

(1) Cf. notamment page 38 dans S. Shingo, Ma trise de la production et m thode Kanban, ditions dOrganisation, 1983.

357

Dunod - Toute reproduction non autoris e est un d lit.

13

Produire

b) Organisation actuelle dun site de production

Depuis les ann es 90, les tendances organisationnelles de la production se concr tisent

par :

des machines polyvalentes plac es en fonction des tapes du processus de transformation

et qui changent rapidement de t che ;

des ouvriers polyvalents qui peuvent se d placer de machine en machine et qui prennent

en charge lentretien et la maintenance ;

des r ductions de temps de transports et de trajets entre les diff rentes tapes de

production ;

des contr les de qualit chaque tape de production, aussi bien dans lentreprise que

chez les fournisseurs ;

une circulation des informations rapide et permanente entre toutes les tapes ;

des productions en petits lots, plus diversifi s.

Ainsi, les services de maintenance, qualit , approvisionnement et logistique, deviennent les

services importants de la fonction de production.

2.3 Lorganisation de lapprovisionnement

Le passage dune organisation taylorienne cloisonn e fond e sur les stocks une organi-

sation plus flexible pour diminuer les stocks conduit manager avec plus de pr cisions les

flux, donc les approvisionnements et la logistique.

a) R le de lapprovisionnement

Le r le de la fonction dapprovisionnement peut tre d fini comme lobligation de fournir

mati res premi res et composants en qualit et quantit suffisantes, au moment voulu et au

co t le plus bas possible.

Fayol insistait d j sur limportance de bien acheter . La p riode faste des Trente

Glorieuses (1945-1975) avait privil gi la fonction vente, mais, la crise dune part et l vo-

lution des conditions de la concurrence dautre part, ont rappel que bien acheter peut tre

aussi important que bien produire et bien vendre. En effet, limportance de lapprovision-

nement d peut sappr hender trois stades :

sur le plan financier : la politique dapprovisionnement contribue la rentabilit de

lentreprise en minimisant les actifs immobilis s dans le stockage et la charge de tr so-

rerie que cela repr sente, et en maximisant la marge par diminution des co ts dachat

(toute chose gale par ailleurs) ;

sur le plan commercial : la fonction approvisionnement est largement garante de la

qualit du produit final par la qualit des composants achet s, par labsence de rupture

dapprovisionnement qui vite les ruptures de production (sources de manque gagner,

dannulation de commandes, dindemnit s de retard, etc.) ;

sur le plan strat gique : la fonction approvisionnement participe largement la d marche

qualit , notamment en associant les fournisseurs cette d marche ; elle contribue la

comp titivit de lentreprise tant en termes de co ts quen termes de d lais ; elle assure

largement une fonction de veille tant commerciale que technologique en tudiant les

march s amont et en dialoguant avec les fournisseurs.

358

chapitreProduire c h a p i t r e

13

b) Politique dachat

Les d cisions op rationnelles dachat sont prises en coordination avec les services consom-

mateurs des composants achet s dans le cadre dune politique dachat d finie au niveau de

la direction g n rale.

En effet, la politique dachat consiste d finir une position sur trois questions fondamen-

tales :

faut-il acheter lext rieur ou produire soi-m me ?

faut-il faire appel un ou plusieurs fournisseurs ?

quelles relations entretenir avec les fournisseurs ?

Les r ponses ces questions ne sont pas les m mes pour tous les composants susceptibles

d tre achet s, voire ne sont pas les m mes pour tous les fournisseurs dun m me composant.

De plus, la politique dachat peut voluer sur le court terme en raison des fluctuations de la

demande, et sur le moyen terme en raison de r orientations strat giques.

c) Gestion des stocks et des flux

" Une fois lapprovisionnement effectu , il faut g rer les stocks. Pour ce faire des mod les

et des techniques ont t labor s d s les ann es 1950 (cf. Les techniques de gestion des

stocks , DCG 11 Contr le de gestion, Manuel et Applications, Dunod, 2016).

" Les flux physiques, devenus strat giques et se multipliant, tant lint rieur dune organi-

sation quentre organisations de plus en plus dispers es, sont pilot s de mani re en temps

r el gr ce aux syst mes dinformation reliant les entit s ; cest le champ de la logistique

d velopp dans le point 5.

3. Il faut piloter la production

Le pilotage de la production consiste assurer de fa on op rationnelle la combinaison des

facteurs de production pour r aliser les objectifs fix s la fonction de production (quantit ,

qualit , d lai, co t).

Le pilotage permanent de la production s labore sur deux axes :

la gestion des priorit s (quoi faire quel moment) ;

la gestion des capacit s : il faut d terminer en fonction des priorit s, quelle quantit de

main-dSuvre et quelle capacit mat rielle (machines, mati res, etc.) sont n cessaires

pour r aliser les objectifs.

De nombreuses d cisions strat giques et op rationnelles sont n cessaires dans le domaine

de production. Elles sinfluencent mutuellement et requi rent des traitements dinforma-

tions et des calculs pr liminaires importants.

Le tableau suivant synth tise les d cisions strat giques et les d cisions op rationnelles

de production, leur chronologie ainsi que les outils daide la d cision qui peuvent tre

employ s par les diff rents services de la fonction de production :

359

Dunod - Toute reproduction non autoris e est un d lit.13

Produire

Informations

Objectifs

strat gie

Structure

comp tente

D cisions stat giques de production

D cisions

de long terme

planification

budget

produit

capacit

taille

investissement

implantation

faire-faire

ou faire

D cisions

de court et

moyen terme

quelle d cision ?

Pr voir

quelle quantit ?

Organiser

comment ?

avec quoi ?

avec qui ?

Planifier

quand ? qui ?

quoi ? o ?

Piloter

que se passe-t-il ?

Contr ler

quelle qualit ?

D cisions op rationnelles de production

qui d cide ?

comment ?

direction de production

programme de production

bureau d tudes

bureau de m thodes

approvisionnement

nomenclature

gammes

stock

ordonnancement

ordonnancement

atelier

service qualit

PBC

MRP

PERT

planning

ordre de fab.

tiquettes

gestion flux logistique

sondage

normes

cercles qualit

Le probl me cl que doit r soudre la gestion de la production est celui de la concordance

entre la production et les ventes en volume, en qualit , en d lai. Lharmonisation produc-

tion-vente peut reposer sur lanticipation (planification) ou sur ladaptation (m thodes de

production du juste- -temps ).

Le pilotage taylorien tait fond sur la planification (par lamont), le nouveau pilotage apparu

dans les ann es 80 tait construit en r action la demande (par laval).

Dans les faits, des syst mes hybrides voient le jour.

3.1 Le pilotage par lamont : la planification moyen terme

Lorganisation traditionnelle de la production est li e aux pr visions faites sur la demande

finale.

partir de ces pr visions, une planification du travail, des ressources en mati res premi res,

en hommes et en machines est tablie conduisant ainsi une action coordonn e des services

de production en vue de constituer un stock pour satisfaire la demande pr vue.

Cest donc en amont de la fonction de production que se d cide et se d clenche la fabri-

cation do le terme de pilotage de la production par lamont.

360

chapitreProduire c h a p i t r e

13

Pour calculer les besoins en mati res premi res n cessaires pour r pondre aux pr vi-

sions, lentreprise peut utiliser la planification des besoins en composants (PBC) ou

Material Resources Planning, m thode souvent d sign e par ses initiales anglo-saxonnes :

MRP.

D passant dans ses derni res versions la stricte planification des besoins en composants,

le MRP est devenu le management des ressources de production (approche globale de la

gestion de production(1)). (Cf Outils et m thodes.)

3.2 Le pilotage de la production par laval : le juste- -temps

a) Les principes du JAT

Pour r pondre aux quatre objectifs de la gestion de production : volume, d lai, qualit ,

co t, le plus efficacement possible, la gestion de production en juste- -temps (JAT d , just

in time/JIT) ou en flux tendus a t mise en place au Japon durant la d cennie 70 avant de

se diffuser en Europe et aux tats-Unis.

La gestion de la production en flux tendus cherche produire pour satisfaire :

la demande juste au moment o elle se manifeste ;

dans la juste quantit et la juste qualit demand es.

Le principe est linverse de la planification fond e sur des pr visions de vente, sur un plan

directeur et une planification des besoins en composants. Cette d marche, lorigine

japonaise, veut au contraire r duire les co ts et les d lais en installant des proc dures de

production flux tendus, cest- -dire sans attente ni stock.

Le juste- -temps a t popularis par lun de ses slogans concernant les objectifs atteindre.

Il sagit des cinq z ros :

z ro stock : r duire les stocks par la production flux tendus ;

z ro d lai : r duire les d lais en produisant juste temps ;

z ro d faut : augmenter la qualit ;

z ro panne : assurer la fiabilit du processus pour ne pas avoir constituer de stocks ou ne pas

satisfaire la demande ;

z ro papier : r duire la bureaucratie en simplifiant les proc dures et les changes dinformation.

b) Les conditions organisationnelles pour la r ussite du JAT

Plusieurs modifications organisationnelles sont n cessaires pour mettre en place une

gestion de la production en juste temps :

la fiabilit des d lais de r ponse ;

la fiabilit des produits et des machines ;

la r duction de la taille des lots ;

la polyvalence des hommes et des machines ;

le changement rapide des types de fabrication (SMED ; cf. section 3 Outils et m thodes ) ;

(1) A. Courtois, M. Pillet, C. Martin, Gestion de production, ditions dOrganisation, 1989.

361

Dunod - Toute reproduction non autoris e est un d lit.13

Produire

un syst me de circulation des informations adapt pour d clencher la production

(syst me KANBAN, cf. section 3 Outils et m thodes ).

4. Il faut g rer la qualit et la maintenance

De param tre de gestion de la production, la qualit d est devenue un param tre de la

strat gie de lentreprise n cessitant une gestion ad hoc. Avec ce changement dapproche, la

maintenance a pris une importance consid rable pour assurer la qualit dans un contexte

concurrentiel marqu par la n cessit de ma triser le temps.

4.1 Le domaine et les enjeux de la qualit

N tant plus du seul ressort du producteur, la qualit est devenue une pr occupation univer-

selle pour sassurer davantages comp titifs, et, pour certaines entreprises, la qualit est un

outil de gestion, voire un l ment culturel, pour assurer la coh sion et la finalisation du travail.

La qualit nest pas une notion objective.

Cest D. Garvin(1) qui a donn la palette de d finitions la plus compl te pour embrasser

l volution historique et la diversit comportementale des individus et des firmes l gard

de la qualit .

" La d finition philosophique

La qualit est une cat gorie philosophique, non mesurable. Elle rel ve, tout comme la

beaut , la puret , dune exp rience personnelle non reproductible. Cette notion nint resse

pas le gestionnaire.

" La d finition centr e sur le produit

La qualit r sulte des caract ristiques intrins ques du produit. La qualit r sulte de la compo-

sition du produit. Cest lapproche traditionnelle (artisanale) de la qualit : un produit est

de meilleure qualit quand il inclut des meilleurs composants en termes de caract ristiques

physiques. Cette qualit se traduit par des co ts plus lev s.

" La d finition centr e sur le consommateur

La qualit , dans cette approche mercatique, est laptitude du produit satisfaire les attentes

du consommateur. Ce nest pas une notion objective universelle, cest une notion subjective

r sultant du rapport, de lad quation entre les caract ristiques du produit et les attentes du

public.

" La d finition centr e sur le producteur

La qualit se d finit comme le respect des normes, des standards d finis par le producteur.

Le produit est de bonne qualit quand il est dans la plage de variation tol r e autour des

valeurs standards.

" La d finition centr e sur la valeur

Il sagit dune approche effectuant un compromis entre lapproche mercatique et lapproche

du producteur. La qualit est le rapport entre la qualit et le co t du producteur et la qualit

(1) D. Garvin, What does Product Quality means ? , Sloan Management Review, automne 1984.

362

chapitreProduire c h a p i t r e

13

et le prix pour le consommateur. Un produit de qualit est celui qui r alise le compromis le

plus fort possible entre ce qui est satisfaisant un prix acceptable pour le consommateur et

ce qui est conforme un co t acceptable pour le producteur.

Suivant la phase de cycle de vie du produit et lintensit de la concurrence, la d finition la

plus appropri e pour conduire laction nest pas la m me.

La qualit est la capacit r pondre aux attentes du consommateur un co t et un prix,

tous les deux acceptables lun par lentreprise, lautre par le client.

La recherche de la qualit est devenue une pr occupation strat gique pour deux raisons

essentielles :

dune part, le co t de la non-qualit est consid rable. Ce co t englobe en effet les pertes

dues aux gaspillages r sultant des d fauts (mati re g ch e, co t du service apr s-vente,

des r parations, etc.) mais comprend aussi des co ts dopportunit (le client insatisfait

qui est perdu, etc.) et des co ts cach s (le co t du stock constitu pour compenser lexis-

tence de pi ces interm diaires d fectueuses, etc.) ;

dautre part, la qualit est un facteur de comp titivit en donnant lentreprise un

avantage concurrentiel qui permet de la distinguer de ses comp titeurs et constitue un

l ment fondamental de son image de marque.

4.2 La gestion de la qualit

Limportance des enjeux fait que la qualit ne peut pas tre consid r e comme une heureuse

retomb e du respect des proc dures de fabrication ou de conception.

La qualit doit tre g r e en tant que telle, cest- -dire quelle doit tre pens e (voulue et d cid e)

et pilot e (processus de transformation) pour d gager un r sultat.

Concr tement, lentreprise doit :

concentrer ses ressources sur un ensemble coh rent de param tres de la qualit valoris s

par un segment de march (qualit voulue et d cid e) ;

mobiliser les moyens n cessaires pour atteindre cette qualit et la contr ler (processus

ma triser) ;

respecter une contrainte conomique.

a) Le processus dam lioration

M me bien con ue d s lorigine, la qualit nest jamais d finitivement acquise. La qualit

doit tre con ue comme un processus dam lioration, cest- -dire comme un ensemble

dactivit s ayant pour but de faire progresser les r gles, les proc dures, les standards de

fabrication mais aussi de conception des produits.

Les plans dam lioration de la qualit mis en place dans les entreprises comportent en

g n ral trois axes :

technique : mettre en Suvre tous les moyens pour se rapprocher du z ro d faut et r duire

les sources de non-qualit pour les produits et les processus de fabrication ;

humain : exploiter, g rer les comp tences et les savoir-faire du personnel pour am liorer

leur participation et donc r duire les d fauts ;

363

Dunod - Toute reproduction non autoris e est un d lit.13

Produire

organisationnel : simplifier et am liorer lorganisation physique et intellectuelle du

travail de tous les postes.

Cette approche globale du contr le de la production montre que la qualit est affect e par

plusieurs facteurs interd pendants qui peuvent tre d sign s par les 7 M : Managemen...