La place de lAnalyse des Modes de D faillance, de leurs Effets et de leur Criticit (AMDEC) dans lindustrie
Copyright IPCO-2015, pp.1-6
ISSN 2356-5608
Sahbani Mansour
D partement Sciences conomiques et de Gestion, Institut Sup rieur des tudes Technologiques de B ja.
Avenue de l'environnement BP 244 B ja 9000 Tunisie
Sahbani18\[email protected]
R sum Cet article sinscrit dans le cadre de la recherche appliqu e, il a pour objectif de mettre en application la m thode AMDEC (Analyse des Modes de D faillance, de leurs Effets et de leur Criticit ) dans un environnement industriel de production, plus pr cis ment au sein dune soci t industrielle op rant dans le secteur de tricotage et de confection de v tements. LAMDEC est un des outils de lam lioration continue. Elle permet dobtenir la qualit par une action pr ventive plut t que curative.Le principe de base de lAMDEC est de r aliser une tude fond e sur le travail de groupe, destin e mettre en vidence le plus t t possible les d faillances potentielles sous- jacentes dune tude. Lobjectif de notre travail de recherche, sera dans un premier temps, de d terminer les niveaux de criticit de sous-ensembles de processus de confection de la soci t Chiba Style. Dans un deuxi me temps, on les hi rarchisera afin de dresser les actions pr ventives et correctives qui simposent.
Mots cl sAMDEC, processus, indice de criticit , action pr ventive, action corrective.
1. INTRODUCTION
Le contexte conomique actuel se caract rise par une concurrence internationale tr s vive. La recherche de la qualit est devenue un l ment cl de cette concurrence qui est domin e par une conomie de loffre.
Parmi les diff rents outils de la qualit , lAMDEC tient une place de choix. Dabord largement utilis e par les constructeurs automobiles et leurs sous-traitants, elle est aujourdhui pratiqu e dans tous les secteurs dactivit . Son but est de pr venir les d faillances potentielles dun produit, dun processus de fabrication ou encore dune organisation. La m thode sappuie sur une analyse m thodique des risques potentiels qui permet de les hi rarchiser afin de traiter les plus importants de mani re pr ventive [2].
Elle apporte une connaissance approfondie du fonctionnement et des interactions dun syst me, par lanalyse syst matique des relations causes-effets [9].
Dans ce contexte, lAMDEC, fond e sur la pr vention, apporte une aide pr cieuse notamment lorsque lexigence client est forte : elle sappuie sur une m thodologie qui d taille avec rigueur toutes les tapes. Tout risque de d faillance est ainsi rep r et des actions correctives et pr ventives sont mises en place.
Pour cela, on cherchera :
- identifier les causes de d faillances ;
- identifier leurs effets ;
- hi rarchiser les d faillances par une notation ;
- apporter des actions correctives en pr vention.
Tout a, pour am liorer le processus de confection de v tements de la soci t Chiba Style.
Avant de passer laction, il est jug n cessaire de commencer par un rappel th orique.
1. LA METHODE AMDEC
2. Histoire de LADMEC
L'AMDE ou Analyse des Modes de D faillances est traduit de l'anglais Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) et provient d' tudes de la NASA en 1963[1].
La m thode fut ensuite appliqu e l'industrie automobile et a ronautique, qui y ajouta le concept de criticit des risques, modifiant la m thode sous sa forme courante, lAMDEC ou Analyse des modes de d faillances et de leur criticit [4].
Il existe 3 grandes r f rences fondatrices concernant la m thodologie AMDEC, savoir :
LAMDEC a t d velopp e par larm e am ricaine le 9 novembre 1949 sous la r f rence de MIL-D-1629 :
Proc dures par lanalyse des modes de d faillance, de leurs effets et leurs criticit s.
En effet cette m thode a t mise au point pour permettre larm e de mesurer la fiabilit dun instrument ou dun syst me. Les d fauts taient class s en fonction de leurs impacts sur le personnel et la r ussite de missions.
En 1988, un groupe de travail dont un membre, CHLYSLER a d velopp le QS 9000, quivalent dISO 9000 dans lindustrie automobile, pour standardiser le syst me qualit fournisseurs.
Les fournisseurs doivent utiliser lAMDEC qui fait partie int grante de la planification de la qualit du proc d et dans le d veloppement de leur plan de contr le.
En f vrier 1993, lAutomobile Industry Action Group (AIAG) et lAmerican Society for Quality Control (ASQC) mettent les normes relatives lAMDEC. Ces normes consign es dans un manuel ont t approuv es et soutenues par trois constructeurs automobiles. Ce manuel fournit les principaux g n raux de pr paration de lAMDEC.
1. D finition de lAMDEC
AMDEC : Analyse des Modes de D faillance, de leurs Effets et de leur Criticit , en version fran aise. FMEA : Failure Mode and Effects Analysis en version anglaise, ou FMECA en ajoutant Criticality au sigle initial.
Elle est bas e sur une tude critique dun syst me (processus, organisation), dun produit, ou m me dun service. Cest une tude pluridisciplinaire devant regrouper des experts dans le domaine o se fait l tude [2].
LADMEC est une m thode danalyse pr ventive qui permet :
- + la recherche des d fauts (potentiels) du produit, engendr s par les processus ;
+ l valuation des leurs effets ;
+ lidentification des causes possibles ;
+ la recherche dactions correctives et ou pr ventives et leur mise en Suvre [2].
Elle est r alis e pour chaque phase de fonctionnement du syst me et attribue une note de criticit aux effets identifi s.
1. Les avantages de lAMDEC
LAMDEC pr sente plusieurs avantages :
- + Elle est utilisable dans plusieurs secteurs ;
+ Elle permet une bonne ma trise des risques car permettant de mener des actions correctives ;
+ Elle permet en commun des exp riences des uns et des autres pour donner les meilleures solutions.
1. Les inconv nients de lAMDEC
Bien que puissante dans lanalyse de la qualit dun syst me, elle pr sente quelques inconv nients :
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- + Des co ts souvent lev s en d but dapplication ;
+ Elle ne permet pas parfois de prendre en compte la combinaison de plusieurs d faillances ;
+ Elle est parfois, difficile animer car regroupant des responsables des secteurs qui ont souvent du mal respecter les s ances de travail ;
+ La n cessit dun brainstorming.
1. Les types de lAMDEC
Il existe plusieurs types dAMDEC, savoir:
1. LAMDEC organisation : Cest une tude qui sapplique aux diff rents niveaux de processus daffaires : de premier niveau qui englobe les processus de gestion, dinformation, de production, de gestion du personnel, du marketing et le processus financier jusquau dernier niveau comme lorganisation dune t che de travail.
2. LAMDEC produit : Elle est utilis e pour tudier en d tail la phase de conception du produit ou dun projet.
3. LAMDEC syst me ou moyen de production: Cest une tude permettant danalyser la conception et ou lexploitation des quipements de production, pour am liorer leur fiabilit et leur disponibilit et parfois m me leur s curit .
4. LAMDEC service : Elle sapplique pour v rifier que la valeur ajout e dans le service correspond aux attentes des clients et que le processus de r alisation de service nengendre pas des d faillances.
5. LAMDEC s curit : Elle a pour objectifs danalyser les d faillances et les risques pr visionnels sur un quipement afin dam liorer sa s curit et sa fiabilit .
6. LAMDEC processus : Elle permet de valider la gamme de fabrication dun produit. Elle est utilis e pour analyser et valuer la criticit de toutes les d faillances potentielles dun produit engendr es par son processus. Autrement dit, elle permet lanalyse des op rations de production pour am liorer la qualit de fabrication du produit.
Dans le cadre de notre travail, on sint resse LADMEC processus (processus de confection).
1. Les tapes de la m thode AMDEC
L tude AMDEC comporte deus aspects : un aspect quantitatif et un aspect qualitatif.
Ces deux aspects se d roulent en respectant les tapes suivantes :
1. Lanalyse fonctionnelle : Cest l o la d composition et lanalyse fonctionnelle de syst me est faite. Par analyse fonctionnelle, on entend la description externe et interne de syst me. Elle consiste d terminer dune mani re assez compl te les fonctions principales dun produit fabriquer, construire un sch ma d taill de processus et faire un plan de surveillance.
2. Lidentification du niveau de l tude : Elle consiste d gager les causes de probl me et mettre un plan respecter.Cette tape sera pr par e et d finie par lanimateur et le pilote de groupe.
- Lanimateur : cest le garant de la m thode AMDEC. Il nest pas forc ment sp cialiste du domaine, mais il doit au moins tre parfaitement familiaris avec le vocabulaire de la profession. Son r le est de d rouler la proc dure AMDEC et dassurer le travail de groupe.
- Le pilote de groupe : cest le garant danalyse. Sp cialiste de domaine, il conna t parfaitement le sujet trait . Il est capable de mettre les notes d valuation et trancher les conflits.
Les tapes suivantes devront se faire avec lappui de quelques acteurs concern s par le probl me traiter.
1. l tude qualitative : Celle-ci consiste d terminer les modes de d faillances, identifier les effets relatifs chaque mode de d faillance, analyser et trouver les causes possibles et les causes les plus probables des d faillances potentielles.
Le mode de d faillance est la mani re dont un syst me peut tre conduit mal fonctionner. Autrement dit, la fa on par laquelle un syst me peut chouer dans laccomplissement de la fonction de base. Cette tape consiste poser la question suivante : que peut- il arriver au syst me ? .
Quelque soit le type de lAMDEC, chaque mode de d faillance a un effet et une cause.
- Effet : cest- - dire quelle est sa cons quence pour le client ? une simple g ne, un co t, une panne...
- Cause : lexistence dun mode peut tre produite par plusieurs causes, et chaque cause est produite par plusieurs sous causes, etc. Il faut identifier larbre de d faillance jusqu la cause sur laquelle lentreprise doit agir.
1. L tude quantitative : Dans cette partie, on cherche quantifier limpact de ces d faillances sur le syst me ou sur le sous-syst me. Pour cela un certain nombre de crit res danalyse ont t d finis, savoir :
- La fr quence dapparition : cest la probabilit que la cause existe multipli e par la probabilit que cette cause cr e une d faillance.
- La gravit : cest l valuation de leffet de non qualit ressenti par le client.
- La d tection : cest la probabilit de ne pas livrer une d faillance potentielle quand la cause existe. Cest- - dire, d tecter ou arr ter un mode potentiel de d faillance travers les contr les, les mesures, les calculs, mais aussi par les proc dures et la formation des hommes.
1. La hi rarchisation par criticit : Le besoin dune hi rarchisation permet de classer les modes de d faillances et dorganiser leur traitement par ordre dimportance. La hi rarchisation suivant l chelle de criticit permet de d cider des actions prioritaires.
2. La recherche des actions pr ventives et correctives : Apr s le classement de diff rents modes de d faillances potentielles dapr s les indices de criticit , le groupe d signe le responsable de la recherche des actions pr ventives ou correctives.
Les outils tels que le diagramme de causes effet, lanalyse de Pareto, le brainstorming, le travail en quipe doit tre appliqu pour une recherche efficace.
En pratique, le groupe de travail sattache r duire lindice de criticit par des actions qui visent :
- La r duction de la probabilit doccurrence ;
- La r duction de la gravit de leffet de d faillance ;
- La r duction de la probabilit de non d tection.
1. La r valuation de la criticit : Cette tape permet de d terminer limpact et lefficacit des actions prises.
2. La pr sentation des r sultats : Pour pouvoir effectuer et appliquer lAMDEC, il faut utiliser un tableau con u sp cialement pour le syst me tudi et pr par en fonction des objectifs recherch s.
3. APPLICATION INDUSTRIELLE
4. Pr sentation de la soci t
Lentreprise Chiba Style est une soci t responsabilit limit e appartient au secteur de Tricotage et confection. Cr e en Avril 1990 et implant e la zone industrielle de Mahdia.
Le processus de fabrication de la soci t Chiba Style est un syst me qui comporte les tapes suivantes :
- + La r ception des commandes : La soci t Chiba Style re oit la commande des sous- traitants. Elle pr pare le dossier technique, la mati re premi re et tous les outils et les accessoires n cessaires.
+ La planification de la production : La planification ne contient que les mati res utiliser et les produits pr parer par la soci t .
+ Le lancement de fabrication : Les commandes sont lanc es en fabrication tout en respectant le dossier technique de fabrication.
+ La production : La production se fait via un certain nombre d tapes qui se pr sente comme suit :
- Le tricotage : les matelas coup s par la soci t Chiba Style sont d sign s par des tiquettes qui contiennent la taille, le nombre de pi ces.
- La Confection : l tape de confection n cessite la coordination de leffort de 2 intervenants qui sont le chef datelier et le contr leur qualit .
La soci t Chiba Style fournit plusieurs mod les des v tements. Dans notre tude, on a mis laccent sur les mod les robe et pulls pour pouvoir analyser le d roulement de processus de confection qui va faire lobjet de la m thode AMDEC.
1. D termination de modes de d faillance
Les probl mes les plus remarquables enregistr s dans la soci t Chiba Style, dapr s l tude de lexistant et lapplication de la m thode 5M , sont les suivants et qui sont en nombre de 10 :
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- D faut observable sur les pi ces fabriqu es cause de labsence de suivi par le responsable de production.
- Arr t de production cause du changement des outils de produit ou bien les attentes de mati res ou dinformations
- Non comp tence au niveau de la ma trise des param tres de chaque moyen de production.
- Probl me au niveau de nuances de couleurs de tissu.
- Mauvaise organisation.
- D s quilibre au niveau de charge de travail.
- Nombre de m caniciens est insuffisant, ce qui engendre un gaspillage de temps.
- D placement de produit cause de labsence de moyen de transfert.
- Modification des flux des produits.
- Probl me dassemblage des pi ces.
1. Evaluation des modes de d faillance
Dans cette partie, on cherche quantifier limpact de modes de d faillances recens s pr c demment sur le processus de confection. Pour cela un certain nombre de crit res danalyse ont t d finis.
1. Les grilles de cotation :
Grille de cotation de la fr quence :
La fr quence : not e, F elle donne la p riodicit de lapparition de la d faillance, c'est- -dire combien de fois la d faillance se manifeste-elle ?
Pour pr parer la grille de cotation de la fr quence, on a suivi le processus de fabrication et on a d tect les probl mes qui se r p tent plusieurs fois.
Notre comptage a port sur 4 niveaux qui sont illustr s par le tableau I suivant :
TABLEAU I.GRILLE DE COTATION DE LA FREQUENCE
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| --- | --- | --- |
| D faillances | Niveau de fr quence | Indice |
| Moins dune fois par jours | Rare | 1 |
| 1 2 fois par jours | Peu fr quent | 2 |
| 3 12 fois par jour | Fr quent | 3 |
| > 12 fois par jour | Tr s fr quent | 4 |
Grille de cotation de la gravit :
La gravit : not e G, cest limpact que cette d faillance a sur la production.
Apr s avoir connu, les effets des modes de d faillance, on a d termin les niveaux de gravit .Ces derniers sont illustr s par le tableau II suivant :
TABLEAU II.GRILLE DE COTATION DE LA GRAVITE
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| Niveau de gravit | Indice |
| Pas darr t | 1 |
| Arr t inf rieur 10 minutes | 2 |
| Arr t de production compris entre 30 minutes et 2 heures | 3 |
| Arr t de production sup rieur 2 heures | 4 |
| Arr t de production sup rieur 8 heures | 5 |
Grille de cotation de la d tection :
La d tection : not e D, cest la capacit de d celer la d faillance. La question qui se pose est quelle est la protection mise en place pour d tecter la d faillance ? .
Notre syst me de comptage a donn 4 niveaux qui sont illustr s par le tableau III suivant :
TABLEAU III.GRILLE DE COTATION DE LA DETECTION
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| D tection | Indice |
| D tection vidente | 1 |
| D tection possible | 2 |
| D tection difficile | 3 |
| D tection tr s difficile | 4 |
1. Lindice de criticit :
Lindice de criticit not (IC), appel aussi s v rit (S) ou indice de priorit s risques (IPR) ou niveau de priorit s risques (NPR). Il sobtient par le produit de cotations de gravit , fr quence et d tection. IC= G X F X D.
Il est noter que dans le cadre de notre travail, on a choisi l chelle de criticit suivante :
- Critique :>18
- Moins critique : 16dICd18
- Faible criticit :<16
De plus, on a consid r comme critique les crit res d valuation (fr quence, gravit et d tection) dans les cas suivants:
- F e 3
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- G e 4
- D e 4
Il est noter que le choix de grille de cotation diff re dune entreprise une autre.
Le tableau IV suivant r capitule les diff rents calculs (la fr quence, la gravit , la d tection, lindice de criticit ) relatifs aux 10 modes de d faillances cit s pr c demment.
TABLEAU IV.GRILLE DINDICE DE CRITICITE
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| Mode de d faillance | Fr quence | Gravit | D tection | IC |
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On remarque que les modes de d faillance sont regroup s en trois zones de risques selon l chelle de criticit quon a d finie.
Le tableau V suivant r capitule cette r partition.
TABLEAU V.REPARTITION DE MODES DE DEFAILLANCES
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| | <16 | 16d ICd 18 | 18 > |
| Mode de d faillnce | | | |
Cette hi rarchisation de modes de d faillances nous a permis de faire le bilan des propositions dactions qui vont faire lobjet du paragraphe suivant.
1. La recherche des actions pr ventives et correctives
Apr s l tape de l valuation des modes de d faillances, une r union a t faite. lissue de cette r union, On a pris
soin de documenter les solutions pr ventives et correctives, en termes de faisabilit , de co t, de d lais de mise en Suvre.
Le tableau VI suivant r sume les principales solutions propos es.
TABLEAU VI. PROPOSITION DE SOLUTIONS
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| D faillance | Solutions propos es |
| 1 | |
| 2 | |
| 3 | |
| 4 | |
| 5 | |
| 6 | |
| 7 | |
| 8 | |
| 9 | |
| 10 | |
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TABLEAU VII.INDICE DE CRITICITE APRES ACTIONS
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| Mode de d faillance | Fr quence | Gravit | D tection | IC |
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Les r sultats ce stade de l tude montre lefficacit de la m thode AMDEC dans la gestion de processus de confection.
1. CONCLUSION
2. Suivi des actions et r valuation
Apr s la mise en Suvre des solutions, il est imp ratif de v rifier si les objectifs vis s sont bien atteints, notamment en ce qui concerne les indices de criticit .
Le tableau VII suivant r capitule les principaux r sultats obtenus apr s la mise en Suvre des solutions.
Dans ce travail, on a mis laccent sur laspect pratique et ceci par lexp rimentation de la m thode AMDEC (Analyse des Modes de D faillance, de leurs Effets et de leur Criticit ) dans une entreprise tunisienne sp cialis e dans le tricotage et de confection de v tements afin dam liorer son processus de production et en particulier le processus de confection. Sachant que cette tude a t faite sur une p riode de six mois.
Dans la d marche qualit des entreprises, la m thode AMDEC repr sente un l ment tr s important de la qualit des productions industrielles.
La d marche AMDEC sappuie sur une analyse syst matique des risques op rationnels. Les r sultats obtenus ce stade de l tude, montrent lefficacit de cette approche dans la r duction des risques relatifs au processus de confection.
Ces r sultats nont de sens que lorsque les actions la fois correctives et pr ventives sont mises en Suvre et dans un bref d lai afin de mesurer limpact de changements et de recorriger les valeurs de criticit .
REMERCIEMENTS
Jexprime mes profonds remerciements tous les responsables de la soci t Chiba Style qui mont permis deffectuer ce travail de recherche. Leurs soutiens, leurs confiances et leurs disponibilit s mont permis de m panouir sereinement tout au long de cette tude.
Jadresse galement mes vifs remerciements au responsable qualit Monsieur Ezzeddine Khlifi pour laide pr cieuse dans la mise en pratique de la m thode AMDEC.
3rd International Conference on Innovation and Engineering Management (IEM-2015) International Journal of Economics & Strategic Management of Business Process
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