La boîte à outils du E-commerce

Psychologie positive au travail

B. Arnaud, E. Mellet

Sant au travail

C. Vasey

Remerciements

Mes remerciements vont toutes celles et ceux qui mont fait

confiance, et sans lesquels je naurais pas pu laborer cet

ouvrage :

" Gabriel Gross, Directeur de Parametric Solutions, qui ma

accompagn d s mes premiers pas dans le monde du web il

y a plus de 20 ans.

" Michel Belli, Directeur g n ral dOrsys ainsi que toutes ses

quipes, qui mont fait confiance et avec lesquels jai toujours

un grand plaisir travailler.

" Chlo Schiltz, des ditions Dunod, pour sa patience, ses

fond es, sa bienveillance et sa

toujours

remarques

gentillesse.

" LInstitut Sup rieur du Marketing et ses collaborateurs.

" Fr d ric Canevet pour son apport expert.

" Mes parents, mes amis, mes enfants Julie et Florian.

" Chantal mon pouse, pour sa compr hension pendant

l criture de cet ouvrage.

" Tous mes clients et amis consultants qui me font progresser

en permanence gr ce la qualit de nos changes.

Pr face

Dans un monde o les grandes entreprises de linternet , du e-

commerce et de linformatique ont des capitalisations boursi res

sup rieures celles des g ants de lindustrie, lopportunit offerte

par le commerce lectronique des entreprises de toutes tailles et

de tous secteurs nest plus d montrer. Tout le monde peut

transformer son entreprise en int grant une politique active de

commerce lectronique, condition de prendre en compte

lensemble des facteurs-cl s de succ s.

Lenjeu du commerce lectronique il y a 20 ans, c tait de r aliser

un site tr s s curis avec une bonne mise en valeur des produits.

Ensuite les e-commer ants ont commenc d velopper une

relation de plus en plus personnalis e avec les visiteurs, pour

tenter de donner un maximum de pertinence loffre et de rendre

lexp rience du visiteur unique, la mesure de la r ussite tant le

le

taux de

r f rencement dans les moteurs de recherche, et la promotion sur

ces m mes moteurs et sur des sites de presse et autres contenus,

pour faire venir ce visiteur tant attendu.

transformation. Puis est venu

travail sur

le

L volution des moyens mis notre disposition, surtout depuis

lapparition des r seaux sociaux et lacc s internet depuis

plusieurs terminaux (du t l phone mobile lordinateur, en

passant par la tablette et l cran de t l vision ou les consoles de

lunivers des possibles.

jeu) a consid rablement modifi

D sormais il ne sagit plus de faire venir un visiteur sur un site, de

lui montrer de belles images et de lencourager cliquer pour

acheter. Nous sommes dans l re de lutilisation dinternet pour la

construction dune relation avec un tre humain qui peut avoir

diff rents types de rapports la marque ou lentreprise.

Lenjeu est donc maintenant de travailler une relation compl te,

durable, complexe galement car elle va exister dans la dur e.

Cela ne se r alise pas de mani re instantan e, et encore moins

fig e, mais cela se pr pare et se met en Suvre progressivement

avec une s rie doutils. Cest l que louvrage de Christian Delabre

pr sente un norme int r t : devant la foule de messages parfois

contradictoires, souvent divergents, des diff rents vendeurs de

technologie, chacun pr chant pour sa paroisse, cest une

excellente approche que de se constituer une bo te outils

int grant lensemble des dimensions de linitiative de digitalisation

de lactivit de lentreprise.

Une strat gie avec des choix clairs et explicites, un planning, un

budget, des sc narios et des outils adapt s, cest la meilleure

mani re de r ussir une transformation digitale, ou une cr ation

digitale.

Gabriel Gross, Directeur de Parametrics Solutions

Avant-propos

Il faut sen foutre et foncer.

Richard Branson

Plus de 200 000 sites marchands ont t recens s en France

en 2020, et leur nombre ne cesse de croitre. Le commerce

daujourdhui est connect , d finitivement. Lentreprise 3.0 est

devenue le standard et bouleverse sans cesse nos habitudes, tant

du point de vue du client que du point de vue marchand.

Lapparition progressive des r seaux sociaux, le sur quipement

en m dias et canaux

tablettes,

interactifs

t l visions, objets connect s, points de vente digitalis s, etc.)

repr sentent autant dopportunit s de d veloppement commercial

pour les marques qui ont fait le choix de privil gier ces nouveaux

outils.

(smartphones,

Le consommateur, au cSur de la strat gie

de lentreprise

C t client, les comportements dachat ont consid rablement

volu , en rapport avec la technologie. Le consommateur change,

il devient plus exigeant. Il est au centre de la strat gie, plus que

jamais.

Le-commerce devient une vidence et un moyen denvisager

lacte dachat de mani re moins fig e, plus ludique, plus pratique

et surtout plus rapide, mais aussi avec un manque cruel, le

contact direct. Face ces mutations, le commer ant en ligne doit

en permanence sadapter et mettre en Suvre des strat gies

gagnantes, parce que plus cibl es, donc plus efficaces, plus

performantes et g n ratrices de plus de profits. En noubliant

jamais que la connaissance client, au cSur du dispositif, est

primordiale et que loffre, de plus en plus personnalis e, doit tre

avant tout adapt e aux besoins et aux attentes de linternaute.

Les nouveaux enjeux de le-commer ant

Active, r active, proactive, tels sont les adjectifs qui caract risent

lentreprise daujourdhui. Les enjeux sont normes.

Il est

d sormais indispensable daccompagner, de conseiller, dadopter

le bon langage, doffrir le bon produit, au bon moment, au meilleur

prix, mais aussi danticiper, de comprendre les attentes, dobtenir

des recommandations et, au final, de transformer le client en

ambassadeur de la marque.

La bo te outils

Mais il ne suffit pas de construire un site e-commerce pour vendre

en ligne. La r ussite dun site e-commerce d pend avant tout de la

capacit de son propri taire ma triser les fondamentaux de

lentreprise digitale.

Cette Bo te outils du E-commerce offre les outils op rationnels

indispensables au succ s, de lavant-projet lanalyse des

performances, en passant par les techniques danimation, les

outils de veille, le r f rencement, la relation client ou lapproche

omnicanale.

DOSSIER

1

D FINIR

LE PROJET E-

COMMERCE

On ne subit pas lavenir, on le fait.

Georges Bernanos

La r ussite dun site e-commerce passe avant tout par une

r flexion pr alable, destin e cadrer le projet et consid rer

lensemble des crit res dont on devra tenir compte pour mettre en

Suvre une strat gie r ussie. Les impacts sur lentreprise de la

mise en service du site de vente en ligne devront tre anticip s

avec lensemble des parties prenantes du projet (marketing,

commercial, produits, relation client, DSI, compta, logistique, etc.).

Transformer lentreprise, un enjeu capital

Tous les secteurs dactivit sont concern s. La transformation

digitale investit lensemble des acteurs conomiques (publics,

priv s). Il existe deux mod les dentreprise pour lesquels la

digitalisation na pas du tout la m me signification.

" La start-up (jeune pousse, entreprise en d veloppement), qui

a b ti son business plan en int grant la digitalisation compl te

le-commerce. Cest

de

lentreprise et a donc

int gr

galement le cas pour la plupart des entreprises qui se cr ent

aujourdhui.

" Lentreprise (brick and mortar) qui fait voluer son mod le

traditionnel vers un mod le digital, et qui devra par

cons quent revoir en profondeur son organisation, afin de

r pondre au plus pr s aux nouvelles exigences dun march

en mutation permanente. R ussir cette transformation digitale

implique une prise de conscience interne, une r organisation

des fonctionnements et process. Cest un process long et

souvent co teux, mais essentiel la survie de lentreprise.

Mode Projet

La mise en place dun site e-commerce n cessite un

fonctionnement en mode projet. Cr er un groupe de travail

transversal autour du projet e-commerce permet dimpliquer

lensemble des acteurs concern s de lentreprise. Dans cette

d marche collaborative., le partage dinformations est au centre

de lorganisation.

La phase pr liminaire de lancement du projet permet de mettre

plat lensemble des besoins de chaque entit , de d finir les

objectifs du projet et de b tir un mod le conomique viable tenant

compte des contraintes du march .

Les outils

1 L tude des besoins

2 La d finition dobjectifs

3 Le positionnement

4 Le business plan

5 Le business model

6 L tude de march

7 Lanalyse concurrentielle

OUTIL

1

L tude des besoins

80 % de la r ussite est dans le

premier pas.

Woody Allen

En r sum

fondamentales

L tude des besoins et leur d finition sont

essentielles. Cest une phase de r flexion pr alable

la bonne conduite du projet, n cessaire la

conception dun site e-commerce.

L tude des besoins permet de r pondre des

questions

dimpliquer

transversalement lensemble des collaborateurs de

lentreprise dans le projet.

Elle facilite en outre les changes lors des tapes

de d cision ult rieures et permet ainsi davoir une

vision 360 C en prenant en compte les attentes

de chacune des entit s de lentreprise et de ses

clients.

et

PROCESSUS DANALYSE

POURQUOI LUTILISER ?

Objectif

L tude des besoins est un outil pr cieux pour recueillir les

attentes des diff rents services concern s par le projet.

lensemble des quipes de

Contexte

Dans un contexte web, l tude de besoin est destin e recueillir

le consensus de

lentreprise

concern es par le projet, faire merger les besoins fonctionnels,

les nouveaut s et contraintes organisationnelles,

identifier

techniques qui

mettre en vidence

pourraient subsister, valuer

ressources disponibles

(humaines et financi res) n cessaires la bonne mise en

Suvre du projet.

les probl matiques

les

COMMENT LUTILISER ?

tapes

1. Identifier les acteurs impliqu s dans le projet.

2. Organiser une r union pr paratoire (Kick off) destin e

cadrer le projet.

3. Constituer les groupes m tiers charg s de d finir les

besoins fonctionnels et non fonctionnels qui doivent

tre couverts par le projet.

4. Prioriser les besoins, lint rieur de chaque groupe m tier.

5. R diger un document de synth se pour validation.

M thodologie et conseils

La r union de cadrage permet de d finir les contours et de

valider les diff rents niveaux de faisabilit du projet. Les

sessions de travail des groupes m tiers sont men es sous

forme dentretiens planifi s, dinterviews ou de focus groups

(centr s sur un concept, un service, etc.).

Plusieurs entretiens peuvent tre n cessaires pour r pondre

lensemble des probl matiques relev es. Il est indispensable,

cette tape, de laisser sexprimer librement les collaborateurs,

sans entraves ni contraintes daucune sorte.

En fonction de la typologie du projet (BtoB, BtoC), une vision

client peut tre voqu e cette tape. En effet, au-del des

lentreprise (nouveaut s et

besoins exprim s,

contraintes organisationnelles), il parait vident dint grer cette

variable client au moment de l tude des besoins. Un panel

clients pourra tre constitu au pr alable, afin de mettre en

exergue les attentes et besoins relev s.

Le document de synth se est destin tre valid par les

dirigeants de lentreprise et permet aux quipes d di es de

lancer le projet.

internes

Avant de vous lancer&

Mettre en Suvre un mode collaboratif et participatif

impliquant lensemble des services concern s par le

projet.

Faire reposer cette approche sur des conditions

r alistes en fonction des possibilit s et de l volution

de lentreprise.

Donner la parole aux quipes concern es afin quelles

puissent simpliquer totalement dans le projet et se

lapproprier.

Ne pas mettre de contraintes ou de freins dans le

recueil des besoins. Toutes les probl matiques doivent

tre abord es, ce qui permettra ensuite de d finir le

niveau de faisabilit .

OUTIL

2

La d finition

dobjectifs

Celui qui na pas dobjectifs ne

risque pas de les atteindre.

Sun Tzu

En r sum

Deux types dobjectifs sont tablir lorsque lon

met en Suvre un site e-commerce : primaires et

secondaires. Les objectifs primaires sont de vendre

et de faire croitre son chiffre daffaires. Les objectifs

secondaires permettent de faciliter latteinte de

lobjectif principal.

La m thode SMART ou SMARTER permet aux

collaborateurs datteindre les objectifs fix s de

mani re

et

temporelle, valuable et

accessible,

r visable.

Des objectifs clairs donnent une vision claire du but

atteindre, pour lensemble des collaborateurs

impliqu s dans le dispositif.

simple, mesurable,

ambitieuse

r aliste,

M THODE SMARTER

POURQUOI LUTILISER ?

Objectif

La d finition dobjectifs aide construire une strat gie

pertinente reposant sur une vision claire, partag e par

lensemble des collaborateurs et motivante, et permet ainsi de

prendre des d cisions et de se concentrer sur lessentiel. Le but

de la d marche est bien de structurer cette vision dentreprise

afin que les divers intervenants du projet per oivent un objectif

atteignable et r aliste.

Contexte

Dans le cas dun site e-commerce, les objectifs aident la

construction du contenu (offre, services), lergonomie, la

cr ation de larborescence et la mise en Suvre des diff rentes

fonctionnalit s et options li es au r f rencement du site. Se

mettre la place du client visiteur est indispensable.

COMMENT LUTILISER ?

tapes

Des objectifs SMART (ou SMARTER, volution de plus en plus

utilis e dans le domaine web) sont cr s partir des lettres

composant son acronyme :

S. Simple, Sp cifique. Lobjectif est facile comprendre, clair.

Il nest pas ambigu. La sp cificit de lobjectif r side dans sa

pr cision.

M. Mesurable. Un objectif doit tre quantifi et li un

indicateur de progr s, ce qui permet de se concentrer sur la

cible atteindre.

A. Accessible, Ambitieux. Lobjectif doit tre accept par les

collaborateurs mais il nen reste pas moins ambitieux.

R. R aliste. Lobjectif doit tre r alisable (ressources humaines,

financi res suffisantes).

T. Temporel. Lobjectif est limit et inscrit dans le temps, afin

d tre planifi .

E. valuable. Pendant sa r alisation, il faut pouvoir valuer les

actions pour sassurer que lon maintient le cap de lobjectif.

R. R visable. Si le cap change, lobjectif peut tre adapt .

M thodologie et conseils

crire lobjectif noir sur blanc en se posant la question : Si je

partage cet objectif avec un inconnu, comprendra-t-il ce que je

vise sans explication ? .

Il est important de trouver le juste milieu entre un objectif trop

ambitieux (qui nest donc pas r aliste) et donc vou l chec, et

un objectif beaucoup trop facile atteindre, qui sera peu porteur

dambitions donc rapidement d motivant. Tout objectif doit

comporter un minimum de risque et de difficult . Il doit faire

r ver et exciter limagination. La m thode SMART(ER) r pond

cette probl matique en obligeant d finir lensemble des

param tres des objectifs primaires et secondaires, afin de

trouver le bon quilibre.

Avant de vous lancer&

Rester le plus simple possible afin de permettre la

lensemble des

compr hension des objectifs par

collaborateurs.

Privil gier la r flexion lurgence.

Ne pas fixer trop dobjectifs.

Ne pas viser trop loin dans le futur (le monde de

linternet volue tr s vite&).

viter de fixer de faux objectifs (avoir plus de

clients, cr er un site web&).

OUTIL

3

Le positionnement

Une soci t ne peut distancer

ses concurrents que si elle peut

tablir une diff rence quelle

peut pr server.

M. Porter

En r sum

Loutil de positionnement (mapping ou carte

conceptuelle) est une repr sentation graphique sur

deux axes de la position occup e par un site e-

commerce par

rapport son march , ses

concurrents, ses caract ristiques techniques, ou

toute autre variable d terminante.

La fonction principale de cet outil est de montrer les

avantages attractifs et diff renciants propos s par

un site e-commerce afin de les communiquer

aupr s des clients.

Lentreprise peut galement sen servir pour

mat rialiser le positionnement quelle recherche, et

forc ment celui qui sera per u par

pas

consommateurs.

les

CARTE PERCEPTUELLE (MAPPING)

POURQUOI LUTILISER ?

Objectif

tant donn le nombre sans cesse croissant de sites e-

il est

commerce et

indispensable pour lentreprise poss dant un site e-commerce

de se d marquer des concurrents pr sents sur le march , afin

de proposer au client consommateur une offre unique,

vendeuse et d clencheuse (USP : Unique Selling Proposition).

loffre pl thorique quils proposent,

Contexte

Le mapping est utilis lors de l tude pr alable pour la mise en

Suvre dun site e-commerce, afin de d terminer et valider le

positionnement du site sur un march concurrentiel et de v rifier

quil correspond la vision interne de lentreprise.

COMMENT LUTILISER ?

tapes

1. D terminer

les variables du site e-commerce

positionner (qualit de loffre, prix, fonctionnalit s, r ponse

aux attentes des clients, cr dibilit ).

2. Identifier la perception des variables du site e-commerce

les consommateurs-cibles

et de ses concurrents par

(enqu te client).

3. Scorer (donner une valeur, pour chacune des variables) et

comparer avec les concurrents du march .

4. V rifier que cette perception est conforme celle de

lentreprise.

5. Positionner vos concurrents sur le mapping en fonction

du scoring.

Il est possible (et souhaitable) deffectuer plusieurs mappings

en fonction des types de positionnement souhait s d finir

(prix, qualit produit, visibilit , etc.).

M thodologie et conseils

" Un bon positionnement est clair, simple et concis. Il doit tre

facilement communicable en interne et devra r pondre

diverses questions :

Pour quelles raisons le client choisira-t-il ce site e-

commerce plut t quun autre ?

La perception de ce site e-commerce par les clients est-elle

conforme celle de lentreprise ?

Le site correspond-il aux attentes du client ?

Quels sont les b n fices clients g n r s par le site e-

commerce ?

Le site e-commerce est-il leader, challenger, suiveur ?

" Le mapping permet aussi didentifier des groupes

strat giques, rassemblant divers concurrents sur un m me

positionnement. Il est galement possible didentifier une

troisi me variable en faisant varier la taille de l l ment

identifiant le site concurrent.

" Il faut viter, autant que possible, d tre positionn au milieu

du mapping, cela signifie quil ny a pas de diff renciation,

lobjectif tant de d terminer

(Unique Selling

Proposition) soit : un positionnement unique, vendeur et

d clencheur.

lUSP

Avant de vous lancer&

Assurez-vous de la pertinence strat gique de votre

projet.

Identifier clairement les mots ou l ments de langage

qui permettront de faire adh rer les collaborateurs aux

r alit s du projet de lentreprise.

Soyez conscient que le mapping ne suffit pas. Il faudra

coupler avec dautres outils danalyse concurrentielle,

afin davoir une vision plus d taill e et pr cise de l tat

de la concurrence.

OUTIL

4

Le business plan

Les pr visions nous en disent

beaucoup sur ceux qui les font,

elles ne vous disent rien sur

lavenir.

Warren Buffett

En r sum

Le business plan est le document incontournable

r diger avant de proc der au d marrage ou au

remaniement dune activit e-commerce.

Il permet de formaliser le projet. V ritable outil de

pilotage du d veloppement de lentreprise, il est

destin persuader

financiers

(banques,

daccompagner

investisseurs)

lentreprise dans sa croissance.

Un business plan

r gles de

pr sentation et doit pr senter des informations

cr dibles et r alistes.

les partenaires

respecte des

Il nest pas fig dans le temps. Il doit pouvoir

voluer en fonction du march et sadapter son

environnement.

LES COMPOSANTES DUN BUSINESS PLAN

HTTPS://GOO.GL/PRNBBO

POURQUOI LUTILISER ?

Objectif

crire un business plan permet de :

" mettre en valeur le projet e-commerce,

" rassurer les partenaires sur la viabilit du projet,

" piloter le projet en lui assurant les meilleures chances de

r ussite.

Contexte

Dans le cadre du lancement dun projet e-commerce, il faut tenir

compte de sp cificit s quon ne retrouve pas forc ment dans le

commerce traditionnel (crit res de visibilit , aspects techniques,

logistiques) et de l volution technologique permanente.

COMMENT LUTILISER ?

tapes

Le business plan est compos des l ments suivants :

1. La pr sentation de la soci t et du dirigeant :

primordiale, car la personnalit du dirigeant est au cSur de

la r ussite du projet.

2. L tude de march : cest un l ment essentiel dont

d coulera le positionnement commercial du projet e-

commerce.

3. Lanalyse concurrentielle

permet

daffirmer

le

positionnement de lentreprise et sa diff renciation.

4. La recommandation strat gique pr sente lanalyse et les

partis pris strat giques et techniques, ainsi quun plan

daction sur 3 ans et le planning associ .

5. Les pr visions de vente et les structures de co t

permettent daffiner les besoins de financement.

6. Le business model (mod le conomique) qui d finit la

mani re dont lentreprise gagne de largent.

7. Le plan financier d velopp sur 3 ans.

8. Terminez par un document de synth se.

M thodologie et conseils

" Il est

important de mettre en valeur

les capacit s,

comp tences et exp riences des ressources humaines qui

vont participer au projet e-commerce, car la v ritable

richesse de toute activit r side sur son potentiel humain.

" Les informations du business plan sont pr sent es de

mani re synth tique, compr hensible et r aliste.

" Lanalyse concurrentielle et la recommandation strat gique

sont d taill es, tout comme lanalyse des risques et les

facteurs de succ s. Un planning pr cis est joint au dossier.

" Les chiffres pr sent s sont toujours comment s et justifi s.

" Les sources dinformations sont cit es syst matiquement et

recoup es entre elles afin que le business plan soit

cr dible.

" La partie financi re doit rester simple, m me pour une

personne nayant pas de comp tences en finance ou en

comptabilit .

" Ne jamais surestimer le chiffre daffaires pr visionnel et

pr voir si possible une hypoth se haute et une hypoth se

basse.

" Le regard dun expert-comptable, habitu ce type de

document, nest pas exclure.

Avant de vous lancer&

Mesurer limportance du business plan. Cest un

document concret qui constitue une base de r flexion

saine et argument e.

tre conscient que cest un document de r f rence qui

permet d viter toutes divergences, et que cest

galement un guide qui vous accompagnera pendant

toute la cr ation du projet e-commerce et son pilotage.

OUTIL

5

Le business model

Un business model d crit les

principes selon lesquels une

organisation cr e, d livre et

capture de la valeur.

A. Ostervalder, Y. Pigueur

En r sum

Le business model (mod le conomique) est un

outil qui permet de montrer la mani re dont une

entreprise produit, distribue et r cup re de la

valeur. Plus concr tement, il sagit de d crire de

les concepts qui vont

mani re synth tique

permettre lentreprise de gagner de largent.

Sa repr sentation sch matique d crit la fa on dont

lentreprise sont

les services ou produits de

distribu s ses clients, et comment le syst me

g n re des revenus.

La structure des co ts et

interagissent

la mani re dont

les diff rents d partements de

lentreprise et partenaires sont galement d crites.

BUSINESS MODEL CANVAS

POURQUOI LUTILISER ?

Objectif

Lobjectif du business model est de comprendre et danalyser

comment les flux de revenus et les co ts sont organis s, pour

pr voir notamment lorganisation n cessaire de lentreprise. Il

sert galement impliquer les diff rents services de lentreprise

et voir comment ils interagissent les uns avec les autres.

Contexte

Un site e-commerce, comme toute entreprise commerciale, a

besoin de rentabilit pour perdurer. Les sources de revenus

sont nombreuses et proviennent de canaux multiples. Le

business model permet dapprofondir la r flexion sur ces divers

moyens de g n rer du chiffre daffaires.

COMMENT LUTILISER ?

tapes

Pour transformer son projet en business model, il convient

dobserver les tapes suivantes :

1. Formaliser lid e : pourquoi ? (gen se de lid e, qui est

lorigine du projet), quoi ? (catalogue produit ou service),

pour qui ? (cibles vis es), qui ? (concurrents identifi s),

avec qui ?

internes),

comment ? (strat gie de distribution).

(partenaires et

ressources

2. Challenger le projet, pour trouver des innovations qui

permettront lentreprise de se diff rencier face ses

concurrents ( tablir une proposition de valeur ).

3. Int grer ces r flexions dans la matrice du Business Model

Canvas (BMC).

M thodologie et conseils

Il existe plusieurs m thodes pour crire son business model.

Lune delles est lutilisation du Business Model Canvas

d velopp par Alexandre Osterwalder et Yves Pygueur.

Le Business Model Canvas est particuli rement adapt aux

entreprises e-commerce. Cest un outil simple et accessible

permettant de repr senter, en une seule page, lint gralit dun

mod le conomique.

Cest un outil collaboratif et ludique. On peut utiliser des Post-it

pour remplir les blocs, dessiner, lister, agrafer des notes, et

passer directement de lid e laction.

Lobjectif est de remplir les neuf blocs correspondants aux

domaines principaux de lactivit . Le bloc le plus d licat

renseigner concerne la proposition de valeur. Il faut sassurer

que lassociation de produits et services propos s soient

conformes aux besoins et attentes des clients. Cest le bloc qui

est renseign en premier lieu.

Lorsquil est compl t , ce Business Model Canvas permet non

seulement de d finir les priorit s, mais galement danticiper les

besoins en ressources humaines et techniques et didentifier les

partenaires potentiels.

Avant de vous lancer&

Utiliser un langage commun et compr hensible par

tous, facilitant la compr hension du fonctionnement de

lentreprise par linterm diaire du business model.

R fl chir aux possibilit s dapproche innovante en

envisageant de nouvelles sources potentielles de

revenu.

Avoir toujours en t te que le business model aide

construire le business plan, mais nest pas le business

plan !

Anticiper lavenir : le business model nest pas un outil

statique et doit pouvoir voluer au fil du temps.

COMMENT TRE PLUS EFFICACE ?

Les 9 blocs en d tail

1. Les segments de client le. Ce sont les groupes de clients

que vise lentreprise. R pondre la question : Qui sont

nos clients ? est primordiale car le client est au cSur du

d veloppement dun site e-commerce. Un segment de

client le est un groupe de clients homog nes qui observent

les m mes comportements dachat, les m mes habitudes.

2. La proposition de valeur. Elle fait lobjet du deuxi me

bloc (qui devra de pr f rence tre crit en premier). Il d crit

le mix produit/service qui cr e la valeur pour un segment de

client le donn . Elle r pond la question : Pourquoi les

clients choisiront cette entreprise plut t quune

autre ?

3. Les canaux de distribution. Ce bloc d crit la mani re

dont lentreprise communique ses produits/services pour

diffuser la proposition de valeur : O nos clients

pr f rent-ils acheter nos produits ? Aujourdhui,

lentreprise digitale est omnicanale, cest- -dire quelle

utilise un nombre important de canaux pour g n rer du

business (canaux directs : site web, sites mobile, magasins

de

: sites

partenaires/distributeurs, places de march comme Google

Shopping ou Amazon).

la marque connect s

indirects

; ou

4. La relation clients : Quelle forme de relations

lentreprise

ses

clients ? Plusieurs types sont possibles : emails, SMS,

t l phone, SVI (Serveur Vocal Interactif), tchat, r seaux

sociaux.

souhaite-t-elle

entretenir

avec

techniques,

5. Les ressources-cl s. Les ressources de lentreprise

intellectuelles, humaines,

peuvent tre

financi res. Quelles sont les ressources sur lesquelles

lentreprise peut compter pour g n rer le business ?

6. Les activit s-cl s. Ce sont les activit s (principales et

secondaires) de lentreprise qui vont lui permettre de faire

en sorte que le mod le conomique fonctionne (service de

conseils, commercialisation de produits, etc.). Lentreprise

doit pouvoir r pondre la question : Quelles activit s-

cl s notre offre exige-t-elle ?

7. Les partenaires-cl s. Cest le r seau des partenaires ou

fournisseurs gr ce auquel

le mod le conomique