L VOLUTION DES PRATIQUES STRAT GIQUES
M me si toutes les entreprises ne choisissent pas la m me strat gie, il semble possible de rep rer
quatre grandes p riodes caract ris es par des tendances strat giques fortes men es par des
entreprises mondiales.
Les ann es 1910 1930
Les grandes enterprises choisissent majoritairement,mais pas exclusivement,des strat gies de
sp cialisation, cest- -dire quelles se d veloppent sur un seul produit ou une seule activit . Elles
ma trisent bien leurs competences pour produire en grande s rie,d gager des conomies d chelle
en rationalisant les productions standards ; le march est en phase de d marrage et de forte
croissance ; la demande est souvent plus forte que loffre (exemple : Henry Ford et la production de
la fameuse Ford T).
Les ann es 1930 1950
Puis, pour mieux ma triser lensemble des tapes de transformation, les co ts, les d lais, tout en se
d veloppant,les grandes firmes optent pour des strategies dint gration verticale. Elles contr lent
toute
l tranger
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fili re de production, m me si certaines tapes se d veloppent
(exemple:Michelin int gre toutes les tapes ,de la plantation dh v as en Indochine jusqu la
fabrication du pneumatique clermont-ferrand).
la
Les ann es 1950 1980
Les grandes entreprises ont privil gi alors pour se d velopper des strat gies de diversification, sur
plusieurs produits et/ou plusieurs march s afin de r partir les risques, de capter de nouvelles
activit s. Cette forme de croissance a conduit une taille plus difficile g rer et une complexit
des proc dures de fonctionnement des organisations (exemple : BSN qui ,en integrant Gervais-
Danone, se trouve tr s diversifi dans le verre et lagro-alimentaire).
Les ann es 1980 1990
Les choix strat giques correspondent des combinaisons des strat gies pr c dentes.
R.E.Miles et C.C.Snow(1) parlent en 1984 de strat gies de r seaux, associant un recentrage sur le
m tier et les comp tences de base (specialization )et une externalization des activit s moins bien
ma tris es par des pratiques de coop ration.
Ainsi des entreprises ind pendantes et autonomes sont quasi int gr es par des alliances plus ou
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moins larges et plus ou moins durables (exemple:Air France se recentre sur le transport a rien en
vendant ses activit s h teli res, touristiques, et meme son activit charter ).
Pour synth tiser cette volution, Desreumaux(2) parle de ph nom ne de balancier ou de flux et
de reflux ; chaque tendance strat gique conduisant des choix organisa tionnels qui sont remis en
cause l tape suivante. L encore, il est important de noter que les orientations strat giques ne
peuvent tre d connect es des choix dorganisation et r ciproquement.
La fin des ann es 90
Le terme de globalisation est employ pour d finir les mouvements strat giques de cette p riode.En
effet,pour faire face la mondialisation des march s et la mont e des exigences des actionnaires
en termes de cr ation de valeur, les enterprises ont poursuivi le mouvement de recentrage sur leur
cSur de m tier g n rateur de valeur. Les strat gies de recentrage, de concentration et
dexternalisation ont donn lieu des fusions gigantesques par la taille des enterprises concern es et
le montant des capitaux engages (exemple: en 1999 et 2000,Time Warner avec AOL, Total avec Fina
et Elf ,Vivendi avec Seagram-Universal, FranceTelecom avec Orange ,Dailmer Benz avec Chrysler,
etc.).
Cependant, une fusion sur deux ne r pondant pas aux attentes de ses initiateurs, ce mouvement de
forte concentration est partiellement remis en cause. Aussi, les entreprises continuent de d velopper
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des strat gies dalliance (exemple : Air France a initi lalliance Skyteam avec AeroMexico, Delta et
Korean Air) et d veloppent des places de march gr ce internet (exemple : Carrefour-Promod s,
Sainsbury, Sears, M tro, ont d velopp GlobalnetExchange). Ces cyberalliances permettent une
concentration des achats et une concertation des actions sans la lourdeur et la rigidit dune fusion.
Les ann es 2000: thique et RSE (responsabilit sociale de lentreprise)
vs financiarisation
Les d rives sociales et morales des activit s conomiques ont toujours t d nonc es. Le capitalisme
est souvent consid r comme immoral ou amoral, et des patrons du xixe si cle ont essay
dintroduire une dimension sociale avec le paternalisme entrepreneurial (J.B.Godin et son
familist re Guise, par exemple).
Aujourdhui,les pressions de la soci t civile, tant dans le domaine de lemploi, des salaires et des
conditions de travail que dans celui de l cologie, sont devenus la fois plus fortes (usage des
r seaux sociaux) et plus contingentes (pression du ch mage), mais incitent cependant les enterprises
int grer des variables sociales et soci tales dans leur strat gie.
Ainsi, l thique est appr hend e aujourdhui, dans le monde conomique des entreprises, comme
les comportements attendus des d cideurs et des gestionnaires en situation face leurs
responsabilit s socials et soci tales : honn tet , transparence, d mocratie, participation la vie
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sociale locale, lute contre les pollutions. Mais, dans le m me temps, la financiarisation des activit s a
rendu les exigencies des march s financiers beaucoup plus contraignantes.
Aujourdhui, les tendances strat giques int grent donc des degr s divers des d cisions portant sur
ces champs : respect des salari s avec des conditions de travail correctes,information des clients et
des actionnaires sur leurs produits et strat gies, prise en compte des effets pollutants des
activit s,participation la vie locale et sociale par le m c nat, sponsoring, culturel ou sportif,
placement dans les fonds thiques. En tunisie lexemple type revient la Compagnie des Phosphates
de Gafsa et au Groupe chimique tunisien, principal pollueurs de l re dictatorial rattrapp s par la
revolution de 2011.
Ce sont des investissements socialement responsables pour les entreprises qui g rent ainsi une
nouvelle variable strat gique : l thique de la gestion et la responsabilit sociale de lentreprise.
Les choix strat giques sen trouvent donc complexifi s en raison de cette contradiction dans le
temps strat gique : courtermisme des march s financi res dune part et vision soci tale et
cologique beaucoup plus long terme.