L’Avantage Concurrentiel

• Moral des

cadres

professionnels

employ s du bureau

employ s de la production

-

-

-

-

• Sens de l'appartenance

-

-

-

-

cadres

professionnels

employ s du bureau

employ s de la production

Finance

• Acc s aux sources de financement
• Avoir net des actionnaires
• Revenus bruts par employ
• Taux d'endettement
• Niveau de rentabilit

-

Production

Structure de co ts (main-d'Suvre, mati res premi res, frais g n raux, frais financiers, etc.)

• Qualit de la production des produits
• Qualit des fournisseurs
• Qualit des quipements
• D lai dans la production du produit
• Co t de production des produits offerts
• Valeur ajout e aux produits offerts
• Contr le de la qualit
• Capacit et qualit d'entreposage
• Localisation

Recherche et d veloppement

• D veloppement de nouveaux produits

-

• Achat de brevets

Potentiel de recherche

Organisation

Flexibilit de la structure organisationnelle si ge social, C.A.S.

Processus de d cision niveau direction, niveau C.A.S.

-

-

• M canismes de coordination
• Qualit des syst mes de gestion (planification, contr le, communication et information)
• Qualit des syst mes de r compenses et de punitions

Gestion

Plans strat giques (coh rents, r alistes)

• Clart de la mission
• Clart des objectifs

-

• Capacit diagnostiquer les opportunit s et les menaces
• Capacit diagnostiquer les forces et les faiblesses
• Capacit saisir les opportunit s
• Capacit maintenir son avantage comp titif
• Qualit de l'image corporative
• Capacit d'adaptation
• Rapidit d'adaptation
• Degr d'entrepreneurship
• Habilet attirer de bonnes ressources humaines
• Habilet adopter de la nouvelle technologie
• Rapidit de la r action aux changements environnementaux
• Rapidit de la r action aux changements internes

Le terme produits d signe galement ici services . SOURCE: Adapt de Thi tart, 1984

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Identification des avantages comp titifs et de la comp tence distinctive de l'entreprise

Il n'existe pas de place r serv e en affaires et une entreprise gagne ou perd sa place en

agissant diff remment de ses concurrents. La survivance de lentreprise repose sur un

avantage soutenu sur ses concurrents qui lui permet d'obtenir et de maintenir la pr f rence du

consommateur, soit par des prix, soit par des produits per us comme meilleurs que ceux des

concurrents soit par diff rents. Les dirigeants dune entreprise doivent se rappeler que les

concurrents, pour survivre, doivent galement poss der leurs propres avantages comp titifs.

Ces derniers constituent donc une men

ace permanente son existence.

On ne doit donc pas seulement conna tre ce que lentreprise fait de bien et de tr s bien pour

compl ter le diagnostic interne. Encore faut-il savoir ce quelle fait de mieux que n'importe

lequel de ses concurrents afin d' tablir sa comp tence distinctive. En effet, comme le

mentionne Andrews (1987): La comp tence distinctive dune entreprise est plus quelle

peut faire de particuli rement bien que ce qu'elle peut faire de bien

Les dirigeants de l'entreprise recueillent donc les diagnostics formul s par lensemble de leur

de leurs collaborateurs sur les diverses ressources mise leur disposition dans chacun des

domaines strat giques de lentreprise des C.A.S. et dressent le profil d'avantages

comp titifs" Elles doivent finalement v rifier si ces avantages comp titifs correspondent aux

facteurs cl s de succ s de leur secteur dactivit .

La figure 5.1, propos e par Thi tart (1984), permet de visualiser les comp tences

distinctives d'une entreprise Suvrant dans un secteur dactivit . Les illustrations nous aident

saisir rapidement la position concurrentielle de lentreprise dans un segment et de juger des

carts entre elle et ses concurrents dans ce segment.

Fig 5.1 Profil de la capacit concurrentielle de la firme ABC pour lunit strat gique

Faible

1

2

Moyen

3

4

Fort

5

Marketing

(cid:1) Etendue de la gamme des produits

(cid:1) Qualit des produits

(cid:1) Part de march

Production

(cid:1) Qualit de la production

(cid:1) D lai de fabrication

(cid:1) Co t de fabrication

Recherche et d veloppement

(cid:1) Flux de nouveaux produits

(cid:1) Potentiel de recherche

Finance

(cid:1) Endettement

(cid:1) Niveau des stocks

(cid:1) Disponibilit de financement

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Faible

1

2

Moyen

3

4

Fort

5

Personnel

(cid:1) Talents

(cid:1) Capacit dattirer et de retenir un personnel de qualit

(cid:1) Promotion et r compenses

Organisation

(cid:1) Flexibilit

(cid:1) Processus de d cision

SOURCE: Thi tart, R.A., La strat gie d'entreprise, Paris, McGraw-Hill, 1984

Cha ne de Valeur et avantage concurrentiel

Comment une entreprise peut-elle g n rer un avantage comp titif et d terminer la valeur

et la somme que les clients sont pr ts payer pour ses services ? Lanalyse des sources

davantages comp titifs se fonde sur lexamen de toutes les activit s primaires et de soutien

de lentreprise. Porter sugg re la cha ne type dactivit s sources de valeur comme instrument

de cet examen. Celle-ci d compose la firme en activit s pertinentes au plan de la strat gie

dans le but de comprendre le comportement des co ts et de sources existantes et potentielles

de diff renciation. Une firme acquiert un avantage concurrentiel en exer ant ces activit s

strat giques importantes meilleur march ou mieux que ses concurrents (Porter). Les

activit s cr atrices de valeur se retrouvent dans la cha ne type de valeur. La figure ci-dessous

regroupe cinq activit s principales, savoir la logistique dentr e ( en amont, des

fournisseurs), la production, la logistique de sortie (en aval, des clients) la commercialisation

et la vente, les services. La figure contient galement quatre activit s de soutien :

linfrastructure de lentreprise, la gestion des ressources humaines, le d veloppement

technologique, les approvisionnements. De plus, chacune des grandes cat gories dactivit s

principales et de soutien se subdivise en un certain nombre dactivit s, comme lillustre la

figure ci-dessous pour lactivit commercialisation et ventes.

FIGURE 5.2

Cha ne type des activit s principales et de soutien sources de valeur

Infrastructures de lentreprise

Gestion des ressources humaines

D veloppement technologique

Approvisionnements

Logistique

des fourni-

sseurs

Production

Logistique

des clients

Commer-

cialisation

et ventes

Services

M

a

r

g

e

e

g

r

a

M

Activit s

de

soutien

Activit s

Principales

SOURCE: Porter, M. Competitive Advantage, New Inc. 1985, p. 46.

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Subdivision dune activit principale

COMMERCIALISATION ET VENTE

Gestion des

activit s

commerciales

Publicit

Gestion

de la

force de

vente

Fonctionnement

de la force de

vente

Documentation

Technique

Promotion

SOURCE: Porter, M., ibid., 1985

Porter propose une subdivision des cinq activit s principales en s'inspirant des tapes

suivies pour transformer des intrants en produits (ou en services) :

Logistique d'entr e (ou amont): activit s associ es la r ception, au stockage et

l'attribution des moyens de production n cessaires au produit, tels que la manutention,

l'entreposage, le contr le des stocks, la programmation des transports et les renvois aux

fournisseurs.

Production: activit s associ es la transformation des moyens de production en produits

finis, comme le fonctionnement des machines, l'emballage, l'assemblage, l'entretien des

quipements, la v rification, l'impression et les op rations relatives aux installations.

Logistique de sortie (ou aval): activit s associ es la collecte, au stockage et la

distribution physique des produits aux clients, comme l'entreposage des produits finis, la

manutention, le fonctionnement des v hicules de livraison, le traitement des commandes et la

fixation des calendriers.

Commercialisation et vente: activit s associ es aux moyens par lesquels les clients

peuvent acheter le produit et sont incit s le faire, comme la publicit , la promotion, la force

de vente, la s lection des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et la

fixation des prix.

Services: activit s associ es l'augmentation ou au maintien de la chaine de valeur du

produit comme linstallation, la r paration, la formation, la fourniture de pi ces de rechange

et ladaptation du produit.

Voici une subdivision de chacune des activit s de soutien en sous-activit s :

Les approvisionnements se rapportent la fonction dachat, des moyens de production

utilis s dans la cha ne de valeur de lentreprise et non aux moyens de production eux-m mes.

Les moyens de production achet s comprennent les mati res premi res, les fournitures et

dautres articles consommables c t dactifs tels que des machines, des quipements de

laboratoire, des quipements de bureau et des b timents.

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Le d veloppement technologique d signe lensemble des valeurs qui incorporent une

technologie ou des activit s cr atrices de valeur quil sagisse dun savoir faire de

production, de technologie int gr e dans des quipements de traitement ou de transformation.

La gestion des ressources humaines se compose des activit s que n cessitent le

recrutement, lembauche, la formation, le d veloppement personnel et la r mun ration de

toutes les cat gories de personnel.

Linfrastructure de lentreprise comprend la direction g n rale, la planification, la

finance, la comptabilit , le service juridique, les relations ext rieures et la gestion de la

qualit . A la diff rence des autres activit s de soutien linfrastructure sous-entend

g n ralement lensemble de la cha ne et non des activit s particuli res (Porter 1985).

Limportance relative des activit s cr atrices de valeur varie en fonction du secteur

industriel et de la strat gie poursuivie. Par exemple, sugg re Porter que la logistique

(dentr e et de sortie), pour un distributeur constitue lactivit la plus critique alors que pour

une banque qui dessert le march des entreprises, la commercialisation et la vente sont

essentielles afin dacqu rir un avantage concurrentiel. Dans le cas dun fabricant de

photocopieurs, le service demeure une source principale davantages concurrentiels. Pour une

entreprise prestataire de services, comme un restaurant, la logistique externe est presque

inexistante alors que la production sav re cruciale. La technologie du processus de

production dans la sid rurgie, repr sente le plus grand facteur de lavantage concurrentiel.

Dans le domaine de la v rification; Arthur Andersen tire un avantage important des m thodes

de recrutement et de formation de ses professionnels en poss dant son propre campus

universitaire qui sert les former sa m thode de travail. Au sein dune entreprise

diversifi e, le financement est souvent laffaire du si ge corporatif alors quon r serve la

gestion de la qualit au C.A.S.

Deux entreprises, Suvrant dans le m me secteur dactivit mais qui poursuivent des

strat gies distantes auront une cha ne de valeur diff rente. Deux transporteurs a riens, par

exemple, pourraient g rer leurs activit s principales et de soutien tr s diff remment. Lune

pourrait se pr occuper davantage de lensemble des activit s principales alors que lautre

serait plus tourn e vars la commercialisation et la vente ainsi que la production faible co t.

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Air canada et Nationair sont deux compagnies a riennes canadiennes op rant sur le m me

march adoptant et adoptant deux chaines de valeurs diff rentes.

On regroupe les activit s principales et de soutien en trois classes:

-

-

-

les activit s directes,

les activit s indirectes,

la garantie de qualit .

Le contenu de chaque classe est le suivant :

• Les activit s directes sont engag es dans la cr ation d'une valeur pour le client,

comme l'assemblage, l'usinage de pi ces, le fonctionnement de la force de vente, la

publicit , la conception du produit et le recrutement.

• Les activit s indirectes permettent d'exercer de fa on continue les activit s directes,

comme l'entretien, la fixation des calendriers, le fonctionnement des installations, la

gestion de la force de vente, la gestion de la recherche et l'enregistrement des r sultats

des vendeurs.

• La garantie de qualit repr sente l'ensemble des activit s visant assurer la qualit

des autres activit s, comme la surveillance, l'inspection, les essais, les v rifications, la

r capitulation, l'adaptation et la rectification. La garantie de qualit n'est pas

synonyme de gestion de la qualit , parce que de nombreuses activit s cr atrices de

valeur contribuent la qualit (Porter, 1986).

Ces trois types d'activit s se rencontrent dans les activit s principales et de soutien. Par

exemple, le d veloppement technologique compte sur les activit s directes de l' quipe de

laboratoire ainsi que sur l'activit indirecte de la gestion de la recherche.

Porter note que le classement d'une activit dans l'une ou l'autre des cat gories propos es est

affaire de jugement et que m me les d nominations des activit s cr atrices de valeur sont

arbitraires et devraient tre choisies de mani re fournir la meilleure vision de l'entreprise...

L'ordre de classement des activit s devrait plus ou moins suivre le flux du processus de

production" (Porter, 1985).

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Ces trois types d'activit s se rencontrent dans les activit s principales et de sou- tien. Par

exemple, le d veloppement technologique compte sur les activit s directes de l' quipe de

laboratoire ainsi que sur l'activit indirecte de la gestion de la recherche.

Porter note que le classement d'une activit dans l'une ou l'autre des cat gories propos es est

affaire de jugement et que m me les d nominations des activit s cr atrices de valeur sont

arbitraires et devraient tre choisies de mani re fournir la meilleure vision de l'entreprise...

L'ordre de classement des activit s devrait plus ou moins suivre le flux du processus de

production" (Porter, 1985).

L'entreprise doit cr er des liaisons entre les activit s car elles aussi peuvent conduire un

avantage concurrentiel, par optimisation et par coordination. Il existe, par exemple, diverses

fa ons de concr tiser le respect des sp cifications d'un produit: une technologie de qualit ,

une tol rance troite des marges d'erreur, une inspection 100% de toutes les op rations. Un

travail bien fait l'interne, telle contr le de la qua- lit par les travailleurs eux-m mes, peut

galement r duire les co ts de production, de surveillance et de services apr s-vente.

On se rend compte que l' tendue du champ concurrentiel (large ou troit) peut avoir des

r percussions sur l'avantage concurrentiel, parce que les dimensions suivantes sont

susceptibles d'influer sur la cha ne d'activit s g n ratrices de valeur (Porter, 1985).

• tendue du segment: variantes du produit fabriqu et clients desservis;

• Degr d'int gration: mesure dans laquelle les activit s sont r alis es l'int rieur de

l'entreprise plut t que par des entreprises ind pendantes ;

• tendue g ographique: ensemble des r gions, pays ou groupes de pays dans les- quels

une entreprise lutte avec une strat gie coordonn e ;

• tendue sectorielle: ensemble des secteurs connexes dans lesquels l'entreprise

exploite une strat gie coordonn e.

Ainsi l tendue du champ peut tre g n ratrice de co t ou de diff renciation. Un champ

concurrentiel large, par exemple, permet une force de vente de vendre les produits de

plusieurs unit s de lentreprise ou dutiliser la m me marque de commerce. Cependant, la

mise en commun engendre des co ts suppl mentaires qui annulent les gains r alis s. Un

champ concurrentiel troit permet de desservir une r gion, un segment cible de fa on

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particuli re ou des co ts r duits, entra nant ainsi une meilleure utilisation du produit dans la

cha ne de valeur du client.

Remise en question du diagnostic interne

Etant donn que la quantit et la qualit des ressources dune entreprise changent

constamment comme celles de ses concurrents, lentreprise doit examiner p riodiquement le

profil de ses avantages comp titifs, qui volue linstar dune cible mobile et corriger la liste

des facteurs cl s de succ s de son secteur dactivit qui, elle aussi, est tr s mouvement e.

Les dirigeants peuvent alors mettre en doute leurs capacit s de se rapprocher de la liste des

facteurs cl s de succ s et conserver les avantages comp titifs de lentreprise.

La cha ne de valeur permet de diagnostiquer lavantage concurrentiel et de d couvrir des

moyens pour lacqu rir et le conserver. Cependant, cause dune part, de la multiplicit des

activit s contribuant cr er cette cha ne et dautre part, des liaisons existant entre la cha ne

de valeur dun secteur dactivit et celle des fournisseurs et des clients de ce secteur. Il faut

examiner r guli rement la cha ne de valeur de chaque centre dactivit dune entreprise afin

de savoir si son avantage concurrentiel repose encore sur les m mes activit s.

Confront un certain nombre doptions strat giques potentielles, le strat ge cherche

dresser les plans de ressources requises par chaque strat gie. Il doit, par la suite, v rifier si

lentreprise poss de, ou peut acqu rir, au besoin, les ressources n cessaires pour poursuivre

telle strat gie et quelle strat gie lui permet de contr ler le maximum des facteurs cl s de

succ s et m me de modifier certains son avantage. Comme l tudiant peut constater,

lanalyse des ressources de lentreprise, l tablissement de la cha ne de valeur et la

formulation du diagnostic interne ne sont pas faciles faire puisque comme dans le cas de

lanalyse de lenvironnement et du diagnostic externe, ils demandent la participation dun

nombre d valuateurs qui portent des jugements diff rents partir dinformations

incompl tes et souvent d su tes. Le diagnostic interne, m me sil se fonde sur des

perceptions s lectives et des jugements biais s, poss de au moins le grand avantage d taler

au grand jour ces diff rences dappr ciation.

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