CHAPITRE 1 :
INTRODUCTION A LA STRATEGIE
1.1
Le dirigeant et le choix de sa d finition de la strat gie
Bien qu'on emploie fr quemment le terme strat gie , il n'existe pas de consensus pour une
d finition unique et pr cise de la strat gie. Les nombreux l ments composant la strat gie,
tels que la nature de l'entreprise, sa structure et sa culture organisationnelles rendent plut t
difficile la cr ation d'une d finition universelle.
1.2 Qu'est-ce que la strat gie ? Whats strategy ?
-Le militaire initialement : le terme strategis s'appliquait au r le de g n ral chef d'une
arm e. Plus tard, ce terme en vint d signer cc l'art du g n ral c'est dire les capacit s
psychologiques et comportementales requises pour remplir CI r le. l' poque de P ricl s
(450 av. J.-C.) strategis indiquait des capacit s de gestion (administration, leadership, parole
et pouvoir). Puis, au temps d'Alexandre (330 av. J.-C.), il d crivait l'habilet d'utiliser la
force pour vaincre l'opposant et pour cr er un syst me unifi de gestion globale (Quinn et
Evered, 1980).
- Drucker (1954) : la strat gie est une r ponse d'une organisation une double interrogation.
Quel est notre entreprise ? Quelle est sa mission ? Que devrait-elle tre ? Quels devraient tre
ses objectifs ; dans les domaines cl s : march , ressources, cr ativit , profits, formation du
personnel, responsabilit sociale, etc ?.
- Chandler (1962) : cest quelque chose en devenir, d termination des buts et objectif long
terme de l'entreprise, adoption de politiques et allocation de ressources pou atteindre ces buts.
- Ansoff(1965) : cest un fil conducteur entre le pass et le futur, entre les activit s d'uni
organisation et le couple produit-march qui sp cifie la nature des activit s accomplies jusqu'
ce jour et celles que l'organisation compte poursuivre dans le futur.
- Christensen, Andrews et Bower (1973) : cest un pattern de d cisions au sein d'une
entreprise qui d termine et lui fait d couvrir ses objectifs, ses fins, et qui produit les
principales politiques et plans pour atteindre les fins. Ce pattern d finit aussi l' ventail
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d'activit s que l'entreprise va poursuivre, la sorte d'organisation conomique et humaine
qu'elle veut tre, la nature des contributions conomiques e non conomiques qu'elle compte
procurer ses actionnaires, ses employ s, se clients et la communaut .
- Hofer et Schendel (1978) : la strat gie comprend l' tendue de l'entreprise, c'est- -dire le
mariage entre ses couples produit-march et ses territoires g ographiques, le d ploiement des
ressources et des comp tences distinctives de l'entreprise, son avantage comp titif, ainsi que
la synergie obtenue entre les trois niveaux (direction g n rale, conseil et services
fonctionnels).
- Quinn (1980) : cest un attern ou un plan qui int gre les buts principaux, les politiques et les
tapes de l'action d'une organisation en un tout coh rent. No l (1982) Allocation des
ressources de l'entreprise la r alisation des intentions des dirigeants.
- Allaire et Firsirotu (1984) : il faut distinguer deux types de strat gie, savoir la strat gie
formelle et la strat gie actualis e. La strat gie formelle a un double volet, externe et interne.
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Le volet externe s'int resse aux facteurs contextuels et structurels conditionnant le devenir de
l'industrie et de l'organisation ainsi qu'aux modifications de la structure du march et du
contexte technologique ou politico juridique. Le volet interne comprend les intentions de
d velopper et de d ployer les ressources de l'organisation en fonction du volet externe. La
strat gie actualis e constitue le r sultat empirique de la strat gie formelle. Elle permet de
r value: et d'ajuster celle-ci et d'inciter l'organisation apprendre se donner des strat gies
formelles de meilleure qualit .
- Andrews (1987) : il distingue la strat gie corporative, qui r f re l'ensemble de l'entreprise
et qui d finit les activit s dans lesquelles elle va concurrence mani re convertir sa
comp tence distinctive en avantage concurrentiel, strat gie d'exploitation, qui s'int resse la
mani re choisie par une entre; pour concurrencer dans un march donn , avec des produits
donn s et pour se positionner par rapport ses concurrents.
- Mintzberg (1988) : il divise la strat gie en quatre l ments qu'il appelle les quatre 4P .
(cid:1) plan: s quence d'actions coh rentes qui tendent vers la r alisation d'un objectif
(cid:1) posture: position qu'on veut occuper dans l'environnement,
(cid:1) perspective: vision du monde partag e par les membres de l'organisation
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(cid:1) pattern: intentions relatives la concurrence donnant lieu des strat gies qui font
ressortir les comportements d'un organisme.
- Fry et Killing (1989) : la strat gie peut tre visualis e sous forme de trois composantes
interreli es. Les buts, le couple produit-march et la base de comp tition 1 mettent de
r pondre aux questions suivantes: Que veut-on accomplir? Comptons-nous tre actifs et
avec quel produit? Sur quoi voulons-nous concurrencer.
- Jauch et Glueck (1990) : cest un plan unifi , global et int gr qui relie les avantages
strat giques d'une entreprise aux d fis qui se pr sentent dans son environnement. Elle est
formul e de fa on s'assurer que les objectifs de base de l'entreprise sont r alis s gr ce
une ex cution appropri e.
- Hax (1990) : cest un cadre de r f rence fondamental partir duquel une organisation peut
maintenir sa continuit tout en g rant volontairement son adaptation lenvironnement
mouvant afin de se doter d'un avantage concurrentiel. La strat gie inclut la reconnaissance
formelle que les b n ficiaires des r sultats obtenus par les actions de l'organisation sont ses
meneurs d'enjeux. L'objectif ultime de la strat gie consiste r pondre aux int r ts des
meneurs d'enjeux et fournir une bai sur laquelle fonder les transactions conomiques et les
contrats sociaux qui lie l'organisation ses meneurs d'enjeux.
La strat gie comprend les six composante suivantes: le pattern coh rent, unifi et
int grateur des d cisions prises pour l'entreprise; l'expression de la raison d' tre de
l'organisation sous forme d'objectif long terme, de programmes d'action et de choix
prioritaire de ressources; le choix des secteurs d'activit actuels et futurs de l'entreprise; la
poursuite d'un avantage concurrentiel soutenu dans chacun des secteurs d'activit s par la
consid ration de opportunit s et des menaces de l'environnement ainsi que des forces et des
faibles ses de l'entreprise; l'engagement des trois niveaux hi rarchiques de l'entreprise
direction g n rale, les services fonctionnels; la d finition de la nature des contributions
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conomiques et non conomiques de l'entreprise l'intention de ses meneurs d'enjeux.
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1.3
Le dirigeant et la d finition de la strat gie plusieurs niveaux
Au sein d'une grande entreprise, on doit se rendre compte qu'il existe divers types de
strat gies et que plusieurs niveaux hi rarchiques diff rents contribuent les d finir.
Hamermesh (1986) propose trois types de strat gies, soit la strat gie institutionnelle (que
nous allons plut t nommer "mission"), la strat gie directrice et la strat gie d'affaires.
La d finition de la mission par la direction permet de pr ciser le caract re premier, le
credo et la vision de l'entreprise, son identit et sa culture, le type d'organisation humaine et
conomique qu'elle veut tre. Cette d finition donne l'orientation de l'entreprise et suscite
l'engagement des gens envers ses buts et sa mission.
La strat gie directrice, s lectionn e par le bureau de direction, cherche clarifier dans
quoi l'entreprise veut Suvrer en identifiant le portefeuille parfois tr s h t rog ne de produits
et de march s qui constituent les activit s g rer.
La strat gie d'affaires, propos e par les responsables d'une organisation, indique la fa on
de concurrencer. Ce type de strat gie s'applique donc une entit homog ne en ce qui a trait
aux produits (semblables ou compl mentaires), aux march s (consommateurs ayant des
comportements assez semblables) et la concurrence identifiable (groupe de concurrents qui
s'affrontent).
Nous ajoutons un quatri me niveau, savoir la strat gie fonctionnelle, qui am ne chaque
groupe fonctionnel (ressources humaines, recherche et d veloppement, production,
marketing, finance) de l'entreprise pr ciser les moyens qu'il compte utiliser pour
concurrencer et pour appuyer la strat gie d'affaires.
1.4
Le dirigeant et la place de la strat gie dans la cha ne des plans de l'entreprise
Le dirigeant doit se rendre compte que la strat gie occupe une place vitale dans la
hi rarchie des plans d'une entreprise et qu'elle constitue un maillon cl de la cha ne moyens-
fins. En effet, la strat gie facilite la poursuite de la mission de l'entreprise ainsi que l'atteinte
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de ses objectifs et elle repr sente galement un point d'ancrage aux plans, aux programmes
d'action ainsi qu'aux politiques fonctionnelles.
La strat gie est donc un moyen la disposition du dirigeant pour l'atteinte de la mission et des
objectifs et elle devient une fin pour l' tablissement des politiques, des programmes, des
budgets et autres plans d'action labor s dans l'entreprise. La figure 1.1 identifie les
principaux l ments de la hi rarchie des plans d'une entreprise et indique la position relative
de chacun, alors que la figure 1.2 pr sente ces m mes l ments dans une cha ne fins- moyens.
1.5
Le dirigeant et les composantes de la strat gie
Ansoff (1965) et Hofer et Schendel (1978) nous proposent quatre composantes de la strat gie
qui se r v lent encore tr s d'actualit . Il s'agit de pr ciser l' tendue du couple produit-march ,
aussi appel domaine recherch . Le choix d'un domaine comporte n cessairement la s lection
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d'une indus- trie et du march que l'entreprise veut desservir. Cette tendue du couple produit-
march d termine la port e des interactions avec l'environnement.
Ansoff parle du choix du vecteur de croissance ou des axes de d veloppement (Hofer et
Schendel r f rent au d ploiement des ressources) que l'entreprise compte utiliser pour
am liorer la posture du couple produit-march , savoir la p n tration du march desservi
pr sentement, l'ouverture de nouveaux march s, le lancement de nouveaux produits et la
diversification.
Ansoff et Hofer et Schendel sugg rent l'identification des caract ristiques du couple produit-
march qui procurent un avantage concurrentiel l'entreprise sur ses comp titeurs. Ils
proposent de d ployer les ressources en recherchant la synergie, c'est- -dire en s'assurant que
les r sultats conjoints des nouveaux et des anciens couples produit-march soient sup rieurs
ceux que chaque couple pourrait obtenir individuellement.
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Hi rarchie des plans dune entreprise
MISSION
Enoncer les objectifs dune entreprise d crivant le produit, le march et la
technologie de lentreprise et refl tant les valeurs et les priorit s des dirigeants
BUTS
Fins d finies en termes de quantit et de qualit
que lentreprise veut r aliser
OBJECTIFS
R sultats escompt s en fonction dun horizon temporel
d termin dans plusieurs secteurs de pr occupation
STRAT GIE
O aller? Comment y aller?
POLITIQUE
Lois et guides de pens e qui encadrent et gouvernent la prise de d cision
PLAN
Moyen visant r aliser la strat gie en sappuyant sur des
directives et des guides de d cision politiques
.
PROC DURE ET R GLEMENT
Guides d'action qui pr cisent les tapes
Suivre et les r gles respecter pour mettre en Suvre la
d cision
PROGRAMME
Ensemble de s quence dactions ex cuter avec
coh rence afin de r aliser les plans tablis
TRANSCRIPTION CHIFFREE
des objectifs
et des programmes
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Le dirigeant et la d finition de la strat gie
Cha ne fins-moyens de la gestion
strat gique
FORMULATION
MISE EN RUVRE
Mission
Strat gie directrice
Strat gies d'affaires
Buts
Objectifs
Plan Strat gique
Strat gies fonctionnelles
Programme
FINS
Budgets
MOYENS
SOURCE: No l, A., Apprendre par la m thode des cas, cole des H.E.C.,1990.
Le dirigeant et la d finition de la strat gie plusieurs niveaux
Au sein d'une grande entreprise, on doit se rendre compte qu'il existe divers types de
strat gies et que plusieurs niveaux hi rarchiques diff rents contribuent les d finir.
Hamermesh (1986) propose trois types de strat gies, soit la strat gie institutionnelle (que nous
allons plut t nommer mission ), la strat gie directrice et la strat gie d'affaires.
La d finition de la mission par la direction permet de pr ciser le caract re premier, le credo et
la vision de l'entreprise, son identit et sa culture, le type d'organisation humaine et
conomique qu'elle veut tre. Cette d finition donne l'orientation de l'entreprise et suscite
l'engagement des gens envers ses buts et sa mission.
La strat gie directrice, s lectionn e par le bureau de direction, cherche clarifier dans quoi
l'entreprise veut Suvrer en identifiant le portefeuille parfois tr s h t rog ne de produits et de
march s qui constituent les activit s g rer.
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La strat gie d'affaires, propos e par les responsables, indique la fa on de concurrencer. Ce
type de strat gie s'applique donc une entit homog ne en ce qui a trait aux produits
(semblables ou compl mentaires), aux march s (consommateurs ayant des comportements
assez semblables) et la concurrence identifiable (groupe de concurrents qui s'affrontent).
Nous ajoutons un quatri me niveau, savoir la strat gie fonctionnelle, qui am ne chaque
groupe fonctionnel (ressources humaines, recherche et d veloppement, production, marketing,
finance) de l'entreprise pr ciser les moyens qu'il compte utiliser pour concurrencer et pour
appuyer la strat gie d'affaires.
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