INITIATION A LA GESTION DE
PRODUCTION
Pr par par: DR. Souha BEN AMARA
Chapitre1
Contexte g n ral et d finitions
Introduction
" La fonction production consiste produire, en temps
voulu, les quantit s demand es par les clients dans des
conditions de co t de revient et de qualit d termin s en
optimisant les ressources de lentreprise de fa on assurer
sa p rennit , sa comp titivit et son d veloppement.
a) Produire
" Le but de toute entreprise industrielle est, bien videmment,
de produire des biens ou des services quelle mettra
disposition des consommateurs.
b) Temps voulu
" Ce concept consiste, comme son nom lindique, fabriquer ou
approvisionner des produits juste temps, cest- -dire ni
trop t t (immobilisations financi res), ni trop tard
(insatisfaction des clients ou p nalit s pour retard). Cest la
caract ristique de la production JUSTE TEMPS (JAT ou JIT
: Just In Time) qui est actuellement une des conditions dune
bonne gestion de production.
c) Quantit s demand es
" Jusquil y a encore peu dann es,
tout responsable de
production,
pour
avoir
lassurance de
satisfaire
les
commandes,
fabriquait plus que n cessaire, ce qui se
traduisait toujours par une augmentation des co ts et souvent
une augmentation des stocks. Il devient donc n cessaire
dam liorer la qualit de loutil de production pour ne
fabriquer que les quantit s explicitement demand es.
" d) Co t de revient d termin
" Afin dacqu rir un avantage concurrentiel sur le march , la
recherche dun co t de production le plus faible possible est le souci
permanent de tout responsable dentreprise.
" De plus, lors de la n gociation dun march , lentreprise sengage,
vis- -vis du client, fournir une prestation, ou un produit, pour un
prix donn .
" Elle doit donc, en permanence, veiller ce que ses co ts ne
soient pas prohibitifs par
rapport ses engagements
financiers si elle souhaite d gager des b n fices.
e) Qualit d termin e
La qualit dun produit peut tre envisag e sous deux aspects :
" La qualit li e la conception du produit. Celle-ci, fix e
par le bureau d tude, doit tre le reflet du vrai besoin de client.
Elle entrera, pour une part non n gligeable dans la d termination
du prix du produit. En cons quence, la sur-qualit est aussi
pr judiciable que la sous-qualit .
La qualit li e l laboration du produit. Une
d marche Qualit dans une entreprise peut lui faire
obtenir des gains substantiels en vitant de prendre en
compte, entre autre, le taux de rebut.
f) Optimisation des ressources
Comme pour les quantit s, les habitudes des responsables de production
sont dessayer datteindre le maximum de production sur chaque machine.
Actuellement, il est tr s facile de d montrer que cette d marche est
mauvaise. Cette optimisation ne signifie donc pas r aliser le maximum
de pi ces sur les diff rentes ressources de lentreprise , mais
consiste r guler le rythme de la production afin de minimiser les
temps improductifs et
d viter les mauvaises utilisations des ressources en am liorant la
rentabilit .
" g) P rennit
Dans le contexte conomique actuel o chaque
jour nous constatons des fermetures
dentreprises, le principal objectif dun chef
dentreprise est, avant tout, davoir une
entreprise saine qui dure dans le temps.
h) D veloppement
" Lautre pr occupation principale du chef dentreprise est le
d veloppement de son outil de
" production. Pour cela, il doit gagner des parts du march ce
qui lui impose d tre plus
" performant que ses concurrents.
" i) Comp titivit
" Pour assurer cette p rennit et ce d veloppement,
lentreprise doit devenir plus comp titive, cest- -dire
proposer, plus rapidement aux consommateurs, des
produits moins chers r pondants leurs besoins.
ORGANISATION DUNE ENTREPRISE
" La vision taylorienne
Lentreprise est compos e de cinq fonctions principales assur es par
trois directions :
Fonction financi re qui concerne loptimisation des
ressources financi res de lentreprise.
Cette fonction est assur e par la direction financi re et
administrative .
Fonction Marketing dont le r le est dappr hender le
besoin de la client le (sp cifications, volume,
ch ancier).
Cette fonction est assur e par la direction commerciale .
Fonction Production qui regroupe la conception et la
r alisation du besoin de la client le dans les conditions
impos es par les objectifs d finis par le chef dentreprise
(co t, d lais, qualit &).
" Cette fonction est assur e par la direction technique .
Fonction Logistique qui assure la diffusion du produit
fabriqu .
Cette fonction est assur e par la direction commerciale .
Fonction Personnel qui concerne la gestion du personnel
n cessaire la bonne marche de lentreprise.
Cette fonction est assur e par la direction financi re et
administrative .
" Dans la repr sentation taylorienne ,
le CLIENT
nappara t pas. Les normes ISO 9000 version 2000, qui visent
mettre en vidence la satisfaction client, nous conduisent
repr senter, maintenant,
lentreprise par un r seau de
fonctions (ou de processus) comme le montre la figure ci
apr s.
22
D finition dun Syst me
de Production
" Le syst me de production regroupe lensemble des ressources qui
conduisent la cr ation de biens ou de services.
" Afin de r aliser ses objectifs,
lentreprise poss de trois types de
ressources :
" des ressources physiques ;
" des ressources humaines ;
" des ressources financi res.
D finition dun Syst me
de Production
23
La standardisation et la normalisation
24
" Un point important est souvent soulev au moment de la conception
des syst mes de production: Le degr de standardisation.
" Si
le march est petit, on peut s'ajuster la demande de chaque
client en lui offrant exactement ce qu'il veut: le producteur a le temps
de s'adapter chaque type de client le.
" L'inverse est aussi vrai : si
la demande est tr s lev e, les clients
voulant tous tre servis imm diatement, il faut alors trouver un produit
qui s'adapte une demande g n rale et non particuli re. C'est le
principe de la standardisation.
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La standardisation et la normalisation
Standardisation
Cest la capacit d'offrir des produits et des services
similaires
selon
des
normes
de
production
pr tablies et peu variables, capables de r pondre
aux besoins de l'ensemble de la Client le.
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La standardisation et la
normalisation
Normalisation
Action de rendre les mati res et les proc d s
conformes aux normes tablies avant de
mettre en oeuvre la production.
Cheminement d'une commande d'un produit
sur commande
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Cheminement d'une commande d'un
produit standard
28
29
Les avantages
de la standardisation
1. Il y a moins de pi ces entreposer et fabriquer.
2. Il ya une r duction des co ts et du temps de formation,
3. Les achats, la manutention et les proc dures d'inspection sont
faits de fa on plus routini re.
4. On peut r pondre la demande gr ce aux stocks.
5. Les longs cycles de production et l'automatisation sont
possibles.
6. Il ya accroissement des d penses consacr es l'am lioration
de la conception et des proc dures de contr le de la qualit .
30
Typologie de production
" On peut r aliser une classification des entreprises en
fonction des crit res suivants :
" Quantit s fabriqu es et r p titivit ;
" Organisation des flux de production ;
" Relation avec les clients.
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Typologie de production
" Quantit s fabriqu es et r p titivit
Les quantit s lanc es peuvent tre :
" en production unitaire ;
" en production par petites s ries ;
" en production par moyennes s ries ;
" en production par grandes s ries.
Pour chacune de ces quantit s, les lancements peuvent tre r p titifs
ou non, ce qui agira galement sur la typologie de lentreprise
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Typologie de production
Advertisement
" Quantit s fabriqu es et r p titivit
33
Typologie de production
" Organisation des flux de production ;
On distingue trois grands types de production
" production en continu ;
" production en semi-continu
" production en discontinu ;
" production par unit .
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Typologie de production
- Production en continu
Production sans interruption dun produit
tr s uniforme et
standardis , souvent sans quon puisse distinguer une unit de
produit.
- Production en semi-continu
Production presque sans interruption mais o des unit s
discr tes de produit passent une une par les m mes tapes de
transformation. On produit ainsi des lots de grande quantit de
produits semblables.
Typologie de production
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- Production en discontinu ;
Processus de production selon lequel on fabrique un lot plus ou
moins grand de produits similaires, quils soient standardis s ou
fabriqu s selon les besoins du client.
Typologie de production
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" Production lunit
March tr s sp cialis o chaque produit est unique. Produits
fabriqu s selon des caract ristiques propres, sur la base de dessins
ding nierie sp cifiques, avec un ch ancier donn et sous la
responsabilit dun chef de projet.
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Typologie de production
" Comparaison type continu et discontinu
On d finit un indicateur le ratio defficacit du processus
qui permet de d terminer le rapport entre le temps de pr sence
dun produit dans le syst me et le temps pendant lequel une
valeur ajout e a t apport e au produit.
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Typologie de production
" Ratio defficacit du processus (parfois appel ratio de tension des
flux) :
attentedtempslescomprisytotaltempseffectiftravaildetempsREP'=Typologie de production
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Typologie de production
" On notera le compromis difficile trouver entre les deux solutions
extr mes suivantes :
" une grande flexibilit mais une organisation complexe et une r activit
faible ;
" une flexibilit plus faible, mais une organisation et une gestion
consid rablement all g es et une r activit plus grande.
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Typologie de production
" Relation avec les clients
On distingue trois types de production et de vente :
" Vente sur stock ;
" Production la commande ;
" Assemblage la commande.
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Typologie de production
" Fabrication sur stock:
Lorsque la demande est importante, pr visible et o les produits sont semblables, il
est possible de produire sur stock.
" Fabrication sur commande :
La fabrication seffectue alors uniquement lors de commande fermes.
" Assemblage sur demande :
Production des sous-assemblages n cessaires la r alisation de tous leurs produits
et les assemblent, aux sp cifications du client, lorsque celui-ci passe sa commande.
Les principaux types dam nagement
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Am nagement-
produit
(lin aire)
Am nagement
stationnaire
(fixe);
Am nagement-
processus
(fonctionnel
Am nagement
cellulaire.
Les principaux types dam nagement
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Les principaux types dam nagement
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Am nagement par produit
" Les ressources n cessaires aux op rations sont install es dans la m me
zone et dispos es dans lordre logique des activit s de fabrication du
produit
" Normalement associe a la production continue et semi-continue
" Les produits se d placent habituellement un a un, sur un convoyeur
47
48
Am nagement par produit
Avantages
" Les op rations sont souvent automatis es
utilisation d quipement sp cialis s (robots)
" La manutention peut tre m canis e ou avec intervention humaine r duite.
r duction des temps improductifs + risques daccidents
" Stocks de produits encours r duits.
" Besoins en espace diminuent
" Besoin de main-dSuvre peu sp cialis e.
" Contr le automatis de la qualit
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Am nagement par produit
Inconv nients
" Co t initial dinstallation lev .
" Faible taux dutilisation de certaines machines.
" Risque darr t complet dans le cas du bris dune machine.
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Am nagement - Processus
" Am nagement capable de traiter une vari t de demandes de
traitement et ou toutes les op rations de m me nature sont group es
au m me endroit .
" Il est souvent associ a la production discontinue
" Les produits sont souvent d plac s en lot dune section lautre
" Limplantation est r alis e par ateliers fonctionnels qui regroupent les
machines en fonction de la t che quelles ex cutent
(tournage,
fraisage...). Le flux des produits est fonction de lencha nement des
t ches r aliser. On dit que lon est en pr sence dun atelier t ches ou
job-shop.
Am nagement - Processus
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Am nagement - Processus
Avantages
" Utilisation optimale de l quipement.
" Les employ s sont regroup s par sp cialit .
Motivation plus grande
Plus productif
" Investissement en quipement plus faible.
Am nagement - Processus
Inconv nients
" Augmentation du stock des produits encours
" Co ts de manutention + transport plus lev s.
" Ordonnancement plus complexe car la production nest pas en
continu.
" Temps de production plus grand cause des nombreux
d placements des produits durant la production.
" Besoin de personnel plus qualifi .
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Am nagement stationnaire
" Am nagement dans lequel
le produit demeure fixe; on d place les
travailleurs, le mat riel et les quipement selon le besoin.
" March tr s sp cialis o chaque produit est unique. Ex.: chantier naval.
Avantages
" La production peut tre faite par tape avec temps darr t possibles.
" Permet de faire des activit s simultan es
Am nagement stationnaire
Inconv nients
" Cela complique la gestion des op rations car exige de la
coordination et des techniques de gestion de projet telles que PERT
et Gantt
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Am nagement cellulaire
" Am nagement
dans
lequel
les machines
sont
regroup es en cellules capables de traiter les articles
similaires, ou familles de pi ces, qui exigent un
traitement identique.
" Peut tre associe a la production interrompue ou semi-
continue
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Am nagement cellulaire
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Am nagement cellulaire
Avantages
" Simplification des
activit s de pilotage dordonnancement, de
planification du processus.
" R duction du temps de mise en route.
" R duction des stocks de produits en cours.
" R duction des d lais de fabrication + temps dattente des pi ces.
" Meilleures conditions de travail.
Am nagement cellulaire
Inconv nients
" N cessite une bonne connaissance du processus de production.
long implanter.
" Demande un syst me dinformation ad quat.
" Peut exiger des changements d quipements.
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Mesures de performance
" Ce sont des indicateurs qui refl tent le comportement du syst me
tudier afin d'estimer les r sultats recherch s et suivre son volution au
cours du temps.
1. Temps dans le syst me
Temps n cessaire pour traiter un produit de qualit travers toutes les
tapes du processus.
" Le temps de mise en course (set up)
" Le temps de traitement
" Le temps de transport
" Le temps dattente.
Advertisement
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Mesures de performance
1.1 Le temps de mise en course (set up)
Temps requis un poste ou un syst me pour passer un autre type de
produit. Il inclut : Changement doutil, fixer le produit sur palette et
pr parer la place.
1.2 Le temps de traitement (Process time)
Le seul temps qui donne de la valeur ajout e au produit
1.3 Le temps de transport (Move time)
Temps n cessaire pour transporter les produits dun poste lautre, dun
d partement lautre, etc.
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Mesures de performance
1.4 Le temps dattente. (Queue time)
Temps dattente pour une ressource (ex : machine, syst me de
manutention,&).
Le temps dattente est proportionnel au niveau dinventaire de
produits semi
finis (Work in process). Lorsque la capacit est
inad quate, le temps dattente augmente.
Mesures de performance
65
" Mod le pour calculer le temps dans le syst me, TS:
Supposons que les pi ces passent travers n postes de travail. On
notera les op rations suivantes :
Mesures de performance
66
" Ti : temps de traitement pour lop ration i
" Si : temps du set up pour lop ration i
" ai : temps dinspection apr s lop ration i
" Qi : temps dattente avant lop ration i
" mi : temps de transport de i i+1
))((:11iiiiniimatQSQTSQlorsque++++=> =)(:11iiiiniimatSQTSQlorsque++++== =67
Mesures de performance
2. Taux de production (Throughput)
La quantit des pi ces qui peuvent tre fabriqu es
dans un intervalle de temps bien d termin . Il est
d fini comme le nombre des pi ces produites
dans une unit de temps. Il d pend principalement
des
caract ristiques
du
produit
et
des
performances des machines manufacturi res.
Mesures de performance
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3. Inventaire
Les inventaires sont de trois types :
" Les mati res premi res
" Les produits finis
" Les produits semi finis (WIP)
Les niveaux dinventaire des deux premi res classes sont fix s selon
la charge de travail pr vue et la demande anticip e.
La quantit de WIP d pend g n ralement de lefficacit du syst me de
production.
69
Mesures de performance
Les causes suivantes augmentent la quantit de WIP :
Une mauvaise planification
Un mauvais am nagement
Une mauvaise utilisation des machines
Id alement,
le WIP devrait tre gal au nombre de produits en
traitement.
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Mesures de performance
4. Taux dutilisation des machines
Plus lutilisation des machines est grande, plus vite les machines sont
amorties. Le WIP et le pourcentage dutilisation des machines varient
g n ralement de fa on oppos e.
5. Capacit
Quantit th orique maximale (poids, volume, nombre) pouvant tre
r alis e durant une p riode de temps selon les conditions tablies par
unit de temps.
Objectifs du chef dentreprise
" Minimiser les risques de lentreprise
" Optimiser les stocks
" Diminuer le co t de revient des produits
" Diminuer les d lais
Avantages dun stock nul : une
politique de stock nul permet
" de d gager largent immobilis
" de lib rer lespace utilis , induisant imm diatement une r duction des
charges ; le magasinage des produits n cessite la mise disposition
dimmobilier
" de minimiser le co t des primes dassurance ;
" de diminuer les risques de d t rioration lors des manutentions ou par
d passement de la date de p remption ;
" de diminuer les risques de vol ;
" de diminuer les risques dobsolescence ;
" de mettre en vidence les dysfonctionnements de lentreprise (ceci est un
avantage condition dy rem dier rapidement sinon cela devient vite un
inconv nient).
" Inconv nients dun stock nul : une politique de
stock nul n cessite par contre
" de pr voir les achats ;
" davoir des d lais de livraison fiables et faibles (ou nuls) ;
" de ne pas pouvoir satisfaire imm diatement une
demande al atoire ;
" daugmenter la vuln rabilit de lentreprise en cas de
probl mes de transport (intemp ries,
gr ves&).
" Diminuer le poids des en-cours
En-cours = Co ts mati re + Salaires + Frais de
fonctionnement
" Diminuer les en-cours revient donc diminuer :
" le co t des mati res ;
" le poids des salaires. Partant du principe de ne pas baisser les
salaires mensuels des
employ s, cela revient diminuer la part des salaires affect s
directement la fabrication
des produits. Pour se faire, il est n cessaire daugmenter la
productivit ;
" les frais de fonctionnement.
Flux dans un syst me de production
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" Flux physiques: approvisionnement en MP et CA,
Encours de fabrication, distribution, &
" Flux dinformation et de d cision: Consultation
fournisseurs, devis, commandes, OF, BL, ..
" Flux financiers: circulation monnaie contre produits ou
MP
Sch ma des flux
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Les flux dans lentreprise
Flux financiers
Flux Physiques
Flux dinformation et de d cision
Entreprise
Syst me dinformation, pilotage et flux physique
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Objectifs
Syst me de pilotage
Comptes-rendus
D cisions
Syst me dinformation
Collectes dinformations
Commandes
Flux Physique
Syst me physique
Niveaux hi rarchique et temporels des flux
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" Niveau hi rarchique des d cisions
- Strat gique
- Tactique
- Op rationnel
- 4 niveaux de d cision hi rarchiques
- 4 niveaux temporels (LT, MT, CT, TR)
Niveaux Agr gation entit s physiques
A- Objets (familles de produits, produit fini, composant,
MP)
B- Ressources (Atelier, Poste de charge ASS ou FAB,
Machines)
C- Processus (Macrogames, Gamme Asse., Gamme Fab.,
Op ration)
Niveaux hi rarchiques et temporels
81
Niveau
agr gation
Niveau
d cision
Horizon
P riode
Objet
Ressource
Processus
4
3
2
1
PIC
LT (ann e) Mois
Famille de
produits
Atelier
Macrogam
me
PDP
MT (mois)
Semaine
Produit
Poste de
charge
Ass.
Ordonnanc
ement
CT
(semaine)
Jour
Composant Poste de
charge
Fab.
Gamme
dassembla
ge
Game de
fabrication
Lancement
-suivi
TR (jour)
Advertisement
Heure
Mati re
Machine
Op ration
LA PLANIFICATION INDUSTRIELLE
" La planification industrielle est un processus qui consiste
laborer et r viser un ensemble de plans interd pendants
(ventes, fabrication, achats, tr sorerie&) et qui doit permettre
de garantir le meilleur quilibre possible entre loffre et la
demande tout moment.
Niveaux de planification
Chapitre 2:La gestion de la capacit
Capacit de production
La capacit de production: une d cision
strat gique
" La capacit d'une entreprise r pondre la demande future de
produits et services d pend en grande partie des d cisions
concernant la capacit .
" Les d cisions concernant
la capacit influent sur les couts d'
exploitation.
" La d termination de la capacit influe sur
le co t
initial de
lop ration.
" Les d cisions en mati re de capacit de production impliquent un
engagement des ressources long terme.
La capacit de production: une
d cision strat gique
" La comp titivit d'une entreprise d pend de sa capacit .
" La mondialisation des marches accroit la probl matique:
on parle de capacit de distribution (Quantit de biens
ou de services livrer, dans un d lai donn , par une
organisation)
" La pr vision et la planification ont une importance
cruciale long terme.
La d cision achat-fabrication
" Au moment de choisir entre la fabrication et
l'achat, certains
facteurs sont g n ralement pris en consid ration:
" La capacit disponible.
" Les comp tences.
" La qualit .
" La nature de la demande.
" Le co t
Les tapes de d termination des
besoins en termes de capacit
" Estimer les besoins futurs en termes de capacit l'aide d'un
syst me de pr vision;
" Connaitre et mesurer
la capacit des ressources actuelles et
calculer l cart avec les besoins futurs estim s a l tape 1 ;
" Dresser la liste des options possibles pour r duire et liminer l cart;
" Proc der une tude de faisabilit conomique de chacune des
options retenues a l' tape 3;
Les tapes de d termination des
besoins en termes de capacit
" Dresser la liste des consid rations qualitatives pour chacune options
retenues;
" Retenir la solution optimale et
la faire adopter par l'ensemble des
intervenants;
" Instaurer l' option retenue ;
" Suivre l volution de l'option retenue et mesurer l'atteinte des objectifs.
Les indicateurs de mesure de la capacit
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Application
Dans un atelier, on a observ une capacit r elle de 50%
de la capacit de conception. La production r elle
actuelle est de 80% de la capacit r elle.
" Quelle devrait tre la capacit de conception si
la
production r elle est de 8 unit s par jour.
" Calculer le taux dutilisation et lefficacit de cet atelier.
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Points consid rer lors de la
d termination de la capacit
Economie d chelle
" lorsqu'on produit de petites s ries de production, le co t des
installations et de la mise en route des machines est amorti
sur un faible nombre d'unit s fabriqu es.
" Ainsi, le co t par unit est tr s l v .
" Lorsque le volume de la production augmente, un plus grand
nombre d'unit s absorbent les co ts fixes des installations
et du mat riel, ce qui r duit le co t unitaire.
" C'est la notion d conomie d chelle, ou les co ts fixes de production
sont amortis sur un grand nombre d'unit s produites.
Causes de l conomie d chelle
" Les co t fixes sont repartis sur un plus grand nombre d'unit s
" Les co t des implantations diminuent en fonction de leur
taille
" Les processus d'op rations se normalisent d'o il y a une perte
syst matique de flexibilit des op rations l'augmentation de la
cadence et de la simplicit attribuable la centralisation de
production et la baisse des co t d'op ration
Points consid rer lors de la
d termination de la capacit
D s conomie d chelle
" Si
le taux de production est sup rieur au niveau optimal,
l'accroissement du taux se traduit par une augmentation du co t
unitaire de production. La fatigue des travailleurs,
les bris de
mat riel, la perte de souplesse qui r duit la marge d'erreur et, de
fa on g n rale, une plus grande difficult coordonner les
op rations contribuent la hausse des co ts.
Causes de d s conomie d chelle
" Les co ts de distribution augmentent
" Les communications et le contr le sont plus complexes
" perte de flexibilit des op rations attribuable la centralisation
" augmentation de la bureaucratie, ralentissement dans la prise de
d cisions, incapacit s'ajuster des march s cibles
Le co t minimal et le taux optimal d'exploitation
d pendent de la taille d'une unit de production
Prise en compte des taux de rebuts
Prise en compte des taux de rebuts
Exemple
M thode destimation du taux de
rebuts
" Le nombre de pi ces d fectueuses par million (Cas dun proc d
ayant une distribution normale et une sp cification bilat rale)
Avec Cp la capabilit du proc d
La fonction de distribution cumulative de la loi normale
)]3(2[106pCppm-=fppTolCs6=()fM thode destimation du taux de
rebuts
"
:La variation du proc d ,
" Tol: la sp cification de la pi ce fabriquer
psM thode destimation des
quipements requis
Application
122
Chapitre 3:
LOrdonnancement
Mise en Contexte
123
3 cat gories pour classer les d cisions en gestion de la production
:
les d cisions strat giques : politique long terme de
lentreprise
les d cisions tactiques :
d cisions moyen terme planification de la production, plan de
transport
les d cisions op rationnelles : court terme
gestion des stocks
ordonnancement
pilotage informatique en temps r el
124
Quest ce que lordonnancement ?
nLordonnancement vise laffectation et lutilisation
optimale des ressources humaines et mat rielles
n cessaires la production des services ou biens requis
pour quils puissent tre disponibles en quantit
d sir e, au moment opportun et au moindre co t.
personne
responsable
nLa
lordonnancement
suppose que les commandes qui lui sont soumises sont
valables et fait du mieux possible pour respecter les
objectifs qui lui sont attribu s.
de
125
Quest ce que lordonnancement ?
" Cest la planification de lex cution de la
production tr s court terme.
" Cest la d termination de lordre de
traitement des commandes en indiquant
pour chaque t che ex cuter o (par qui)et
quel moment elle sera effectu e.
Objectifs de lordonnancement
126
" Lordonnancement datelier
couvre un
ensemble dactions qui
transforment
les
d cisions de fabrication d finies par le
programme directeur de production en
instructions dex cution d taill es destin es
piloter et contr ler court terme lactivit
des postes de travail.
127
Objectifs de lordonnancement
" Respecter les dates promises (Ventes).
" Minimiser les retards (Ventes).
" Minimiser le temps dans le syst me (Production,
Comptabilit ).
" Minimiser le temps suppl mentaire (Comptabilit ).
" Maximiser lutilisation des ressources (Comptabilit ).
" Respecter les calendriers de maintenance (Entretien).
Advertisement
" Minimiser les co ts (Direction, Comptabilit ).
" Minimiser les inventaires (Production, Comptabilit ).
Types dordonnancement
128
" Lobjectif
final de lordonnancement est
avant
tout de piloter la production de
lentreprise.
" Ce pilotage peut tre :
" Centralis , dans ce cas, il est r alis par
la fonction ordonnancement de lentreprise.
" D centralis , dans ce cas, il est r alis
au pied de chaque poste de travail.
129
" Ordonnancement centralis
Types dordonnancement
Dans le cas dun ordonnancement centralis , qui correspond
au type le plus r pandu dans les entreprises, la solution a
lavantage de proposer un planning datelier tr s complet
mais a linconv nient de centraliser la prise de d cision.
130
Ordonnancement d centralis
Types dordonnancement
" Dans un ordonnancement d centralis , ou local, la d cision
est prise en fonction dinformations sur les lots en attente
devant un poste de charge sans avoir consid rer la situation
des autres files dattente.
" Cette solution a lavantage de r duire, quelquefois, les d lais
de r alisation mais a linconv nient de ne pas r gler le
probl me de la gestion des capacit s des postes et de ne pas
fournir un planning datelier de synth se.
131
Les contraintes li es lordonnacement
" technologiques : une t che ne peut
d buter que lorsque dautres sont achev es
" commerciales : certaines dates doivent
tre achev es pour une date fix e
" mat rielles : une machine ne peut traiter
quune t che la fois
" de main dSuvre :effectif limit
" financi res : budget limit
Informations requises dordonnancement
132
" Ces
informations
se divisent en deux
cat gories: les informations fixes: que l'on
ne modifie qu la suite de d cisions
majeures
" les informations variables, qui varient en
fonction des besoins des clients.
133
Informations requises dordonnancement
Les informations fixes sont les suivantes:
" quantit d' quipements disponibles ;
" caract ristiques des quipements
(interchangeabilit , capacit , cadence de
production, exigences en mati re
d'entretien, etc.)
" nombre d'employ s disponibles;
134
Informations requises dordonnancement
" caract ristiques des employ s
(connaissances, flexibilit , capacit , etc.) ;
" contraintes et caract ristiques du proc d
propre l'entreprise, c'est dire les
m thodes de travail;
" nomenclature du produit
" structure du produit
135
Informations requises dordonnancement
" Les informations variables sont les
suivantes :
" commandes en provenance des clients ou
carnet de commandes ;
" plan de pr visions.
Principaux points de lordonnancement
136
1. Laffectation:
distribution des t ches aux postes de travail
2. Le s quencement (le jalonnement):
d termination de la s quence selon laquelle les t ches
seront effectu es par un poste de travail.
LES ETAPES DORDONNANCEMENT
137
Six tapes de lordonnancement
Affectation: distribution des
t ches aux postes de travail,
r partition des commandes aux divers postes de travail : qui fait
138
quoi?
D termination dun ordre de passage: d termination de la
s quence selon laquelle les t ches seront effectu es par un poste de
travail. : jalonnement
Calendrier de fabrication: date et heure de lancement des
op rations chaque poste de travail
Six tapes de lordonnancement
139
" Lancement: d marrage des op rations
selon le calendrier.
" Suivi:
supervision
de
lex cution
v rification
de
lad quation
avec
et
la
planification
" Relance: ajustements en fonction des
impr vus.
140
" Cest la liste des travaux ou des commandes
charge de travail
que les diff rents postes de charge ou
centres d'exploitation doivent ex cuter.
" Il illustre l'enchainement des travaux
r alises par ces centres d'op ration.
141
charge de travail
" Un poste de charge, ou centre d'op ration,
est un poste ou une t che ou une activit est
ex cut e. Le poste de charge peut tre une
personne, une quipe, une machine ou un
ensemble personnes ou machines.
142
Le responsable ordonnancement peuvent se
charge de travail
trouver devant deux situations:
" Une capacit illimit e ou infinie:
Les centres de travail (les postes de charge)
disposent d'une
capacit
illimit e de
ressources, pouvant alors ex cuter un ou
plusieurs produits la fois. Dans cette
situation,
l tablissement des charges de
143
" Une capacit limit e ou finie:
charge de travail
Chaque
centre
d'ex cution
ne
peut
travailler que sur un seul produit la fois
ou, la limite, sur un nombre restreint de
produits. On risque de se trouver alors avec
des
produits
en
attente,
c'est- -dire
beaucoup produits en cours (PEC). Le
gestionnaire aura d cider quel produit
donner la priorit d'ex cution.
charge de travail
144
" En situation de capacit limit e, un produit
ne peut tre ex cut par une seule op ration
que si les deux conditions suivantes sont
respect es :
a) la ressource ayant effectuer l'op ration
est libre;
b) le produit est pass par les op rations
pr alables.
145
charge de travail
Le grand avantage des charges de travail est
d'illustrer
la
disponibilit
des
diff rentes
ressources.
Cela permet aux gestionnaires de savoir quand les
ressources de l'entreprise sont occup es, ce qu'elles
font et quand elles seront disponibles.
Ils peuvent ainsi proc der aux changements
necessaires en cas de travaux urgents, de retards ou
de toute autre situation impr vue.
Le jalonnement
146
Pour faire le jalonnement (ou la s quence de traitement), il faut
deux choses:
- Des objectifs (crit res de performance)
- Des r gles de d cision (r gles de priorit )
10
147
crit res de performance les plus utilis s
Les crit res de performance servent
tablir dans quelle mesure le jalonnement
est efficace.
" Le co t total de mise en route
" La quantit de produits en cours
" Le taux dutilisation des quipements
" Le retard moyen des commandes
" Le % de commandes en retard
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" Le temps tota...