Gestion par processus et optimisation des processus

loptimisation des processus, provenant de chaque grand organisme membre du CEGO. Ces

entrevues, dune dur e dune heure une heure trente, ont permis de d terminer les meilleures

pratiques et les nouvelles comp tences n cessaires la gestion et loptimisation des processus,

en plus de permettre un regard sur l tat de la gestion par processus dans les grands organismes.

La documentation pr sente au CEGO, comprenant les pr sentations faites par les grands

organismes entre 2011 et 2013, a aussi t utilis e. Il a donc t possible de dresser un portrait

plus juste de l tat de la gestion par processus dans les grands organismes ainsi que d tudier une

d marche doptimisation dun processus.

3

1. Recension des crits

Cette recension fait une revue de la litt rature acad mique traitant de la gestion par processus et

de loptimisation des processus. La recension est divis e en deux grandes th matiques. La

premi re est la gestion par processus comme discipline, section qui traite notamment des

d finitions des processus, de la gestion par processus, des avantages et d savantages de cette

forme de gestion, des impacts structurels et culturels, des facteurs facilitants et des tapes

dimplantation tels que pr sent s dans la litt rature. La seconde section porte sur loptimisation

des processus et pr sente des approches doptimisation des processus ainsi que les nouvelles

tendances dans ce domaine. cet effet sont abord s la r ing nierie des processus, le Lean

management, le Six Sigma, et finalement les approches hybrides telles que le Lean Six Sigma.

1.1 Gestion par processus

Processus

Le premier l ment qui doit tre pr cis avant de traiter de gestion et doptimisation des processus

est la nature m me dun processus. Les d finitions sont nombreuses et vari es, tandis que son

niveau de d tail d pend de lauteur qui la formule. Le document sur la gestion par processus

pr par par le MAPAQ pr sente la d finition de Harrington quil a formul e en 1991 : toute

activit ou ensemble dactivit s qui utilise un intrant, y ajoute une certaine valeur, et le livre sous

forme dextrant un client interne ou externe. Les processus utilisent les ressources existantes

dans lentreprise pour seffectuer et obtenir des r sultats (MAPAQ, 2009).

Il faut pr ciser que lextrant dun processus peut tre dirig vers un client externe ou encore vers

un client interne lorganisation et prend ainsi la forme dintrant pour un autre processus.

Types de processus

Alors que les processus prennent de limportance dans lorganisation qui veut g rer par processus,

il devient clair que de nouvelles distinctions sont n cessaires. Pour les ordonner plus facilement, il

est habituel de d cliner les processus en trois grandes cat gories : op rationnel, de support et de

gestion. Il existe ainsi des processus op rationnels, ou processus centraux, qui ont pour objectif de

permettre lorganisation de remplir sa mission. Par la suite, afin de mener bien cette mission, ils

sont appuy s par des processus de support, par exemple les ressources humaines et les services

juridiques. Le troisi me groupe de processus est, quant lui, compos des processus de gestion,

4

ou processus institutionnels, par exemple les processus de planification strat gique (Palmberg

2009, Scheer et al 2010). Lorsquil est question darchitecture des processus, ceux-ci sont

hi rarchis s en plusieurs niveaux, soit les processus, les sous-processus, les activit s et les

t ches (Palmberg, 2009). Un niveau plus lev est aussi cr dans lequel sont regroup s tous les

processus relevant du m me domaine daffaires (Scheer et al 2010).

La gestion par processus

linstar du concept de processus, il nexiste pas de d finition de la gestion par processus sur

laquelle tous les auteurs sentendent et qui puisse faire autorit en la mati re. Dans lintroduction

de son livre, M ller d finit la gestion par processus comme suit :

BPM is a holistic management discipline that uses technology to control and

operate the entire business through rules that clearly defines business process.

BPM is about continuous improvement and optimizing process to ensure high

performance and by achieving agility and flexibility as a tool to gain competitive

advantages (M ller 2007).

Cette d finition souligne ad quatement lid e que la gestion par processus touche toutes les

facettes de lorganisation. De plus, laspect dam lioration continue et doptimisation est au cSur

de la gestion par processus. En revanche, la limite de cette d finition est la technologie, car g rer

par processus nimplique pas n cessairement son utilisation.

Cest pourquoi une autre d finition ne traitant pas de la technologie est propos e par une auteure

qui a recens de nombreux crits sur la gestion par processus. Elle souligne deux fa ons de la

concevoir. Il y a, en premier lieu, la gestion des processus individuels, qui touche lanalyse et

lam lioration dun processus donn . La seconde conception est plus globale et comprend la

gestion de tous les processus de lorganisation : a more holistic manner to manage all aspects of

the business and as a valuable perspective to adopt in determining organizational effectiveness

(Palmberg 2009). Lint r t de cette seconde d finition est quelle d montre bien la distinction entre

la gestion des processus et la gestion par processus. Il faut donc comprendre de cette d finition

que la gestion par processus est holistique, elle nest pas seulement un projet, ni concise un

niveau de lorganisation, mais englobe toutes les ressources de lorganisation.

5

Six l ments cl s

Alors que les d finitions insistent sur laspect holistique de la gestion par processus, deux auteurs

pr cisent six l ments incontournables qui forment le corps de la gestion par processus, pr sent s

dans le tableau suivant (Rosemann & Vom Brocke 2010).

Tableau 1.1 Six l ments cl s de la gestion par processus

l ment cl

Explication

Alignement strat gique

Les processus doivent tre align s sur

les priorit s de

lentreprise, sans quoi

il est

impossible datteindre

la

performance.

Gouvernance

Pour la r ussite de cette gestion, il est n cessaire de cr er de

nouveaux r les et responsabilit s pour tous les niveaux de

lorganisation.

M thodes

Les m thodes

telles que

le Lean management viennent

Technologies

de linformation

supporter la gestion par processus en fournissant outils et

d marches permettant lam lioration.

Les technologies de linformation ont une fonction d terminante

sur lanalyse des processus, la mod lisation, lautomatisation et

diverses autres formes de support. La technologie est centrale

parce quelle ouvre la porte lam lioration de la performance.

Individus

Les individus travaillant dans les processus rev tent une

importance cl puisque ce sont eux qui sont les plus aptes en

am liorer les performances gr ce leurs comp tences et leurs

connaissances du processus.

Culture

La culture a un impact majeur sur la r ussite de la gestion par

processus, en particulier sur la capacit conserver les

am liorations long terme

Ces six l ments sont dailleurs repris dans un mod le de maturit , chaque l ment tant mesur

sur une chelle dun cinq. Lint r t de pr senter ces six l ments est dappuyer le fait que la

gestion par processus nest pas uniquement une question de technologie. De plus, afin que la

6

gestion par processus soit efficace, chacun des l ments cl s doit tre maitris par lorganisation.

Ainsi, ces l ments d montrent que la gestion par processus est une discipline de gestion

holistique. Dans la pratique, la gestion par processus est un cycle d tapes travers lesquelles

lorganisation parvient am liorer ses performances.

Cycle de la gestion par processus

Les cycles dam lioration tels que ceux pr sent s dans la litt rature sur la gestion par processus

sont souvent apparent s la roue de Deming en quatre phases Plan, Do, Check, Act. Les quatre

phases de la roue de Deming ont t traduites en fran ais par Planifier, R aliser, V rifier, Modifier

(Mazouz et Leclerc 2008). Ces deux auteurs pr sentent un cycle dam lioration continue en

plusieurs tapes bas es sur le mod le de Deming. Pour chacune de ces tapes, des outils sont

pr sent s afin daider lorganisation passer au niveau suivant, ce qui apporte une valeur ajout e

au mod le de ces auteurs.

Un cycle dam lioration continue est aussi propos dans le livre de Cattan (1991), cette fois

compos de cinq tapes. La premi re tape est lidentification des processus de lorganisation et

ne survient quau d but des efforts dam lioration continue. La seconde tape est lanalyse des

processus, puis vient ensuite en troisi me, lam lioration des processus. La quatri me tape est la

mise en Suvre des am liorations. Finalement, la derni re tape est de suivre et de maitriser les

processus modifi s (Cattan et al, 1999).

Figure 1.1 M thode de gestion des processus

7

4

4

Mettre en

Mettre en

Suvre

Suvre

1

1

2

2

Identifier les

Identifier les

processus

processus

Analyser

Analyser

5

5

3

3

Suivre et

Suivre et

ma triser

ma triser

Am liorer

Am liorer

Cattan, Michel; Idrissi, Nathalie; Knockaert, Ma triser les processus de lentreprise : guide op rationnel , ditions

dOrganisation, 1999.

Mod les de maturit

Puisque les organisations ne sont pas toutes au m me stade dans leur gestion par processus,

certains chercheurs ont d velopp un outil pour d terminer l tape laquelle lorganisation se situe

en mati re de gestion par processus. Ce sont des chelles de maturit s organisationnelles. Bien

entendu, ces mod les sont tous diff rents, mais ils comportent g n ralement quatre ou cinq

niveaux de maturit qui d crivent la place donn e aux processus dans lorganisation. Plus

lorganisation g re en fonction des processus, plus elle est lev e dans le mod le de maturit . Une

chelle bien connue est la Capacity Maturity Model (CMM) cinq tapes. Si, au premier niveau,

les processus sont ind finis, au cinqui me niveau, lorganisation est en tat dam lioration

continue, tout le personnel sint ressant optimiser les processus (Harmon, 2010).

Les diff rences entre les chelles de maturit se situent surtout au niveau des indicateurs qui sont

pris en compte pour cat goriser les organisations. Certaines, plus traditionnelles, ne traitent que de

lorientation des processus dans lentreprise (Skrinjar, 2009). linverse, dautres, plus complexes,

identifient de multiples crit res pour valuer le stade de maturit (Zwicker, 2010) ou encore

prennent en consid ration la maturit de lentreprise et la maturit de ses processus (Hammer,

8

2007). Quelques autres auteurs ont galement recens les plus utilis s des mod les de maturit

afin de les comparer et soulignent quil est important de distinguer les mod les de maturit entre

ceux concernant les processus et ceux concernant la gestion par processus (Roglinger et al,

2012).

Lint r t de pouvoir se r f rer un mod le de maturit pour les organisations est de permettre de

voir sur papier o elles en sont par rapport leurs initiatives et ainsi de mieux identifier les

prochaines tapes. Cela peut aussi tre un moyen de mobiliser le personnel vers latteinte de

l chelon suivant et de consolider le niveau pr sentement occup (Harmon, 2010). Afin de faire

avancer lorganisation dans la gestion par processus, de nouveaux r les et responsabilit s doivent

tre instaur s.

R les et responsabilit s

Puisque la gestion par processus est b tie sur lid e que les processus sont ce autour de quoi

lentreprise doit tre organis e, de nouveaux r les et responsabilit s doivent n cessairement tre

attribu s pour pouvoir supporter cette organisation.

Les d clinaisons des r les n cessaires au bon fonctionnement de la gestion par processus ne font

pas lunanimit . Toutefois, trois r les seront toujours pr sents, peu importe lauteur. Ces r les

consid r s comme essentiels sont : le responsable des processus, le propri taire et larchitecte.

" Un responsable des processus : Au sommet de la hi rarchie horizontale doit se trouver un

responsable des processus, qui peut aussi tre appel directeur des processus ou encore

champion et dont la fonction principale est d tre le promoteur de ce type de gestion

(Antonucci, 2011). Il peut aussi soccuper de d finir larchitecture des processus et de la

mettre en Suvre avec lappui de son quipe (Garimella, 2008).

" Un propri taire : Le second r le qui revient syst matiquement est celui du propri taire. En

fait, chaque processus devrait avoir sa t te un propri taire qui sassure de la

performance et du bon fonctionnement du processus. Il est imputable des r sultats, ce qui

fait en sorte quil devrait sint resser lam lioration du processus (Scheer et al, 2010).

Certaines autres fonctions lui sont parfois ajout es et la port e de son pouvoir d pend de

la structure dans laquelle il volue (Palmberg 2010).

9

" Un architecte des processus : Ensuite, il est toujours n cessaire davoir un architecte des

processus, qui cr les mod les des diff rents types de processus pr sents dans

lorganisation (Scheer et al 2010).

Ces trois r les tant universellement accept s, les auteurs ne saccordent pas en ce qui concerne

les autres, certains en d finissant de nombreux, dautres se contentant de d finitions minimalistes.

Une d clinaison compl te des r les est disponible dans le livre de Garimella (2008) et permet de

se faire une bonne id e de ce que n cessite comme encadrement une gestion par processus. En

plus du responsable des processus, de larchitecte et des propri taires, sajoutent les ing nieurs

des processus (les informaticiens) et les analystes des processus.

Dautres auteurs pr f rent s parer les fonctions du responsable en deux r les, soit le promoteur et

le leader. Ce dernier est aussi la t te dun comit charg de la strat gie de gestion par

processus, ce quoi sajoute un Centre dexcellence qui offre son support la grandeur de

lentreprise. Dans ce mod le, un coordinateur des processus vient dailleurs appuyer le propri taire

de processus (Scheer et al 2010).

Par ailleurs, il est important de souligner quil est pr f rable que les responsabilit s relatives la

gestion par processus soient regroup es dans une seule unit . En fait, dans une tude r cente

portant sur ce sujet, Minonne et Turner (2012) ont observ que les organisations les plus avanc es

taient celles qui pr sentaient un groupe centralis responsable de faire avancer cette forme de

gestion. Dans la majorit des organisations observ es, tous les r les relatifs la gestion par

processus voluent dans cette unit centrale.

Enfin, la pr sence de nouveaux r les, en particulier du propri taire, va souvent mener la cr ation

dune nouvelle structure, cette fois horizontale.

La structure ad quate de gestion par processus

Un aspect concret de lorganisation que vient modifier la gestion par processus est la structure.

Bien entendu, cette nouvelle fa on de structurer lorganisation entre en conflit avec la fa on

traditionnelle de la concevoir, cest- -dire de fa on fonctionnelle et verticale. La structure de

processus est quant elle une structure horizontale qui poss de ses propres r les et

responsabilit s. Lorsque lorganisation donne de plus en plus dimportance aux processus, il arrive

un moment o la direction doit d cider du pouvoir quelle impartit chacune de ces deux

structures, soit la structure horizontale et la structure verticale.

Figure 1.2 - Structure fonctionnelle, structure matricielle, structure processuelle

10

Palmberg, Klara, Experiences in implementing process management : a multiple-case study , Business process

management journal, 2010.

Quelle structure pour la gestion par processus ?

Les auteurs ne sont pas tous daccord sur la structure la plus ad quate pour assurer le bon

fonctionnement de la gestion par processus dans une organisation. Certains auteurs issus du

courant de r ing nierie croient quil faut subordonner si ce nest liminer la structure fonctionnelle

au profit dune unique structure par processus (Ostrom, 1999 dans Nesheim, 2011). Leur argument

est que seule cette fa on de sorganiser permettrait de faire face aux nouvelles r alit s du march

toujours plus exigeant et changeant. En fait, la structure processuelle permet de gagner la

flexibilit et lagilit n cessaires pour demeurer performant. Or, ces transformations radicales sont

qualifi es dassez risqu es puisque, selon les crits, plus dune organisation est retourn e

lancienne structure fonctionnelle apr s avoir exp riment lorganisation seulement par processus,

r alit quadmet dailleurs son principal promoteur (Hammer, 2007).

Les avantages et les limites de la structure matricielle

Les tudes produites durant la derni re d cennie tendent d montrer que les organisations

adoptent plut t des structures matricielles, sur lesquelles se superposent la structure processuelle

et la structure fonctionnelle (Palmberg 2010, Ongaro 2004, Silvestro&Westley 2002). Dans les cas

tudi s, la structure fonctionnelle conserve un peu plus de pouvoir, mais travaille en collaboration

avec la nouvelle structure. Les cas o lharmonisation des processus et des fonctions a t la plus

r ussie pr sentent les pouvoirs des responsables des deux structures sur un pied d galit .

En revanche, la structure matricielle peut aussi mener des d sordres en raison de jeux de

pouvoir se d roulant entre les divers responsables des deux structures. En effet, les propri taires

sont imputables de la performance, mais nont pas pour autant le pouvoir sur les ressources

11

pouvant tre investies dans leur processus, ce qui peut cr er des tensions. De plus, dans les cas

quelle a tudi s, Palmberg constate que les gestionnaires ancr s dans la structure fonctionnelle

ont plus danciennet et refusent parfois de collaborer avec les propri taires de processus ayant

moins dexp rience. Il arrive cependant que le titre de propri taire soit donn des gestionnaires

fonctionnels hauts plac s qui cumulent les deux r les, ce qui vite ce type de situation, mais ce

nest pas toujours possible (Nesheim 2011). Une des difficult s suppl mentaires que pose la

structure matricielle est quelle risque daugmenter la complexit organisationnelle alors que

ladoption de la gestion par processus tait justement une fa on de la r duire (Palmberg 2010).

Ces propos sont aussi appuy s par dautres chercheurs qui soulignent linvestissement important

en ressources pour r ussir conserver deux structures de pouvoir (Markus et al 2010).

Dans les tudes sp cifiques au secteur public, certains auteurs affirment que la hi rarchie

fonctionnelle est trop forte et quil est ainsi impossible de l liminer au profit dune structure

processuelle (Kung & Hagen 2007). Ainsi donc, la seule fa on dint grer la gestion par processus

dans ce secteur serait dutiliser une structure matricielle. Un autre auteur affirme cependant que ce

nest pas un probl me parce que sorganiser par processus ne remet pas en cause la hi rarchie

traditionnelle contrairement ce que pr tendent les auteurs plus radicaux issus du mouvement de

la r ing nierie (Ongaro 2004).

Tableau 1.2 Avantages et limites des diff rentes structures

Structure fonctionnelle

" Sp cialisation du personnel

Avantages

Structure processuelle

Structure matricielle

est plus ais e

" conomies d chelle

" Alignement client

" Agilit et flexibilit

" Alignement client

" Agilit et flexibilit

Limites

"

Inefficiente

" Peu flexible

" Difficile implanter

" Ne convient pas toutes

les organisations

" Co t lev

" Jeux de pouvoir

" Augmentation

complexit

de

la

12

On peut donc penser que pour le secteur public, conserver une structure fonctionnelle forte avec

une structure processuelle faible est ce qui est le plus r aliste. Parall lement aux modifications

faites sur la structure, la gestion par processus exige aussi un changement dans la culture

organisationnelle.

L volution de la culture organisationnelle

Il est commun ment accept quune gestion par processus devrait changer la culture de

lorganisation pour quelle devienne orient e client . Selon

le paradigme

traditionnel,

lorganisation serait orient e sur elle-m me, ses activit s tant men es pour sa propre existence.

Un texte r cent pr sente la culture n cessaire la gestion par processus comme tant ax e

autour de quatre valeurs principales (Schmiedel et al, 2013). Ainsi, lentreprise cheminant vers

cette forme de gestion doit d velopper une culture orient e client, une culture dexcellence, une

culture de responsabilit et une culture de travail d quipe. Ces quatre valeurs seraient

compl mentaires et lorganisation devrait chercher les faire voluer simultan ment. Si une telle

volution naccompagne pas limplantation de cette forme de gestion, il y a de fortes chances quil

ne soit pas possible de conserver les gains de performance, les nouvelles pratiques n tant pas

suffisamment ancr es dans lorganisation.

Comment ce changement peut-il se concr tiser, sachant que la culture est l l ment le plus difficile

modifier dans une organisation ? cet effet, les outils de gestion par processus peuvent aider

modifier cette culture positivement (Harmon 2010 : 68). En effet, par la pratique, par lutilisation des

outils de fa on r p t e ou encore par la tenue dateliers dam lioration, la culture se modifiera

progressivement dans lorganisation. Cest pour cela que le changement de culture s tend sur une

longue p riode de temps, laspect de r p tition est fondamental.

Pour conclure, le changement de culture est principalement n cessaire pour la p rennit de la

gestion par processus. Bien quun changement de ce type puisse parfois sembler insurmontable, il

faut garder lesprit que le changement de culture est fix sur le long terme. Comme le rappelle

Jeffrey Liker (2008), si Toyota poss de la culture de performance la plus avanc e, cest parce que

cette entreprise a des d cennies de pratiques constamment valoris es et support es par la

direction. Cest aussi valable pour des entreprises qu b coises comme Industrielle Alliance, tr s

avanc e dans ce domaine.

Lun des plus grands changements de culture qui est survenu dans les organisations est la place

qui est d sormais impartie aux technologies de linformation et de la communication (TIC). La

13

gestion par processus leur accorde une place particuli re en raison de leur potentiel pour am liorer

la performance.

Limpact de la technologie sur les processus

La gestion par processus tait, lorigine, intimement li e la croissance et lexpansion des

nouvelles technologies. Informatiser un processus tait une optimisation en soi durant les ann es

1990. Aujourdhui, la gestion par processus nest plus uniquement une affaire de syst mes

informatiques ; la r organisation du travail permet dam liorer la performance des processus. En

revanche, les technologies de linformation et de la communication conservent un r le important

puisque leur apport peut permettre aux processus datteindre de plus hauts niveaux de

performance (Spanyi 2010).

Le premier apport de la technologie est celui de permettre lautomatisation dun processus ou de

certaines de ses activit s. Diff rents logiciels peuvent traiter des demandes de clients sans que

soit n cessaire lintervention humaine. Dans certains cas, celle-ci nest n cessaire que lors de cas

particuliers. Ensuite, la technologie peut aussi tre utilis e pour organiser les donn es issues dun

processus, ce qui permet dobtenir de linformation de gestion beaucoup plus rapidement. En ayant

des donn es concr tes sur les performances du processus, les gestionnaires auront plus de

facilit prendre les d cisions au quotidien. De plus, elle leur permettrait de se lib rer dune

certaine charge de travail, le contr le de certaines t ches pouvant tre effectu automatiquement

par le syst me informatique (Gulledge&Sommer 2002).

Un autre apport de la technologie est incarn par les syst mes de r f rentiels de processus qui

sont particuli rement importants dans les organisations se structurant autour des processus. Ces

syst mes, par exemple ARIS1, permettent de contenir la mod lisation et la documentation de

larchitecture des processus, facilitant la consultation et la compr hension quon peut avoir de

lorganisation.

Lautre domaine majeur dans lequel intervient la technologie est son support dans les initiatives

dam lioration et doptimisation des processus. Dune part, des syst mes dinformation de gestion

permettent de bien cibler les processus risque et ceux moins performants en ayant la

disposition de lorganisation des donn es pr cises sur la performance des processus. De plus,

linformation peut tre assez pr cise pour quil soit possible didentifier les sections dun processus

1 Architecture of Integrated Information Systems

14

qui sont la source du blocage. Par ailleurs, il est noter que des logiciels ont t d velopp s

pour simuler les nouveaux mod les de processus avant de les implanter, ce qui permet de faire

des changements beaucoup plus efficaces (M ller, 2007).

Les aspects pratiques de la technologie ont largement volu durant la derni re d cennie et son

impact positif sur la performance ne peut tre ignor . Cependant, les co ts reli s limplantation

dun syst me et son maintien ne peuvent pas toujours saccorder avec le contexte de restriction

des ressources dans le secteur public. Quen est-il des freins et des facilitateurs pour la gestion par

processus globalement ?

Facilitateurs et freins limplantation de la gestion par processus

Limplantation de la gestion par processus nest pas diff rente, du moins au d but, de

limplantation de nimporte quelle autre fa on de g rer ou de mener bien un projet (M ller, 2007).

Plusieurs faci...