Minist re de lEnseignement Sup rieur et de la Recherche Scientifique
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
Belhassen Guettat
Attention !
Ce produit p dagogique num ris est la propri t exclusive de l'UVT. Il est
strictement interdit de la reproduire des fins commerciales. Seul le
t l chargement ou impression pour un usage personnel (1 copie par
utilisateur) est permis.
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
Semaine10 : Gestion et Planification dun projet
Description
Planifier et d velopper des syst mes d'information peut ressembler une joute d' chec. L'ajout
progressif de diff rents syst mes rend plus complexe la gestion de l'ensemble. La t che de
planification est tr s exigeante, m me pour les v t rans de la gestion des syst mes. Le processus de
d veloppement est ni plus ni moins qu'un ensemble d'activit s requises pour construire un syst me
qui saura r pondre un probl me d'affaires et/ou une opportunit . Il est donc essentiel de bien
ma triser les concepts et les outils permettant de g rer rationnellement un projet.
Le corpus des connaissances en management de projet (PMBOK) est un terme g n rique qui englobe
la totalit des connaissances n cessaires pour la profession de management de projet. Comme pour
dautres professions, telles que le droit, la m decine ou la comptabilit , ce corpus d pend des
praticiens et des enseignants qui lutilisent et le font progresser. Ce corpus comprend la
connaissance des m thodes prouv es et classiques, largement utilis es, mais aussi des techniques
avanc es dont lusage est encore relativement limit
Objectifs Sp cifiques
D finir et d crire les l ments du corpus qui sont dun usage g n ralis .
Ma triser les concepts de la gestion et de la planification dun projet.
Ma triser les outils de planification, de gestion et de suivi dun projet..
Ressources Disponibles pour les Apprenant
Support de cours (Ac tates).
-
- Diapositives parap dagogiques (suppl ment).
- Documents lire et synth tiser.
-
tudes de cas en utilisant un outil de gestion de projets : MSProjet, Timeline, etc.
2
Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
1.NOTION DE GESTION DE PROJET
1.1. Quest ce quun projet ?
Un projet est un processus unique:
constitu dun ensemble dactivit s coordonn es et ma tris es,
ayant une date de d but et une date de fin (temporaire),
entrepris pour atteindre un objectif en conformit avec des exigences sp cifiques,
lesquelles comprennent des contraintes de dur e, de co t et de ressources.
Exemples de projets
Cr er son entreprise
D velopper un nouveau syst me dinformation
D velopper un nouveau produit, le mettre en production
Changer le style ou la structure de lorganisation
Acqu rir un nouveau syst me informatique
Construire une maison, une usine
Faire une offre commerciale
A propos de projets :
Dur e: de quelques semaines 5 ans (id al : de 6 15 mois)
Nombre de ressources: de 1 des milliers de personnes (associ es express ment pour r aliser le
projet)
Forme juridique: n ant, contrat de service, consortium, etc.
Localisation: de locale multicontinentale
Le projet se distingue du processus op rationnel :
o Le projet est unique et temporaire.
o Le processus op rationnel est r p titif et permanent.
3
Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
o Les 2 sont ex cut s par des hommes, disposent de ressources limit es, sont planifi s,
r alis s et ma tris s.
D finitions connexes
Programme: regroupement instable de nombreux projets (initiatives) contribuant la r alisation
dune strat gie
Sousprojet: partie dun projet, d fini, organis , planifi et g r comme un projet, souvent confi
un souscontractant
Processus : ensemble dactivit s corr l es, qui transforment des l ments entrants en l ments
sortants (ISO 12207)
1.2. En quoi consiste la gestion dun projet ?
Cest un processus constitu de 4 tapes:
e1) D marrage du projet (o on d finit le projet)
e2) Planification du projet (o on d crit ce quon va faire, et comment, avec qui, etc.)
e3) R alisation et suivi du projet
D marrage du projet (o on mobilise les ressources)
Suivi et direction du projet (o on assure lex cution du plan, du contrat)
e4) Cl ture du projet (o on apprend de ce quon a fait)
La gestion de projet comprend les 9 pr occupations du chef de projet:
p1) g rer le projet dans ses limites de dur e, budget, r sultats
p2) (faire) respecter le contrat, assurer lacceptation du projet
p3) optimiser les ressources du projet, motiver l' quipe de projet
p4) ma triser les achats, les fournisseurs et les souscontractants
p5) g rer les risques
p6) assurer la satisfaction et la loyaut des parties prenantes
p7) ma triser l'ensemble des communications (ext rieures et int rieures par rapport l'organisation
du projet)
4
Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
p8) contr ler l'impr visible (erreurs, v nements, changements, plaintes, etc.)
p9) assurer lad quation des objectifs du projet ceux de lorganisationm re
La gestion de projet est applicable aux projets de toutes tailles et natures; n anmoins, des
extensions propres au domaine dapplication des projets sont utiles afin daccro tre lefficience
des projets: par exemple, sp cificit s techniques, l gales, organisationnelles ou ding nierie.
Exemple 1: secteur de la tarification ONSS des prestations m dicales et pharmaceutiques) La
premi re pr occupation est fondamentale; on ne touche pas une des 3 limites sans effet sur
lune au moins des 2 autres.
Exemple 2: si votre budget est trop restreint, renoncez des r sultats souhaitables mais non
indispensables, plut t que de sacrifier les activit s de gestion de projet, dassurance qualit , de
communication etc.
1.3. Principes g n riques de la gestion qualit (dapr s ISO 9000), appliqu s la gestion
de projet:
Orient client : le projet doit viser comprendre besoins actuels et futurs du client, satisfaire
ses exigences et d passer ses attentes. En cas de conflit dint r t entre le client et dautres
parties prenantes, les int r ts du client pr valent.
Leadership (du chef de projet et commanditaire du projet)
Implication des parties prenantes
Approche par les processus
Approche syst mique de management (cf. les 9 processus composant la gestion de projet)
Am lioration continue (de projet en projet, au niveau de la Banque)
Prise de d cision bas e sur des faits observ s : La gestion de la qualit na de sens que lorsquelle
est fond e sur la preuve (enregistrements de qualit , m triques)
Advertisement
5
Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
Relations mutuellement b n ficiaires avec les fournisseurs
1.4. Quelques standard en gestion de projet?
M thodologie
PMI PMBOK (Project Management
Knowledge)
Institute Project Management Body of
Standard Qualit
ISO 10006 (Management de la Qualit Lignes directrices pour la qualit en
management de projet)
M tier du chef de projet (connaissances, exp rience, comportement)
IPMA Competence Baseline (International Project management Association)
2. LA GESTION DUN PROJET
2.1. Le Contexte du Projet
Comment synchroniser la d marche commerciale, et les tapes de la gestion de projet?
6
Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
Quelle est la logique de traitement dun probl me ou dune opportunit ?
1. Identifier le probl me, lopportunit
Lister les probl mes ou les opportunit s possibles
S lectionner un(e) probl me ou opportunit
V rifier et d finir le probl me, fixer lobjectif
2. Analyser le probl me
D terminer les informations conna tre
(Par exemple, les indicateurs de performance et de qualit relevants)
Collecter les informations
D terminer les facteurs dinfluence du probl me
Diagnostiquer; reformuler lobjectif
3. Concevoir la solution au probl me
Imaginer des solutions au probl me
S lectionner la meilleure solution
4. Impl menter la solution
Planifier la mise en Suvre de la solution
Mobiliser lorganisation
Ex cuter le plan dimpl mentation
5. Evaluer la solution
Mesurer limpact de la solution sur le probl me
D cider de la mani re de poursuivre la d marche
2.2. D marrage du Projet
Cest la premi re tape du projet. Le but est de (re)formuler le projet de mani re
7
Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
structur e, avant dinvestir dans sa planification, afin de permettre aux parties de d cider de leur
collaboration. Elle permet d viter tout malentendu entre le projet et la Direction ou le Client sur
les fondements du projet. Cette tape se pr pare id alement en partenariat avec les parties
prenantes du projet. Durant cette tape, le chef de projet produit la Charte du projet , qui
contient les l ments suivants :
Le contexte (du projet)
Les objectifs
Le p rim tre : le champ de l tude
Les contraintes
Les r sultats attendus
La d marche (les phases)
Lapproche
Les incertitudes (hypoth ses et risques)
NB. Il nexiste pas de structure standard pour les chartes de projet, cependant, on y retrouve
g n ralement les l ments pr sent s dans ce chapitre, plus si cela est exig par les d cideurs
une estimation globale du budget et de la dur e du projet pourraient tre int gr es. Lorsque la
charte de projet est approuv e (formellement par tous les d cideurs concern s), le projet est
officialis et peut tre planifi plus en d tail.
D marrer un projet, revient :
Identifier le projet : Donnez au projet un nom unique, qui lui donne une personnalit , qui
refl te ses objectifs et ses valeurs.
Prendre en consid ration Le contexte
De plus, on doit se poser les questions suivantes :
" Quel est lhistorique de la d cision? De qui manetelle?
" Quel probl me le projet estil sens r soudre ou viter?
" Quelle est la volont strat gique, visionnaire lorigine du projet?
" Quelles sont les conditions dexistence du projet?
" Qui dispose de quels pouvoirs par rapport au projet?
priori, la prise de connaissance du contexte peut influencer tous les l ments de la gestion
du projet.
Fixer les objectifs du projet (Objectives)
8
Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
Un objectif d crit ce que les parties prenantes attendent globalement la fin du projet, par
exemple : en termes de performances de lentreprise ou dun d partement. Tout objectif doit
r pondre aux crit res suivants:
" tre sp cifique (Specific),
" mesurable (Measurable),
" mobilisateur (Attractive),
"
"
r aliste (Realistic),
temporel (Time bound)
Un objectif nest jamais exprim en termes dactivit s (par exemple faire ceci) ; Un objectif peut
tre technique, financier, commercial, organisationnel, etc. Technique :
Analyse des parties prenantes
Le p rim tre (Scope)
La d finition pr cise des contours du contenu projet est essentielle pour ma triser le projet, c'est
dire pour convenir contractuellement si n cessaire de ce que le projet sera et de ce que le
projet ne sera pas. Durant la r alisation du projet, son p rim tre fera lobjet dune surveillance
stricte de la part du chef de projet, car toute modification entra nerait un changement des
conditions de r alisation (dur e et budget).
Les l ments qui servent d finir le p rim tre dun projet sont ceux que le projet va cr er,
modifier ou affecter, tels que :
"
"
"
"
"
"
"
les processus de lentreprise?
les d partements de lentreprise?
les localisations?
les applications informatiques?
les services ou produits de lentreprise?
les infrastructures de lentreprise?
les clients de lentreprise?
9
Enseignant : Belhassen Guettat
Advertisement
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
les parties prenantes?
"
" Les responsabilit s (leur r partition contractuelle) : du (chef de) projet, du client, des
parties prenantes, du fournisseur, etc.
Les Contraintes (Constraints)
"
"
Contraintes ext rieures impos es : Calendrier ( ch ances), Financi res (budget)
Techniques
R glementaires (proc dures, lois, normes)
Organisationnelles
(technologie),
(participants,
fournisseurs),
Interd pendances externes : Autres projets (r sultats entrants, sortants), Ressources
(politiques,
(intervenants de lentreprise, financement, soustraitants), D cisions
r glementaires, etc.)
Les r sultats, le produit, les d livrables (Results, Product, Deliverables)
Les r sultats sont les biens et services (les produits ) qui seront livr s durant et au terme du
projet, qui rendront le projet visible. On les appelle galement les d livrables du projet .
ce stade du projet, les r sultats auront un niveau de pr cision suffisant pour montrer leur
contribution latteinte de lobjectif du projet.
La d marche (Roadmap), les phases (Phases)
Tout projet sinscrit dans le cycle de vie dune solution un probl me, dune recherche de
progr s. Il est essentiel de conna tre (sil a d j fait lobjet dun choix ant rieur) ou de d terminer
(si ce nest pas le cas) un tel cycle de vie, en fonction de la nature des r sultats et des
caract ristiques du projet. Diverses approches existent, par exemple:
"
"
"
le mod le en cascade (Solution totale): maison cl sur porte
le mod le it ratif (Approfondissement fonctionnel progressif): gros Suvre, puis
finition, puis peinture, tentures et mobilier, puis domotique (v. Cr te)
le mod le incr mental ( largissement fonctionnel progressif): corps dhabitation, puis
garage, puis aile pour enfants
Chaque phase est marqu e par la r alisation dun ou plusieurs r sultat(s), d livrable(s) (p.ex.
cahier des charges, prototype); la fin de chaque phase, une d cision de type go, nogo est
prise et un transfert technologique se produit (p.ex. besoins vers design; design vers fabrication;
construction vers op rations)
Remarques :
"
Ling nierie simultan e (fast tracking) signifie que des phases avancent en parall le, dans
un but de compression de planning (pratiqu e dans lindustrie automobile pour diminuer
le temps de commercialisation ( time to market )
" Effet de ciseau (Ch. Midler): g rer un projet, cest d finir judicieusement la forme des 2
courbes (capacit daction sur le projet; niveau de connaissance du projet). Corollaire: Plus
un projet volue, plus le co t de correction dune erreur augmente.
10
Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
Ce mod le illustre la d marche en cascade , cest dire une succession d tapes allant de
labstrait (le conceptuel) vers le concret (le tangible) et lop rationnel. Chaque tape se termine
par la d cision de poursuivre ou darr ter le projet, ou encore de recommencer la derni re tape.
" Etude de faisabilit : V rifie que le projet est techniquement r alisable, Analyse,
recherche et tude de terrain, diagnostic.
" D finition des solutions : Repr sentation pr cise de lobjectif atteindre, tude des
solutions possibles et Choix dune solution.
" Conception d taill e : Pr paration des contrats de r alisation (qui contiennent les cahiers
des charges).
" R alisation : Ex cution des contrats. Se termine par une proc dure dacceptation
officielle
" Mise en Suvre : Mont e en charge et Ajustements de d tails
Les r sultats principaux et les points de rep re de ce type de projets sont illustr s dans le tableau
cidessous.
Remarque :
ISO 12207: Software Life Cycle Processes : il sagit dun cadre m thodologique int gr pour les
processus du cycle de vie des logiciels; il sadresse lindustrie du logiciel, et d crit les processus
11
Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
qui sont applicables durant lacquisition, la fourniture, le d veloppement, lexploitation et la
maintenance dun logiciel et dun syst me contenant du logiciel.
3. PLANIFICATION DUN PROJET
Quand planifier un projet ?
Rappel: un projet est constitu de 4 phases:
D marrage du projet
Planification du projet : Planification globale du projet, statique, ventuellement grossi re
R alisation et suivi
o Lancement du projet
o Suivi et direction du projet : Planification d taill e (pr cise) de chaque phase du
projet, pour assurer la gestion dynamique de ce plan
Cl ture du projet
La planification est donc une op ration qui se r p te au fur et mesure que la connaissance du projet
saffine ; suivant le sch ma suivant (les ciseaux de Ch. Midler), planifier un projet, c'est d finir la
forme de ces deux courbes et les articuler de mani re judicieuse; entre le point de d part gauche,
o , en simplifiant, on peut tout faire en n' tant s r de rien; et un point d'arriv e droite, o l'on sait
presque tout, mais o l'on n'a plus de degr s de libert pour tirer parti de cette connaissance. Dans le
m me temps, toute d cision de modification des objectifs ou des r sultats co tera plus cher (On
comprendra ainsi que la correction dune erreur co te dautant plus que cette erreur est d tect e
tardivement)
Comment planifier un projet ?
En r alisant, de mani re it rative, les op rations suivantes, lesquelles aboutissent la r daction
du plan de projet :
Dans le sch ma suivant, ces op rations apparaissent en s quence (ce qui est moins r aliste), et
sont affect es au chef de projet, alors que la contribution des autres acteurs du projet appara t
:
12
Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
Bureau de projet :
Le Bureau de projet ( Project Office ) est un organe de coordination des projets de lentreprise,
auquel les responsabilit s suivantes peuvent tre allou es :
1. Aide op rationnelle et logistique aux chefs de projets, qui lib re ceuxci de t ches faible
valeur ajout e, ou des t ches quils ne ma trisent pas compl tement, telles que
" laboration et mise disposition des outils, des standards en gestion de projet ; ces
standards concernent notamment les m thodes, techniques, proc dures
" Communication entre les projets
" Allocation des ressources internes aux projets (personnes, mat riels, salles, etc.)
" Gestion des contrats
" Gestion centralis e de la documentation des projets
2. Support organisationnel au management de lentreprise
" Surveillance du respect (par les projets) des options strat giques de lentreprise, et des
d cisions du Comit de Direction
" laboration et tenue dun tableau de bord des projets, des fins de
o
Advertisement
surveillance des d viations (en dur e, co t, qualit )
o aide la d cision darbitrage des ressources (par la gestion des priorit s)
o
information de la Direction de lavancement des projets et des difficult s
n cessitant une prise de d cision
" Communication aux int ress s des informationscl s des projets
" Evaluation des performances des projets, analyse des d viations des projets, et
recommandations dam lioration
" Tenue dun registre des risques des projets
La position dun tel organe d pend de son p rim tre daction et de son niveau dautorit ; par
exemple, sil supporte lensemble des projets de lentreprise, il sera plus opportun de le rattacher
en staff de la direction, alors que certains de ses services propres aux projets informatiques et
dinfrastructure pourraient tre pris en charge au niveau de la direction informatique.
Le Plan de Projet
13
Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
Le Plan de projet contient les informations suivantes :
"
"
"
"
"
Lorganisation du projet
Le plan de communication du projet
Le plan Qualit
Le plan de gestion des risques
Les plannings du projet
o des r sultats majeurs (phases et jalons)
o des activit s
o des ressources
o des paiements
o des livraisons; des achats; etc.
Le Dossier de Projet
Lensemble des documents de la gestion de projet, ainsi que les r f rences des r sultats produits
par le projet sont regroup s dans un dossier central accessible tous les acteurs du projet. La
tenue de ce dossier est de la responsabilit du chef de projet.
Le dossier de projet contient les l ments suivants :
"
"
"
La Charte du projet (version courante)
Le Plan de projet (version courante)
La documentation des phases (une s rie de documents par phase)
o Plan de projet
o R alisation et contr le
o Rapports, analyses de d viations
o Traitement des exceptions
o Correspondance
o Protocoles de r union
"
"
La documentation technique (le contenu)
Les achats
o Cahiers des charges
o Offres re ues
o Contrats, bons de commande
o Factures, Notes de Cr dit
14
Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
o Correspondance
4. DECOUPAGE ET ORDONNACEMENT DUN PROJET
En quoi consiste la d coupe dun projet?
D finir la structure des r sultats du projet (ࠠproduire/ acheter, et/ou d livrer)
D terminer la subdivision appropri e du projet (phases de r alisation)
D finir la liste compl te des activit s du projet (ainsi que leur s quence logique)
Pourquoi d coupeton un projet ?
Pour rendre le projet g rable, par le Manager de projet
Pour rendre le projet ma trisable, par les D cideurs et le Manager de Projet
Pour rendre le projet acceptable, par le client ou les utilisateurs
Pour rendre le projet r alisable, par l quipe de projet et les fournisseurs
Que structureton ?
Les r sultats techniques finaux
1. Les principes de d coupage
D coupage temporel : Bas sur lordonnancement des tapes interm diaires, les phases
logiques de l laboration des r sultats du projet, cest dire de leur cycle de d veloppement. Ce
mode favorise :
" Une visibilit croissante des r sultats
" Une progression croissante du projet
Avantages
Exemple :
" Le client peut valider et orienter le projet chaque tape interm diaire
" Le chef de projet peut baliser le projet
15
Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
D coupage structurel : Bas sur le contenu du projet, lorsque ce contenu est multiple On d crit
le PBS Product Breakdown Structure
Exemple :
Avantage :
Visualisation de la structure interne des r sultats du projet
Inconv nient :
Ne donne aucune indication quant au mode de progression du projet
Une telle structure est r alis e en r pondant aux questions suivantes :
" Que devonsnous produire / livrer ? (Produits, Services)
" De quels composants ( objets ) est fait chaque r sultat?
" De quoi avonsnous besoin pour ce faire? (Environnement)
" Pouvonsnous r utiliser les r sultats de projets ant rieurs?
D coupage structurel et temporel : En combinant les 2 approches on repr sente le
parall lisme logique des cycles de d veloppement des composants de la solution ; on produit ainsi
le WBS Work Breakdown Structure de haut niveau
Inconv nient :
Structure non orient e vers les r sultats mais vers les macroactivit s
16
Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
Avantage :
Repr sentation logique et facile comprendre (donc communiquer)
Exemple de WBS:
Autre repr sentation de ce WBS, plus pratique manipuler car permettant de descendre dans
plus de niveaux de d tail, et r utilisable dans les outils daide la gestion de projet
Les r sultats techniques interm diaires
Ces r sultats se d gagent des d coupages temporels, lorsquon r pond la question quel r sultat
mat riel produiton au terme de l tape (&) ?
Exemple : durant l tape tude pr alable , on produit un rapport d tude pr alable (dont on
peut donner la structure, les sp cifications format, langue, etc., les personnes destinataires, etc.).
Advertisement
ce stade, on distinguera les r sultats :
17
Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
externes (achet s)
o produits / services sur catalogue : sp cifiez et v rifiez la qualit
o produits / services sur mesure: en tant que client, exigez un projet g r par le
fournisseur, avec ses r sultats interm diaires que vous incorporez dans votre PBS
internes (fabriqu s / d velopp s), pour lesquels on se basera sur un mod le de processus en
phases (Lifecycle model) pour d finir le WBS, tel que lexemple bas sur le mod le en V
Les milestones, jalons
Le milestone est un tat de nonretour du projet. Il sagit dun moment dans lavancement du projet
qui servira de point de rep re pour le suivi du projet. Il sagit g n ralement de lexistence dun
r sultat qui marque lach vement dune tape du projet, et dont lexistence est la condition au
d marrage de l tape suivante du projet. Il est crucial que les milestones dun projet soient d finis et
approuv s pr alablement, afin que toute modification y apporter soit soumise d cision formelle
Exemples : cahier des charges approuv ; sp cifications fonctionnelles approuv es ; prototype valid ,
r ception provisoire dun lot.
A chaque milestone, le chef de projet value si les r sultats planifi s (command s) sont disponibles et
correspondent aux prescriptions de qualit ; au besoin, il ordonne de recommencer ou de corriger le
travail.
Les r sultats dassurance qualit
Aux r sultats techniques, on ajoutera les r sultats dassurance qualit , tels que :
"
"
"
"
"
Les crit res de qualit (sp cifi s par le client, lutilisateur)
Les valeurs minimales acceptables des crit res
Les plans et rapports des tests et v rifications
Les plans et rapports de revues conjointes de conformit
Les moyens planifi s pour assurer et mesurer la satisfaction des utilisateurs et autres parties
prenantes
" D crire les l ments de la qualit des processus
o
les proc dures et ressources associ es qui doivent tre appliqu es, par qui, et
quand, dans un projet, un produit, ou un processus particulier (tels que : Gestion
des changements, gestion des incidents, gestion des plaintes, gestion des achats,
prises de d cision, etc.) ; en g n ral, il suffit de se r f rer au Manuel Qualit de
lorganisation qui contient ces proc dures
o
les normes, m thodes et standards respecter
18
Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
o
les techniques et outils utiliser
o
les indicateurs du respect de ces proc dures (p.ex. tenue des r unions adhoc) et
indicateurs de performance des processus (p.ex. variances d lai/co t), nombre
derreurs d tect es)
Les phases du projet
D finir ensuite les phases du projet:
pour les projets simples, utiliser la d coupe de votre mod le de processus en phases
sinon
o d finir la s quence logique des r sultats
o
s lectionner les r sultatscl (les milestones)
o convenir avec le d cideur pour quels r sultatscl il prendra une d cision
dacceptation ou de rejet : lobtention de ces r sultats privil gi s marque la fin
dune phase
Les r sultats de gestion de projet
Enfin, sur la base des phases qui d terminent les moments privil gi s de replanification et
d valuation du projet, lister les r sultats de gestion de projet :
Plans, proc dures, rapports et autres documents produits par le manager de projet
Le manager de projet en produit pour chaque phase (ou mensuellement si les phases sont
longues):
o lintention de l quipe de projet
o lintention des souscontractants
o lintention du comit de pilotage, des utilisateurs
Les activit s du projet
Lorsque tous les r sultats du projet sont identifi s, on d finit les activit s n cessaires les produire.
Les activit s sont donc les sousprocessus ou groupements de t ches n cessaires la production des
r sultats. On parle aussi dUnit s de travail (Work Packages) Leur taille et leur nombre d pend du
niveau dexpertise et dexp rience de l quipe, des besoins de d tail pour estimer la charge de travail
et des exigences de suivi et de contr le de la r alisation. On dispose ainsi dun WBS d taill .
19
Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
Quelques Conseils :
Efforcezvous davoir un niveau uniforme de d tails dans le WBS
Restez concentr s sur les r sultats (car ce sont les r sultats qui permettront de mesurer
lavancement du projet (et pas la quantit de travail effectu !)
D finissez les activit s (le comment faire ) en fonction des comp tences de l quipe
Adoptez une attitude pragmatique, ouverte et pluridisciplinaire (faitesvous aider par ceux qui
ont plus dexp rience), et it rative (progressez par tapes successives).
Noubliez pas les activit s li es l tablissement, l valuation et lam lioration des
ressources du projet :
o
l quipe; les fournisseurs; les souscontractants
o
les standard, les m thodes, les proc dures
o
les infrastructures (techniques et outils de d veloppement, de test, dexploitation)
o
la logistique; la communication
o
les ressources financi res du projet, etc.
Exemple dactivit s n cessaires la production de r sultats :
Documenter la structure de projet (dans le plan de projet)
Deux niveaux de d tails sont n cessaires, afin de rencontrer 2 pr occupations:
Communiquer avec le client et le management, dans le cadre du suivi global et de la prise de
d cision: structure 2 niveaux (projet et phases, scind es par les milestones).
20
Enseignant : Belhassen Guettat
Universit Virtuelle de Tunis
Syst mes d'Information Pour LEntreprise
Gestion et Planification dun projet
Permettre au chef de projet de poursuivre la planification du projet (estimer la charge de travail,
associer des profils) et de le conduire: structure plus fine, ax e sur les unit s de travail ( work
packages ).
Il ny a pas de mani re id ale de repr senter une structure de projet ; elle doit tre compr hensible
par les lecteurs, et adapt e leurs pr occupations.
Compl ment : Voir dans les ressources jointes ce support lOrganisation dun Projet de
Communication
21
Enseignant : Belhassen Guettat