1- Choisir la définition correcte de chaque caractéristique de l’indicateur
1. Ne pas dépendre de l'interprétation de l'observateur
a) Objectif
2.
Lorsque cela est possible il vaut mieux construire l'indicateur sur
des données
b) Quantifiable
3. Tout jugement sur une situation suppose de disposer d'une
c) Consolidable
4.
mesure absolue ou relative de celle-ci
L'indicateur doit être réactif vis à vis du phénomène qu'il est censé
mesurer
5. Sa méthode de calcul est comprise et acceptée par ceux dont il
mesure l'action. Une opacité dans le calcul ou une trop grande
complexité peuvent le rendre inopérant. (C'est souvent le cas des
indices trop synthétiques)
Il s'agit d'une qualité technique de l'indicateur qui doit donner
toujours la même réponse lorsque les situations mesurées sont
strictement identiques
6.
d) Sensible
e) Simple et compréhensible
f)
Fidèle
7. Couverture intégrale du champ de responsabilité tant du point de
g) Exhaustif
vue de la performance que du pilotage
2- Quel est le lien entre le concept de performance et celle de Responsabilité sociétale des
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entreprises ? (2.5pts) (réponse figurant au commentaire de la diapo23 chapitre 1)
Le concept de performance au sein de l’entreprise se situe au cœur des attentes multiples, et souvent
contradictoires, de différentes parties prenantes aux intérêts disparates. Chacune de ces parties prenantes peut
influencer ou subir l’influence des actions de l’entreprise. C’est bien ce que sous-tend la théorie des parties
prenantes (ou stakeholder theory, opposée à la stockholder theory, théorie de la valeur actionnariale). Une
approche en termes de RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise), considère également que l’entreprise produit
des externalités positives ou négatives en direction de son environnement social et écologique .
La question qui se pose dès lors pour le management de la performance concerne la gestion de ces
contradictions. Plusieurs approches sont envisageables :
- Privilégier, comme le stipule la stockholder theory, la maximisation de la valeur actionnariale, donc privilégier des
indicateurs de performance financiers ;
-Rechercher au contraire un équilibre entre les diverses parties prenantes. Telle est l’idée de la stakeholder theory,
et de la notion de performance globale. On retrouve, cette approche dans les balanced scorecards de Kaplan et
Norton.
-Nier les contradictions, en découplant les points de vue. En d’autres termes, le directeur financier et le contrôleur
de gestion, privilégient des indicateurs financiers, le DRH des indicateurs sociaux, le directeur du développement
durable, des indicateurs sociaux et environnementaux, etc., chacun s’adressant à une partie prenante, en évitant
de « mélanger les genres ».
Exercice 1 :
1/5 Evolution du chiffre d'affaires
CA cumulé sur les 12 derniers mois
Taux de croissance du CA
CA du dernier mois
Explications
L'indicateur 1 peut facilement être mis en regard d'un objectif. L'indicateur 2 est trop abstrait. L'indicateur 3 ne montre pas
l'évolution.
2/5 Maîtrise des coûts
Coûts directs de production par unité
Évolution du coût des inducteurs de coûts les plus importants
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Coût de la main d'œuvre
2 et 3 sont plutôt des indicateurs de pilotage. Ici on cherche plutôt des indicateurs de résultat.
3/5 Nombre d'innovations séjours
Dépenses de frais de mise au point des séjours
Nombre de produits lancés depuis 12 mois
Nombre de chercheurs
1 et 3 sont plutôt des indicateurs de pilotage. Ici on cherche plutôt des indicateurs de résultat.
4/5 Maîtrise du Besoin en Fonds de Roulement
Nombre de clients payant en retard
Nombre de jours consacrés à la relance clients
Délai de règlement des clients
1 et 2 sont plutôt des indicateurs de pilotage.
5/5 Satisfaction clients
Enquête satisfaction clients
Nombre de livraison arrivé dans les délais
Nombre de produits retournés par les clients
2 est un indicateur de pilotage et 3 ne couvre pas toute la satisfaction des clients
Exercice 2 :
1. Quelles recommandations formuleriez- vous quant au choix des indicateurs ?
Combiner indicateurs de pilotage ( de moyens , d’activité, d’environnement, liés au plan d’action) et
de performance (indicateurs de résultat), indicateurs financiers et non financiers. Le TB doit permettre
aussi bien l’aide à la décision que le reporting.
2. Identifiez les activités du service, déterminer les objectifs et inducteurs de performance liés aux
activités du service d’approvisionnement. Identifier deux indicateurs pour chaque inducteur.
Activité
Objectifs de l’activité
A1. Gestion des
fournisseurs
1.1 garantir la qualité et
Advertisement
la fiabilité des
fournisseurs
Inducteurs de
performance
Respect des normes
Indicateurs associés
% de fournisseurs
certifiés ISO..
Nombre de
fournisseurs agréés
Respect des engagements % de commandes
livrées à temps
%commandes
conformes
1.2 assurer une certaine
indépendance vis-à-vis
des fournisseurs
Diversité des sources
d’approvisionnement
Nombre de
fournisseurs effectifs
A2. Gestion des
achats
2.1 acheter à des prix
compétitifs
Maitrise des termes de
négociation
Evolution des prix
d’achat /type
Advertisement
Respect du budget
Ecart sur prix
budgété/tonne
2.2 se faire livrer à
temps
Respect des délais de
livraison
Retard de livraison
moyen
A3.Contrôle de
qualité
3.1 garantir le respect de
la chaine de froid
Contrôle des livraisons
Délai de livraison
moyen
Nombre de contrôles
réalisés
% d’articles refusés
Nombre d’avaries
imputées au transport
3.2 gérer les retours et
les articles non
conformes
Respect des procédures
de Gestion des litiges
Dossiers en litige non
résolus